云集品如何翻身（消费端的重塑尚未完成）

云集品如何翻身（消费端的重塑尚未完成）巴菲特反思表示，卡夫亨氏引以为傲的成本控制并不奏效，尽管许多食品公司提升利润的方式就是不做创新——「像是可口可乐在过去几十年里就没有改变任何配方」——降低成本也可以活得很好，这是巴菲特作出决定投资卡夫亨氏的核心逻辑之一，他说，「这是一个错误的判断。」风向再次倒向「渠道为王」的结论，距离终端消费者越近的商业设施，就越能掌握整个产业链上的话语权，众所周知，好市多是会员制零售的佼佼者，它的精品化战略，是为用户在有限的SKU里提供最优解，这也就意味着一件商品最根本的竞争力就在于它能否被摆放在货架上面，消费者不可能越过货架进行选择。不止如此，强势的商品品牌在当年是可以和沃尔玛、好市多等零售巨头叫板的，在这个过程里，弱势品牌相对应的则被清理出去，美国零售产业亦形成了宝洁-沃尔玛式的合作样板。但是世道逐渐变了。好市多在1992年创办了自营食品品牌Kirkland，现在的营收达到卡夫亨氏的1.5倍，换句话

文 | 阑夕

壹

伯克希尔·哈撒韦的掌门人、被信徒们尊为「股神」的沃伦·巴菲特在今年的股东大会之后接受了CNBC的一场专访，在长达三个多小时的对话里，他很少见的谈论了关于公司投资的一个失败案例。

卡夫亨氏食品公司的股价在半年以来跌了一半以上，其单季126亿美元的亏损，更是创下历史纪录，导致作为外部大股东的伯克希尔·哈撒韦同样损失惨重。

巴菲特在解释这个不甚理想的投资标的时，先讲了他小时候家里开杂货铺的故事——芒格也在他家的杂货铺里打过工——「我们对于货架上的商品应该卖多少钱，是完全没有任何话语权的。」

不止如此，强势的商品品牌在当年是可以和沃尔玛、好市多等零售巨头叫板的，在这个过程里，弱势品牌相对应的则被清理出去，美国零售产业亦形成了宝洁-沃尔玛式的合作样板。

但是世道逐渐变了。

贰

好市多在1992年创办了自营食品品牌Kirkland，现在的营收达到卡夫亨氏的1.5倍，换句话说，卡夫亨氏用了一百多年的苦心经营，最后还比不上一家只在750家好事多超市里贩卖的私有品牌。

风向再次倒向「渠道为王」的结论，距离终端消费者越近的商业设施，就越能掌握整个产业链上的话语权，众所周知，好市多是会员制零售的佼佼者，它的精品化战略，是为用户在有限的SKU里提供最优解，这也就意味着一件商品最根本的竞争力就在于它能否被摆放在货架上面，消费者不可能越过货架进行选择。

巴菲特反思表示，卡夫亨氏引以为傲的成本控制并不奏效，尽管许多食品公司提升利润的方式就是不做创新——「像是可口可乐在过去几十年里就没有改变任何配方」——降低成本也可以活得很好，这是巴菲特作出决定投资卡夫亨氏的核心逻辑之一，他说，「这是一个错误的判断。」

有趣的是，这种渠道倒逼品牌居安思危的供给侧改造，在数字经济繁荣的市场更加常见，且不会存在太大的惊诧和抵抗。

以拼多多和云集为代表的社交电商之所以在短短几年时间里迅速崛起——这还是在电商行业被公认为已经尘埃落定的格局当中——不仅是以微信为代表的社交生态势能正盛，更是受到产业升级的横向影响，把天时和地利两大利好抓在了掌心。

事实上，只能做生产、代工、贴牌，却始终树立不起品牌，素来都是中国在产业分工系统里的一大痛处，以致于像是网易严选这种单独拎出大牌供应商的名义、重新定义「官方正品」的生意，也能开辟一个不大不小的垂直细分市场，胜在聪明。

但是，局部的聪明拯救不了广泛的贫瘠，困扰中国制造商们的仍然是产能过剩和溢价不足，也就是说，就是大量的生产力堵塞在供应端，它们无法有效的在消费端转化为利润，最终积累形成风险的堰塞湖，环境稍微变化，就会死伤遍地。

从某种程度来说，中国的消费升级是快于产业升级的，从2010年到2017年，跨境电商的消费规模大涨5倍，从每年1.3万亿人民币到7.6万亿人民币，同时中国游客的境外消费规模，也在2017年成为全球第一，每年在境外买掉2600亿美元的商品。

与之相比，产业升级的难度，则要大上许多，因为制造端升级上去了，销售端若是跟不上去——也就是无人买单的话——升级就成了自寻死路。

「GQ智族」 曾经刊过一篇特稿，标题就很抢眼：「莆田的叛徒」。它讲述了一个坚持在莆田这个假鞋之都生产真鞋、并意欲创建品牌的创业故事，而这个长达十余年的努力，最终换来的是宗族疏离、同行排挤，以及耗尽多年积累的财富。

「由于品牌知名度低，订单规模小，他只得溢价采购原材料，价格上浮百分之三四十，高昂的设计成本只能以高昂的售价承接，然而没有多少人愿意花高价去买一个不熟悉的品牌，在同行们眼中，这是与莆田鞋的生存之道对着干。」

故事有一万种开头，结局却总是似曾相识的。

叁

据说刘强东曾在内部评价拼多多是「流量端的奇技淫巧，零售端的核心仍是供应链和物流。」这被京东的前高管认为是严重的误判，后者对媒体表示，「如果遇到一家成本比京东更低，效率比京东更高的公司，它一定会慌，但遇到跟自己完全不同的新物种时，它会从内心否定、甚至无视。」

这种来自行业的认知偏差，同样体现在云集这家公司身上，在社交平台里发展返佣关系——其实相当于PC时代淘宝客的推广模式——看起来不像是一个足够大的生意，但是云集2018年的营收已经和拼多多相差无几，其中超过1/10——大约15亿人民币——来自纯粹的会员付费。

这让云集得以在美国的资本市场，娓娓道来一个「中国版好市多」的故事。3月21日 作为中国领先的会员电商平台，云集正式向美国SEC提交了上市招股书 代码为YJ。短短四年，百亿市值，这也是继拼多多之后，新电商领域跑出的又一大黑马。

△5月3日，中国领先的会员电商云集在美国纳斯达克正式挂牌上市。

云集当然不是好市多，它和好市多的唯一相同，恐怕只有会员制这种运营模型，预先锁定用户固定消费在这颗星球上被普遍认为是资本回报率最高的商业模式，而云集拥有900万人愿意支付会员费，这让它在三年时间里，完成了从横空出世到赴美上市的整个过程。

好市多的会员权益，是可以享受遍布全美的门店里物美价廉的精选商品，复购率越高，「占便宜」越多。而云集的会员权益，除了同样可以享受会员价的商品购买渠道之外，最重要的是他们可以分销返利，参与瓜分商品利润。

同样是社交裂变，拼多多的用户把商品分享到微信群和朋友圈的目的，是为了砍价，一起购买的人越多，商品价格就越低，而云集的用户做这件事情，是为了挣钱，每一笔新的成交，都会为他创造一笔新的推广佣金。

而它们最终传导到供应链的信号都是相似的，即：以销代采的反向定制关系。

拼多多虽然是平台制的，但它也吻合「二八定律」的原则，80%的销售总额来自20%的头部贡献，云集的SKU也不高，它更像是一个shopping mall，靠着人头驱动的流量池为有限的商品冲刺销量。

这种能够在短时间内引爆巨大消费规模的本事，造就了所谓的社交电商能够宣称的「C2M」能力，对于供应链而言，现金流就是在荒漠里求生的水源，能够确定现金流的合作者，就是值得满足一切要求的上帝。

云集列举过一个例子，一家国产美容品牌在云集上架的一款美眼仪，依赖种草裂变一个小时狂销10万支，让生产商倍感震撼，以致于它开始和云集共同开发新品，发送数以百万的会员提交诉求，量身定做按需生产。

产业升级就是这么潜移默化的开始的：电商行业的渠道为王，最初是「挟流量以令诸侯」，凭借打破物理边界的获客手段和匹配效率，帮助商家找到潜在的消费者，从清理库存到加快周转，这是在流通环节的价值兑现；接下来是把顾客黏住，让他们告诉供应链需要怎样的商品，这就把消化订单更进一步，变成了创造订单，就理论而言，产能过剩不再存在，你有多少产能，就能卖掉多少的商品。

李总理曾对供给侧改革说过一段朴素的道理：「企业生产的最终目的是服务消费者，消费是生产最终的需求，我们所从事的一切生产，除了基本的战略储备外，最终都会转化为居民的消费品。」

百舸争流的创新背后，是万变不离其宗的本质。

肆

云集的创始人肖尚略是做淘宝出来的，说来也是阿里巴巴的尴尬之处，就是淘宝上的店主大多认为淘宝旺旺不是理想的客户沟通以及管理工具，只是买卖双方都不得不遵从阿里巴巴制定的规则——投诉纠纷只认淘宝旺旺的聊天记录——这才被动的使用这款官方软件，但是稍有机会，网店就会把客流导进微信群里进行上新通知和售后服务等工作，而用户也更习惯于在他们熟悉且高频使用的应用里接受这些信息。

△ 云集创始人、CEO肖尚略发表上市致辞

淘宝早年在被美资控股的易趣（eBay）「欺压」时，后者一度包下了彼时中国几乎所有一线门户网站的广告位，且签署了排他性的协议，不让这些网络媒体接受淘宝的广告投放。不得已之下，淘宝启动了名为「蚂蚁雄兵」的计划，把广告预算拆成零碎细小的一笔笔费用，通过广告联盟投向长尾的中小网站，夹缝求生的从竞争对手的围剿下突破，堪称奇迹。

事实证明，在学习如何更具创意的获取流量这件事情，互联网公司永远是「青出于蓝而胜于蓝」的，把顾客变成销售节点，把他们的朋友圈变成独立卖场，这又是传统电商难以企及的玩法。

后来阿里巴巴的曾鸣提出「S2B2C」概念，现在其实也被一众电商新锐们拿去发扬光大，以柔性供应链（S）为基础，生产商向无数碎片化的商家/流量主（B）供货，再由他们向消费者（C）出货，整条产业链处于高度敏感的状态，在逆向的信息传输里，C端要的产品被B端聚集起来，交给S端按图索骥，最终同时解决了生产效率和消费自由两大问题。

它有些零售行业的「SaaS」意思，也就是「商品即服务」，供应链所体现的价值，不止是它可以生产怎样的货物，更在于它拥有这种高度可定制化的服务能力，这会赋予供应链往上走的机会：当你可以更加体贴的满足用户时，你就有了溢价空间和竞争资源。

5月11日，云集举行四周年庆典并宣布云集商城正式启动。云集商城将秉承精选理念，严格把控入驻品牌品质，和「特卖」、「超市」一起成为拉动云集奔跑的三驾马车，为云集用户提供更丰富的高性价比商品，打造会员的“私人衣橱”、承包会员的“吃喝玩乐”，满足会员家庭式消费需求。

△ 5月11日，云集商城正式启动，将为以宝妈为主的云集用户提供更丰富的高性价比商品，打造会员的“私人衣橱”、承包会员的“吃喝玩乐”，满足会员家庭式消费需求。

这看上去是个有趣或是说矛盾的场面，中国的产业升级是从下沉市场开始的，那些想要摆脱作坊名声、变得「高大上」的品牌，必须先从低廉亲民的价格和超出预期的品质入手，就像志在攀上珠穆朗玛顶峰的探险家，迈出的第一步注定是在海拔为零的地平线上。

这是无法回避的现实，也就是在充当了数十年的世界工厂之后，中国企业的每一次努力，都要打碎一具历史的枷锁，市场是公正的，它不会主动排放座次，任何玩家的成就，都是它们亲手摘取的，没有一步登天，只有天道酬勤。

云集的投资方、钟鼎资本的合伙人孙艳华说：「零售这门生意，挣的就是效率的钱，就像撅着屁股在地上找钢蹦，你必须对每个环节有很深的洞察和实践经验，才有可能跑出来。」

的确，云集还在亏损，它在人口四倍于美国的中国，发展的付费会员只有好市多的不足1/4，未来还有很长的路要走。

伍

在梅丽尔·斯特里普和安妮·海瑟薇共同主演的电影「穿Prada的女魔头」中，初出茅庐的时尚杂志编辑因为设计师在两种几乎一模一样的颜色之间不知如何选择而感到可笑，而她的顶头上司、杂志主编则以无可辩驳的一番羞辱证明了她的无知：

「你刚才挑了那件蓝色的条纹毛衣，你以为你自己是按你的意思认真的选出这件衣服。但是，首先你不明白那件衣服不是蓝色的也不是青绿色或琉璃色，实际上它是天蓝色的，而你从没搞清这个事实；而实际上你也不知道，从2002年Oscar de la Rent的发布会第一次出现了天蓝色礼服 然后我记得，Yves Saint Laurent也随之展示了天蓝色的军服系列，很快的，天蓝色就出现在随后的八个设计师的发布会里，然后，它就风行于全世界各大高级卖场，最后大面积的流行到街头，然后就看到你在廉价的卖场里买了它。事实上，这种天蓝色，产生了上百万美元的利润和数不尽的工作机会，还有为之付出的难以计算的心血……你觉得你穿的这件衣服是你自己选择的，以为你的选择是在时尚产业之外，但实际上不是这样的，你穿的衣服实际上就是这间屋子里的人，替你选的，就是从这一堆玩意儿里。」

这段演绎或许也不局限于时尚产业，在任何产业链的分工体系里，价值水位的从高到低都需要经历漫长而复杂的传导，最终就像上述所言，消费者的每一次从货架上拿到的商品，其实都经历了难以言喻的争斗，但是他们只会看到包装、广告和价签，并以为这就是最佳的选择。

而时代的更替则在于，这项选择的权柄，正在由那些坐在办公室里自认为能够影响世界的精英，交接给终于真正能够将个人意志告诉工厂的买单者。