预算管理应该看什么书（读书笔记全面预算管理）

预算管理应该看什么书（读书笔记全面预算管理）——事业部型组织机构特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权成为投资中心；其下属分公司对各自可控成本及收入负责成为利润中心；企业集团和各分公司下属的制作中心等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在此，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司或集团总部，再由其向预算管理委员会汇报。——直线型组织机构属于集权型管理，权力比较集中，下属部门自主权比较小，特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。在此，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成

一、 预算执行

预算执行前奏：预算审查通过——预算分解下达——预算的讲解

预算执行条件：会计制度、组织机构、信息沟通

配套的会计制度＝责任会计体系

——责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。

——责任中心是责任会计体系中的首要问题，如何建立和建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制和考核的要求。制造型企业包含成本中心、利润中心和投资中心。成本中心指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心，对这类责任中心只考核成本而不能考核其他内容。利润中心指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。其中成本和收入必须是可控的，工作业绩的考核的重要指标是可控利润即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。投资中心指既要发生成本又能取得收入获得利润，还有权进行投资的责任中心。不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。

健全的组织机构：直线型组织机构／事业部型组织机构

——直线型组织机构属于集权型管理，权力比较集中，下属部门自主权比较小，特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。在此，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级汇报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报。

——事业部型组织机构特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权成为投资中心；其下属分公司对各自可控成本及收入负责成为利润中心；企业集团和各分公司下属的制作中心等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在此，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司或集团总部，再由其向预算管理委员会汇报。

顺畅的信息沟通：原始数据／ＥＲＰ系统／预算系统管理

二、 预算控制

控制目的：1、履行企业战略（预算控制过程中需要连续不断

进行大量的测试以发现企业的战略是否可以实现，预算控制又为企业战略框架内计划和控制上的战术活动提供了丰富的信息，通过预算控制还能发现新的机会或预算中的缺陷，为管理层的决策奠定基础。）2、确定企业管理控制的关键环节（企业管理控制过程中的关键环节并不一定都是很明显的，有一些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略了，通过预算控制中对企业各部门、各生产环节的实际经营情况的关注，可以发现被管理者们忽略的重点。）3、控制成本和费用支出（预算控制可以通过以下措施实现对成本、费用支出的合理化控制：a、要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。b、把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确定的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。c、监控并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。以可控成本为核心，每个员工拿到的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用支出，可控成本需同时符合三个条件，责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本、能够对成本进行计量、能够通过自己的行为对成本加以调控。）4、控制利润和损失。（预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提供对销售/对生产/对贸易环境等问题的预警，使企业及时掌握。）5、控制现金流量（持续关注现金流动比率和时间，为过度贸易引起的现金状况恶化提供预警，控制进出各预算中心的多余现金流量和对闲置现金进行有效管理，控制境外筹资和现金流动，以及不同币种汇率变动对企业经营和影响。）

控制原理：１、紧控制（严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩，将工作压力层层传递，保证企业总体生产经营。遵循紧控制原理时，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。每段期间都要将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准则应考虑调整措施。管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评价。加工制造行业多行此法。）２、松控制（对责任人的考评标准比较灵活，企业将管理权力下放，给下级人员足够的独立空间，以发挥自身管理优势。遵循松控制原理时，预算并不看做是对责任人的约束而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况要上报决定。房地产建材行业多行此法。）

控制形式：外部控制（客观存在矛盾，企业无法回避，期间相对稳定，没有控制作用）内部控制（自我控制／管理控制／例外报告）　——自我控制：主观能动性，上级的指导培训，激励措施与职业通道

——管理控制：规章和条例，预算手册，产出控制，预算信息系统

——例外报告：针对控制过程中发现的重大差异采取财务管理行动的原则。例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制（包含预算执行中的事中控制和预算完成后的事后控制）和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。

控制内容：

一、 经营预算控制

１、 销售预算控制（目标：销售价格和销售数量）：区域或细分

市场销售管理专人专责；建立销售预算完成计划时间进度表以随时检查预算完成情况；建立有效的评估程序，对各阶段预算执行情况进行评价；销售存货期初期末预算控制。

　　２、生产预算控制：产量预算控制（由标准存货周转率和销售预测决定存货数量之增减，预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量）、直接材料预算控制（通过预算控制直接材料存货，使相关责任人员能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料——要求必须做到：保证生产所需材料供应的连续性；在因季节性等因素造成的材料供应短缺时设法提供充足的材料供应量；随时预期价格波动，做到防患于未然；以最少的处理时间和成本储存材料，并防火防盗及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期／过剩／陈旧的材料项目降到最低程度；这要要求可以通过定期汇报、定期检查、限定材料存货最低最高量等手段来实现。通过预算控制直接材料消耗，提高生产过程中的材料利用率，方法有限额领料制、配比领料制、盘存控制法）、直接人工预算控制（通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额；监督劳动生产率情况）、制造费用预算控制（可控因素；不可控因素）。

３、成本、费用预算控制：成本预算控制（在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料／直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施）、销售费用预算控制（与产品销售数量成正比的变动销售费用，如销售佣金／包装费／运输费等，一般在不影响销售的前提下控制其单位消耗；与产品销售数量没有直接关系的固定销售费用，如广告费／销售部门管理人员工资等，一般以总额控制为主，如限制期间广告费用支出等）、管理费用预算控制（分门别类进行控制，按费用预算总额法控制。如对于可能发生的坏账，事先应该按照应收帐款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账准备，如果实际发生的坏账超过了预算数额，则在核销时应由有权控制的部门核准，并查找发生超额坏账的原因，写出报告）。

二、资本支出预算控制：分为三个阶段，第一阶段是正式授权进行特定资本基本上的计划，第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制，设立专门档案记录并形成进展情况报告，报告项目包含成本项目、收入项目、进度报告和其他需要说明的情况报告，第三阶段是资本项目完成后的记录在案。

三、财务预算控制：主要是针对现金预算进行控制，对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价，保存逐日或更长间隔期间的现金状况资料，企业管理层可以采用如下手法延缓现金流量不足：加强应收帐款的催收力度，减少付现费用，延迟资本支出，推迟等付的款项，在不影响生产经营的基础上减少存货数量。

针对预算控制中可能出现的问题，需对如下问题加以关注，财务指标和非财务指标的控制原则、偶发因素的应对措施、通货膨胀带来的影响、预算项目的可控性划分、信息传递失败贻误战机和计量计算错误处理系统。

三、预算变更（对预算执行中发现的错误和由于环境因素变化所造成的不恰当的预算标准进行更改，更改要求由具体的预算执行人员提出，根据基本的更改审批程序，视重要程度由相应级别的管理人员批准并经预算管理委员会审核）

预算变更产生原因：１、时间变化原因（预算编制环境和执行环境不同，预算编制人员和执行人员不同，预算编制中的短期目标和执行中的短期目标不同）２、空间变化原因（进行预算编制和预算执行部门和人员不同，预算框架体系、关键数据、重大任务主要由财务部门、预算管理部门特别是企业高管人员参与制订的，但是预算执行中的基层具体工作部门和人员并不一定都能很好地理解和认同企业战略目标和决策依据，从而形成管理错位现象）

预算更改基本程序：１、由预算具体执行人员发现和报告预算错误和环境变化需要引起的预算更改，将报告呈送主管人员，报告内容有原有的预算标准，需要更改的理由，更改预算之后可能出现的结果和相关人员签字。２、主管人员审查预算更改报告，判断是否需要修改，并将修改情况写成报告报预算管理委员会审批。３、跟踪预算更改后业务进展。

四、保障机制

１、企业目标：宗旨、使命、发展战略、经营目标；２、企业文化：共同愿望、全员参与、沟通渠道；３、制度保障：财务会计制度、生产管理制度、质量管理制度、评价激励制度（业绩评价制度和奖惩激励制度）

（（杨安平整理于2008年度，本文为当年作者专为企业培训而作的学习笔记，参考摘录了《全面预算管理》相关著作，在些向原书作者表示感谢！））