实施精益管理到极致的企业：与时俱进的精益
实施精益管理到极致的企业：与时俱进的精益想想，一个企业倒闭，还能要求员工免费工作吗？所谓忠诚度不是没有付出的、也不是没有条件的！所以，企业领导必须承担起领导企业兴衰的责任。 01世界三大精益生产体系TPS/DBS/BPS为什么都强调领导力！中国古语云：“县官不如现管”。群众看干部，党员看书记。TPS的方针管理、DBS的领导变革、BPS的经营业绩KPR分解，这些任务哪一项不要最高领导决策。对策不出前三排，问题还在主席台。
作者|精益工业工程
全文总计2982字，需阅读8分钟，以下为今天的益者原创：
为什么是家族企业？因为中国80%以上企业是中、小、微企业，其中家族企业又是这大部分企业的主力军。另外，也有很多人正走在创业的道路上，就专利的商业转化率而言，还有5倍的空间，也就是创业还是当前的主流。
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世界三大精益生产体系TPS/DBS/BPS为什么都强调领导力！
中国古语云：“县官不如现管”。群众看干部，党员看书记。TPS的方针管理、DBS的领导变革、BPS的经营业绩KPR分解，这些任务哪一项不要最高领导决策。对策不出前三排，问题还在主席台。
想想，一个企业倒闭，还能要求员工免费工作吗？所谓忠诚度不是没有付出的、也不是没有条件的！所以，企业领导必须承担起领导企业兴衰的责任。
【丰田历史上的裁员】
1949年年底，公司急需约2亿日元的过年周转资金，如果得不到银行融资便会倒闭。喜一郎亲自出面同银行交涉，银行方面尽管答应提供帮助，但是有附带条件，那就是要"从根本上重建丰田汽车公司"。其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的最重要的两点是:"分离销售公司"与"裁减过剩人员"。
丰田宣布裁员政策
喜一郎对第一个条件可以忍痛接受，但是非常不希望第二个条件成为现实，很早以前他就对公司高层领导们宣布过不要裁员。丰田既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。
经反复研究、公司方面发表了包括"募集1600名志愿辞职员工"内容的重建法案。喜一郎寻求工会方面的合作，他说:"要渡过难关，只有两条路可以走:要么解散公司，要么请一些人下丰田这条船。实在对不起，事情弄到这个地步，是我们高层干部的责任。"
丰田喜一郎与工会
工会与公司的协商僵持不下。在这期间，丰田汽车的产量直线下跌，公司每天都有巨大亏损，银行也拒绝再提供融资。为了打破这种争执不下的胶着状态，喜一郎毅然决定辞职，主动承担了他所说的"高层干部的责任"。
此后，1700名员工自愿提出辞职，比公司方面募集的人数还多出100人。丰田后来为这些自愿辞职的员工在其他企业就职给予了帮助。
1950年6月10日，历时两个月的罢工终于结束，丰田又恢复了正常的生产。7月，丰田自动织机制作所总经理石田退三接替丰田喜一郎出任丰田总经理，他在股东大会上宣布:"等到公司业绩好转了，我会把总经理的职务还给喜一郎。"
注：为了推进丰田汽车的一体化发展，1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。
后来的故事大家都知道了——小公司经历的所有困难大公司都经历过，只是困难实在太多，更关注问题解决。
不明白为什么很多企业为精益而精益——花冤枉时间和人力浪费、还不如玩呢。
从业务体系搭建上看，客户管理、投资规划、产品组合、资源储备、产能建设、计划管控、风险识别等等，要做到有针对性的精益改善，必须要求全局意识，才能调配资源、发挥潜力、达成业绩，这都需要好的领导力。
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重视人才培育和组织力构建
TPS体系的标准化课程和改善课程之父，加藤先生说：“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。石田退三“造车育人”更是融合到了日常管理的方方面面。
【将目标不断提高，将起点不断降低！——大野耐一】
首先提升第一个方法是什么呢？就是他基本的技能能力。做任何的岗位都要有些基本技能。
举个例子来说，现场现场级员工基本技能组装型的可能就是打螺栓、插插头等一些熟练技能，焊接能可能就是打焊点，根据工艺要求特点不同他的基础技能是不同的。
员工操作技能培训
但是说管理专业技能是什么？比如：财务人员有个最基本的技能就是增帐和入账，根据报销单、一个个财务数据开速的输入系统里面，每分钟应该输入多少条，应该有多标准。又比如设计人员，设计人员基本技能是什么呢？CPK制图，三维制图能力。
一个具有经验的管理者，首先他会区分这种基本技能，需要一个什么样的条件和能力，这是第一个。第二员工能力的增长并不是凭空来的，丰田每个部门里面根据他的日常业务，做这些日常的业务肯定有失败的地方。
比如说做设计的，设计失败了，导致一些失败的案例。财务管理：有一个财务数据没有统计好造成反复的算账，去核对。甚至一个采购，采购没有及时到货。而这些业务的工作当中发生很多很多失败案例和问题案例，那平时这些失败问题案例，要善于终结成一本失败手册。
博世生产系统/BPS 对主管人员的要求
很多企业花时间做的精益生产项目，对于丰田其实就是一个日常的改善活动——诸如TBP、QCC、自主研或标杆线、改善周...
03
企业变革是企业发展的主旋律
一谈到变革，大家就毛骨悚然的感觉；既充满了希望，也充满了恐惧。
希望是走出困境，恐惧是可能未来情况之于自己更糟糕。
这种无意识下的直觉是合理的：纵观中国历朝各代，没有几次变革是成功的，或者每次变革都充满了血雨腥风。即使放眼全球，变革的代价也是非常昂贵，甚至是伴随着自己和其它国家的动荡。
【历史的看待国家变革】
近代中国戊戌变法和日本明治维新运动拉开了两国的差距，即是变法成功与失败的差距，也是先进与落后的差距！
一个国家安安稳稳的不好吗，为什么要变法/改革？
中国从秦始皇开始封建制度延续了2000多年，至今还有封建残余的思想。从制度上讲明朝就是落后的制度，清朝就更甚；结局就是关闭与世界联系的海洋、没收劳动人民的农具阻止起义（从全球化的视角来看和掩耳盗铃没有什么区别：美国在独立战争、俄国在改革、邻国日本也在维新学习西方、而中国慈禧在垂帘听政），虽然延长了稳定的周期，但是没有改变历史的发展趋势。
商鞅变法、城门立木
无视环境的变化和采取应对之策，而人为的企图通过削弱下层建筑反抗的力量来延长统治周期；当两个国家发送碰撞时，就会非常缺乏组织力、凝聚力、竞争力，结果就是一败如涂地、再败如山倒。
一个企业也是一样的，制度允许有不同的声音；尤其企业新进人员往往踌躇满志、意图大展拳脚，但面对提出的问题用我们也知道、改变很困难、已经很多年了等来搪塞。
久而久之，没有达到企业换血的目标、优秀的人才流失、内部竞争力也没有提高；当外部环境发生变化时，很难应对恶劣的经营局面，说轰然倒塌都不足为奇。
所以，没有应用好员工的智慧，这样的浪费才是公司最大的浪费。
结语：为什么持续改善才是家族企业之道
如果把企业看成一个系统，那么这个系统是持续、动态的与外界环境发送联系，比如政策法令、经济周期、技术条件、供求关系、地区人口等等，也就是公司必须时刻保持与外界的敏感和做出对应的决策。
短时间不为所动可以，公司还是可以运转；但时间一长，内部赶不上外部环境的变化，就亟需变革，通常变革都是失败的！
20年世界500强——中美日德英法企业数量推移图
日本的持续改善给世界传达了一种新的思想：循序渐进的改善，虽然痛苦、麻烦但能接受，也不至于掉队，可以阻挡温水煮青蛙的局面。
【对过去的认知指引着你的未来… ——丰田佐吉】
为什么一个公司大了，改善非常困难？因为内部已经塑造了一种自组织、自优化的环境；当外部环境变化时，内部很难意识到，因为每个部门、人员都沉醉在自己的工作中，看到轰轰烈烈、你追我赶的生产场面、对于不合理的也认为理所当然；更何况一个人的力量非常有限。
这也难怪大野耐一、丰田章男在谈持续改善与变革时大众都认为业绩辉煌而他们感到危机重重。
对于这个问题丰田章男在2020年6月的股权会议上这样说：
“我想向大家传达的是，我希望在丰田工作的每一位员工，都不要把自己放在第一位，而是‘为了国家’，‘为了客户’，‘不是为了自己，而是为了某个别人’而努力奋斗，我希望你们都是抱着这种情怀工作。”
做为家族企业，丰田为我们打了一个样；其经营理念与精益体系值得认真研究和学习。
