校长管理能力提升培训心得（浅谈校长如何提高学校管理能力）

校长管理能力提升培训心得（浅谈校长如何提高学校管理能力）德鲁克说：“领导者是拥有追随者的人。没有追随者就没有领导者。”校长作为领导者，其主要的工作是识人和用人，用人所长，释放潜能。校长的领导力是关于如何做人，而不只是关于如何做事。帮助教师取得成功，学校也就更能成功。校长要将教师的愿景提升到一个更高的境界；要花心思设计有意义、有挑战性的工作，让教师在工作中富有效率，通过工作体现自身的价值。而要做到这些，校长就要谨慎使用自己的权利，要以自身的影响力来影响教师的积极性，让大家发自内心地追随你。让学校的教职员工都拥有相同的使命感，是校长领导力的重要体现。使命应该是刻在每个人心上的，是学校每位成员都要时刻牢记的理念。使命指明了方向，是学校做什么和不做什么的依据，是学校存在的目的和原因。确保立德树人的根本任务的落实，为教师谋取更好的发展机会，提前预判教育变革的趋势，把学校办成示范学校等，都是使命感的具体体现。校长这个职业很独特。绝大多数的校长都是从教学一线

全文长 3400 字，阅读大约需要 5 分钟

浅谈校长如何提高学校管理能力

——读《当校长遇见德鲁克》有感

作者：郑春雷，蚌埠市沫河口中心小学

校长这个职业很独特。绝大多数的校长都是从教学一线选拔出来的，那些在学科教学方面成绩优异的教师，各方都寄予厚望，被一步步地推送到校长的岗位上，期望他们在教育管理方面也像课堂教学那样有突出的表现。但教学能力和教育管理有着很大的差异，并不是每个优秀的教师都能胜任教育管理的职责的。《当校长遇见德鲁克》一书，从管理大师彼得·德鲁克的管理思想中汲取智慧，对校长应该在学校管理中扮演怎样的角色、该如何实施学校管理、该如何发挥人的潜质等进行了系统的阐述，对校长从经验管理走向科学管理有着重要的指导意义。

校长应具备的领导力

校长领导力的高下，从其所遵循的价值观就可以看出端倪来。作为校长，首先要树立正确的价值观，在此基础上，通过提炼、转化，形成学校的核心价值观，使之成为师生的共同追求和理想信念，以此确立学校的办学理念，来引领学校的发展。

让学校的教职员工都拥有相同的使命感，是校长领导力的重要体现。使命应该是刻在每个人心上的，是学校每位成员都要时刻牢记的理念。使命指明了方向，是学校做什么和不做什么的依据，是学校存在的目的和原因。确保立德树人的根本任务的落实，为教师谋取更好的发展机会，提前预判教育变革的趋势，把学校办成示范学校等，都是使命感的具体体现。

德鲁克说：“领导者是拥有追随者的人。没有追随者就没有领导者。”校长作为领导者，其主要的工作是识人和用人，用人所长，释放潜能。校长的领导力是关于如何做人，而不只是关于如何做事。帮助教师取得成功，学校也就更能成功。校长要将教师的愿景提升到一个更高的境界；要花心思设计有意义、有挑战性的工作，让教师在工作中富有效率，通过工作体现自身的价值。而要做到这些，校长就要谨慎使用自己的权利，要以自身的影响力来影响教师的积极性，让大家发自内心地追随你。

校长如何实施学校管理

今天的教育，正走向个性化的大众教育阶段，正逐渐呈现出重视个性化发展、创造性发展的教育。面对这样的教育新时代，教学能力和专业技能不再是衡量教师专业水平的核心指标，而是底线要求，学校将更加注重教师工作中呈现出来的热情、精力充沛和持之以恒的职业精神。

在这样的背景下实施学校管理，校长必须对学校以及教师的特质有十分清晰的认识，并对“我们的学校应该是什么”这样关乎未来发展的问题进行认真的思考和回答。我们都知道，未来是不确定的，所以这样的问题的答案也不是显而易见的。意识到这一点的校长，自然就会明白教育必须回归初心，把为学生创造价值、把满足学生的需求作为学校办学的核心和抓手。

教师的教学需要反思，做到“一日三省吾身”，学校管理也要落实“经典五问”，让历久弥新的管理智慧在学校的规划和日常管理中发挥更大的作用。

这五个问题是：第一，我们的使命是什么？使命之所以重要，是因为他事关学校存在的意义和目的，它是规划的依据，是成果的评估检验标准。第二，我们的服务对象是谁？我们需要界定谁是首要服务对象，谁是支持性服务对象。服务对象是随时间和环境变化的，服务对象是谁会影响我们的接触方式和推广策略。还要弄清楚谁是非服务对象，不至于因此浪费时间和资源。第三，我们的服务对象重视什么？高明的做法，是由学校主动创造和满足服务对象的潜在需求，为他们提供超出期望值的产品和服务。第四，我们追求的成果是什么？要把服务对象及其认定的价值与学校追求的具体成果对应起来。第五，我们的计划是什么？计划是围绕学校的使命展开的，有具体的行动方案，有周详的预算和实施的步骤，并准备好充分的资源。

在落实“经典五问”的基础上，校长要认真做好五个方面的工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

德鲁克希望用自我控制的管理来代替被别人操控的管理，最大化人的价值。这正是目标管理的真义。目标管理是学校发展的客观需求，强调的是管理者的责任和奉献，是团队合作和共同目标。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以，学校的使命和任务，必须转化为每个人的具体目标。个人目标是每位老师弄清楚学校的整体目标后甘愿承担的责任。校长要明确，设立目标的第一责任人是全体教职员工，自己不能越俎代庖。自我管理是人事上的革命。它要求教师都从首席执行官的角度思考问题和从事教育工作，展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。

实施目标管理的第一步，是校长和全体教职员工有强烈的使命感。这个使命感必须足够大，大到能装下一群志同道合的人。这个使命感也必须立足现实，这样才能让人从使命中汲取力量。同时校长需要有完整的教育理念，要切实尊重团队中的每一个人。第二步，是校长要和团队成员共享目标，要花更多的时间让员工牢记对于学校而言什么才是最重要的。校长应该成为一名“首席解释官”，让办学的理念深入每位利益相关者的心中，实现“信念共享”。要积极推进校长和教职员工之间就学校发展重大问题的沟通和讨论，让其成为教师教师倾诉心声、凝聚共识、建设文化的过程，以便将学校的目标变成每位老师自己的目标，将学校的计划变为每位老师自己的计划。对话的能力，提问的能力，反馈的能力是校长的目标管理中要着重提升的三种能力。第三步，是自上而下地释放权力，让教师权责相宜，在承担相关责任的同时，也赋予他相应的职权，充分发挥教师的主观能动性。

人的管理是关键

在知识经济的社会里，学校承担的重要责任，是培养出15-20年之后真正能带领人类迈向未来的人才，也就是在快速变化的社会中能不断发展的人才。校长自己要明白，今天的学校，教师已经代替校舍、教材成为学校最大的资产，以校长为代表的管理团队，必须花时间跟老师们一起工作，想方设法提升他们工作的成效，让他们在工作中找到成就感和满足感，优化每位老师的生产力，这样才有可能落实学校的各项责任，把学校的愿景转化为现实。

德鲁克强调，要领导他人，必须从管理自我开始。因为管理他人的能力，从来不会也不曾超过自我管理的能力。德鲁克推荐的管理自己的方法之一，就是记录自己每天的工作时间，对自己的工作进行经常性的“体检”，从而了解自己在轻重缓急方面的安排是否得当，工作的重心把握的是否准确，时间的浪费是否得到了有效的控制。德鲁克说，“‘认识你自己’这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，‘认识你的时间’却是任何人只要肯做就能做到的，这是通往贡献和有效性之路。”校长要通过实践管理，明确处置要事的四个原则，尽量把重要的事情在变得紧急之前处理好，先处理重要而不紧急的事，让自己有机会在没有压力的情况下有更多思考和准备。

有效的激励，是校长实施学校管理的法宝之一。要理解激励，就必须从尊重人性出发。管理面对的是人性的善与恶，管理者要激发和释放人的善意和潜能，培育每个人的敬业精神，而不是总想着利用人性的弱点。教师最迫切的需求是激励他们行动的主要原因和动力。激励就是通过满足老师的个人需求，使他们自愿尽最大努力来实现学校的目标。麦肯锡顾问公司曾对经济和非经济激励进行调查，发现排在前三位的最有效的激励均为非经济激励方式，包括：来自直接上级的表扬和嘉许、来自领导的重视、以及领导项目或者任务小组的机会等，排在第四位的才是基于业绩的现金奖励等。

德鲁克总结的六条激励路径，很值得校长们学习和借鉴。一是理解老师是谁。管理者要花时间更有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们，倾听他们，质疑和鼓励他们。二是慎重安排职务。慎重、系统地安排老师到富有挑战性的岗位上，是激发老师干劲的先决条件。三次设定高绩效标准。校长要让老师们学会自我鞭策，最好的办法就是提升他们的使命感，或授权他们负责有挑战性的工作，把焦点放在更高的目标上。四是给老师提供工作所需的信息，让他们了解实际情况。要让老师知道自己所负责的工作，对学校、对团队成功具有哪方面的意义。五是培养老师拥有管理者的愿景。只有老师能站在管理者的角度看待学校，认为自己的工作绩效将影响学校的未来，他才会主动承担起追求最高绩效的责任。六是通过示范来激励。校长的以身作则很重要。

《当校长遇见德鲁克》一书，就像一个有很多学校管理妙计的锦囊，为校长所用。一个优秀校长的管理智慧，要有深厚的理论积淀，要有丰富的教育实践，要有独到的创新思维，更重要的是要有人文管理的思想。多一份关心、一份鼓励、一份宽容、一份赏识，调动师生的积极性，既让师生自己主动发展，更让学校持续发展。