变革的目的与目标（你必须知道的3件事）
变革的目的与目标（你必须知道的3件事）其实，推动变革是有方法论的。今天就跟大家谈谈关于变革，你必须知道的三件事情是什么。然而，绝大多数企业不能灵活地快速做出改变。 据调查，创新、变革类项目的失败率高达75%。编辑 | 高维君变化是创业公司的常态。其实，大到战略调整、商业模式创新、架构调整、流程改造、文化建设、OKR推行，小到跨部门协同、日常工作里的各种制度推行，每一件事情对企业来说，都是一次“变革”。
► 高维君说：
抗拒是一种能量。它可能是一种强有力的力量，或令人恐惧的力量。当你清晰地了解它就可以更好地解决它，甚至你可以利用它更好地推进你的变革。
来源 | 高维学堂《变革领导力》直播课
高维学堂常驻导师 | 肖晔
编辑 | 高维君
变化是创业公司的常态。
其实，大到战略调整、商业模式创新、架构调整、流程改造、文化建设、OKR推行，小到跨部门协同、日常工作里的各种制度推行，每一件事情对企业来说，都是一次“变革”。
然而，绝大多数企业不能灵活地快速做出改变。 据调查，创新、变革类项目的失败率高达75%。
其实，推动变革是有方法论的。今天就跟大家谈谈关于变革，你必须知道的三件事情是什么。
第一是关于变革心智周期模型。
第二是人们对变革的三种典型态度。
第三是引领变革的八步法。
▲高维学堂常驻导师 肖晔
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变革心智周期模型
美国的变革心理学家Rick Maurer，他有一本书叫《遇墙皆是门——超越变革的阻力》，讲的是在变革当中的心态的问题。
他研究了很多没有成功或者是不尽如人意的变革，最后得出一个结论，很多时候事情没有达成预期，是因为我们太关注事情本身，而忽略了参与变革的人的心态的问题。如果人心没有跟你真正在一起，是很难获得可持续成功的。
首先我们介绍一下Rick Maurer的变革心智模型。
1、随机事件
Rick Maurer的研究指出，所有的事情都是从一个看似随机的事件开始的。
或许是我们从中看到了问题。它可能是痛点，也可能是机会。所以，随机事件可以是负面的，也可以是正面的。
这些随机事件就正如莫瑞尔先生说的“那些实实在在发生的，你没有办法控制的一些事情”，它可以是外部的，但是也有可能是内部的。比如人员流失带来了组织能力的流失，对客户反应太慢导致客户的流失等等。
不管怎么样，你下决心想去做变革这件事情，肯定是有一个契机的。
2、意识期
当他觉得下定决心说我一定要做点什么的时候，就进入到第二阶段，我们称为意识期。
莫瑞尔先生的说法是：“直面挑战”。在这个之前你都不认为那是个事儿，到这个时候，是真正下定决心一定要做些什么了。
这个过程有时候会非常的快，常常是当你看到了，就立马下定决心。这里主要有两种情况。
第一种情况是遇到危机。这是一种紧急的事件，不立刻解决就完了。另一种情况是，它可能是一个天大的机会。
这两种情况的区别在于，如果是因为危机发起变革，这个时候更多的是一种被动变革。你可能还没准备好，但是你必须要做出回应。而发现机会，你选择出手不出手，这是主动变革。
3、初始行动
接下来，老板肯定会出去找解决方案，如果公司里讨论不出来，你肯定要到外面去看。
我记得有一次是在深圳上课，有一个做餐饮的团队专门提前去参观了广州的一个网红打卡餐厅，去看别人是怎么做的，还做了很多小笔记。这种就是非常典型的初始行动，老板和核心团队出去游学，参观学习，然后所有人一起头脑碰撞，我们到底可以怎么做，我们先从哪些地方入手等等。
4、实施期
Rick Maurer的研究说，老板从前期的酝酿，到下决心要去调整，然后出去学习，这之后会进入到下一个阶段，我们称之为实施期。这时一定会做一件事情，就是跟团队做宣灌。
那么，当你跟团队做宣灌的时候，团队成员的人在哪里呢？特别是这些人的人心在哪里呢？
1）没必要做
我现在沙盘上放一个小人，假设他就是你的团队成员。他在在开会的时候第一次听说老板要推一个流程，他可能在想这是啥？有必要做吗？我觉得现在挺好的。
他还在随机事件状态，认为本来就没必要做，就是老板瞎折腾。所以当你推流程变革的时候，他虽然表面没说什么，但是他认为你瞎折腾，也不可能配合。
我现在又在沙盘放第二个小人，代表的是随机事件阶段的第二种心态。他可能早就听说了要做流程变革，但是不认为有变的必要性。他觉得现在就挺好，变革了又能怎么样，说不定还不如今天。
2）懵圈
现在我在沙盘上放了第三个小人，他开会之前已经看到了很多问题，也感受到压力，觉得真的是要做改革了。他认为有必要做，但是不太确定自己怎么参与进来，这属于懵圈的状态。
3）不认可
现在我放上第4个小人在初始行动这里。
我相信大家在推变革方案的时候，一般不会一拍脑袋就说一套指导方案，你肯定要先跟团队的一些人商量过，或许他们还给你出过一些主意。可是当你已经决定要干了，要跟团队做宣灌的时候，他有可能反而持观望的态度，他不确定这件事能不能成。
他会质疑你之前搞不定，现在能不能搞定，当然也不排除有的人可能因为你的流程拉通会影响到他的“既得利益”。有很多原因可能会造成这些人虽然和你商量过，也认为我们不能这么下去了，但是当你拉动流程的时候，他不一定跟你完全同频。
所以在你实施的过程当中，他有可能是墙头草，你很难推动。
4）先行者
当然我们不排除在组织里面也会出现一种跑到你前面的人，就是在你宣布之前，他已经自己开始尝试起了。他眼前可能有紧急的问题要解决，或是看到了机会，而且这件事情跟他高度利益相关，所以他等不及了。
但是现实中，超过90%以上的变革都是自上而下的，都是因为你是老板。因为你的经历、视野、格局，你所接触到的那些东西，让你有机会看到更多的画面。
5、融合期
变革之所以失败率这么高，莫瑞尔先生还提出一个很重要的原因——太多的团队把变革当成是项目来做。
这件事做完了之后，能不能沉淀下来很重要。那些没有真正成功的变革都缺少了后面的两个阶段。
当你的变革作为项目做完之后，必须进入到第5个阶段，我们称之为融合期。到了融合期，一定要让事情在组织内部沉淀下来，成为组织能力的一部分。
融合期有个说法特别直白，就是你做每一件事情有没有一个从项目转运营的过程。
从你一次性做成这件事情，到最后你用流程的方式把它锁定，你要看这个事情还能不能继续下去。不然项目经理走了，这事就没了。
所以，有一点很重要，就是在实施期甚至是在初始行动的时期，你就要把改革所涉及的人，特别是关键利益相关人全部列出来。记住，船在最后是要交出去的，并且交给的对象必须在船上。
6、平和期
融合期之后就是平和期。
所谓平和期，就是员工都不觉得这是一个变革，而是觉得就是这么做事的。
理论上来讲，一个变革成功，一定会对一个公司的文化产生影响。文化就是大家考虑事情的心态，做事的行为，如果大部分人都认为公司就应该这么做的，那才是一个变革成功的标准。
以上就是变革心智模型的6个阶段。
7、两个视角看沙盘推演
1）站在变革发起人的视角来看
如果这个事情是你发起的，不管你是老板还是变革的负责人，如果你没有意识到这些人处在不同的心理状态的话，以为开了个宣灌会就可以去做了，真正去推动的时候会很难的。
你想想，你从开始到真正下定决心去做，经历了随机事件、意识期、初始行动、实施期四个阶段，你是在很长一段时间的反复思考后才最终下定决心。
但是问题来了，这个心理过程是漫长的，不是你一夜之间的决定。你可能反复权衡，最后决定这么去做。而当你去开会跟你的团队沟通的时候，你的希望的答案是什么？
你希望今天说了要变，明天你的伙伴就接受，然后下礼拜就全心地投入进去。这就产生了冲突。
你不知道，你之前纠结的漫长过程，你的伙伴也同样要经历，他们正处在不同的心理阶段。他们对你的说法很困惑，因为他没有经历你之前的那一个纠结的阶段。
Rick Maurer认为，这件事情（白色的“船”）离这些人的心态距离（沙盘上的距离）越远，在实施的过程当中遇到的阻力就越大。
2）站在被变革者的视角来看
那么，为什么老板不早点说呢？
假设你是老板，从随机事件到意识期，当你看到一些迹象的时候，你为什么不跟团队说呢？因为你还没想好变不变，如果贸然就跟团队去说，很可能会引发混乱。所以你是老板的话，你是不可能在看到一些迹象后就去跟团队讲。
当你在意识期下决心要变，但你没有答案的时候，你会跟你的团队去做这种宣灌吗？你也很难，因为你不能抛出一个问题，然后说你也不知道该怎么干。
你会在初始行动的早期就跟全员宣灌吗？也是不可能。你更有可能会带着你的左右手或一个小团队一起探讨。
大家也可以想象一下，其实做老板也是很难的，他很难在很早期的时候就跟所有人去说这件事。
所以，不管是发起流程变革的人，还是被变革的人，大家的心理所处的阶段其实是有落差的，因为每个人所处的角色不一样。
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对变革的三种态度
人们对变革有三种典型的态度，这也是Rick Maurer先生的研究之一。
1、我不理解
当我们在推进变革的时候，有的人可能就是不理解。他不理解这个变革是什么，也可能不理解该怎么参与进来。所以你要去培训他，你要去反复的宣灌。
第一种态度是相对理性的，也是三种抗拒中最轻微的。他就是不理解，这中间很多时候就是信息不对称，所以你需要不停去跟他沟通。
2、我不喜欢它
第二种态度是对变革情绪上的反应，变革意味着不确定型，而人，天生就是对不确定性抱有恐慌和抵触。人们担心这场变革会使他们失去面子、失去控制，甚至失去工作。这是人之常情。
举个例子，比如说你突然在公司宣布咱们要做流程变革，大家头脑里第一反应：“你谁啊？”“你懂不懂我这部分工作”“我原来就工作就够忙的了，突然又冒出来一大堆额外的工作”“流程一拉通，我们部门是不是就要人员精简了”…它有很多的原因阻碍变革的推进，他们就不喜欢这个事情。这其实是感性的东西。
这种抗拒的情绪的力量非常大。你不能告诉人们“就去克服它吧”，并期待他们回答“哇，谢谢，我的确需要这样做”。这是不现实的。如果你自己亲身体验过，就能感受到它，好像自己的生存正处于危急关头。
沟通这一级别的抗拒是困难的。不管你的演讲有多么好，一旦大家听到“缩减规模”这个词，他们的思维和身体已经漫游到其他地方了，因为他们的思维已经被一个更重要的事占据了一一例如他们自己的生存。
组织通常不鼓励人们情绪化地做出回应，针对这种情形，要懂得聆听，耐心倾听他们的问题，听出他们的言外之意，并且解答他们的忧虑。
3、我不喜欢你
第三种态度是心理层面，这也是三种抗拒中最强的。它产生的原因排除了信息和情绪层面，而是内心深处层面不能接受。
他们可能是不喜欢你这个人，也可能他们喜欢你本人，但是并不信任或者说压根就不认可你这个人。这个背后其实就是一个信任问题，我都不信你，更不认可你要推动的变革。
变革中这种态度的危害是最大的，也是抗拒弥漫而导致变革失败的主要原因所在。我们一定要给予足够的关注。
针对这种情况，需要重建信任，比如说耐心的聆听对方的顾虑，坦诚沟通，消除过节，阐述里最终重新赢得对方的信任。
抗拒是一种能量。它可能是一种强有力的力量，或令人恐惧的力量。当你清晰地了解它就可以更好地解决它，甚至你可以利用它更好地推进你的变革。
在课堂上，每次我们讲到心智模型和三种态度的时候，大家的代入感都特别强。特别是电脑模拟推演环节，这是一个照镜子的过程，能够让人能看到自己所处的状态。
所以，当我们讲到变革这件事情的时候，你要尝试去区分一下，这个人对变革的态度到底是什么？他是三种态度里的哪一种？如果你无法识别，你就不可能正确地、理性地回应他。
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引领变革八步法
在推变革的过程当中，实际上是有一些方法论的。“变革之父”约翰·科特专门研究了很多成功的变革，他发现成功变革的人基本上都做对了8件事情，我们称之为引领变革的八个步骤。
推动变革的过程中，如果你能把人心的大概的状态判断完的话，你就可以用这个经典的方法论来应对对于不同阶段的人。
步骤一：增强每个人的变革紧迫感。
紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。
紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。
步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。
组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。
这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。
步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。
明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。
变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。
组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。
步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。
也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。
这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。
充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。
具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
步骤六：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心。
短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢并且逐步实现的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。
因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，为变革工作提供现实的证明，以鼓舞人心。
步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。
在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织共同的价值观，推进变革活动的深入。
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三点总结
第一是变革心智周期，因为变革是一个持续的过程，在这个过程重要识别关键利益人，你要主动地、不断地、持续地识别这些被影响的利益相关人，关注他可能所处的阶段是一个什么样的状态。
另外，你要尽可能跟你的团队建立一个变革的共同语言，这样你们复盘项目或者开项目推进会的时候，可以把人的部分，特别是人性的部分很好的带进来。
第二是三种态度的问题，关键在于怎么去识别，识别之后怎么去回应。
第三，在识别的基础上，我们谈了变革八步法，虽然管理变革是通过一些机制工具来做，但是我们希望你去引领变革，更多的是从人心的角度去入手。
如果想要你的变革影响面比较大的话，你要有变革领导力的一个部分，你要关注人心的部分，这个事儿才能搞成。
今天的分享也是构筑关于变革的共同语言，在你推进变革之前，至少要知道这三件事情，才能更好理解和化解变革中的阻力，提高变革的成功率
