海氏职位评价分析法（工作评价方法之海氏工作评价系统）

海氏职位评价分析法（工作评价方法之海氏工作评价系统）（4）评分法或评点法，先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每个因素项上的得分。然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分，最后按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。7374工作评价可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法分为定量和定性两种。定性的方法主要针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征，如排序法和职位分类法；定量的方法侧重于对职位特征的分析，需要设计工作评价要素及其定义，并详细说明，以此来对每一个岗位进行评价，获得评价分值，由此来进行比较。根据岗位比较对象这一维度也可以将工作评价方法分为两类。例如，要素比较法和排序法，直接将工作与工作进行比较来确定岗位价值；评分法和职位分类法将工作与某些尺度（如等级尺度和工资尺度）比较，从而形成职位序列。定性方法 定量方法排序法 要素比较法职位分类法 评分法 岗位与标注比较岗位间相互比较从各个因素来评

工作评价方法

（1）理解工作评价方法的类型、划分标准。

（2）理解各种类型的工作评价方法的特点与操作。

（3）掌握四种工作评价方法的实施环节关键点。

（4）区分各种工作评价方法的优缺点。工作评价方法发展至今，大概有上百种的方法，在欧洲，被广泛使用的工作评价方法超过100种，最常见的工作评价方法包括以下四种。

（1）排序法或排列法，比较对象是职位整体，而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。

（2）职位分类法，首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级），然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。

（3）要素比较法，先决定职位比较因素（如技能、职责、工作条件等），在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。

（4）评分法或评点法，先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每个因素项上的得分。然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分，最后按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。7374工作评价可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法分为定量和定性两种。定性的方法主要针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征，如排序法和职位分类法；定量的方法侧重于对职位特征的分析，需要设计工作评价要素及其定义，并详细说明，以此来对每一个岗位进行评价，获得评价分值，由此来进行比较。根据岗位比较对象这一维度也可以将工作评价方法分为两类。例如，要素比较法和排序法，直接将工作与工作进行比较来确定岗位价值；评分法和职位分类法将工作与某些尺度（如等级尺度和工资尺度）比较，从而形成职位序列。定性方法 定量方法排序法 要素比较法职位分类法 评分法 岗位与标注比较岗位间相互比较从各个因素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位图5-1工作评价种类划分

排序法

一、什么是排序法

排序法是一种最为简单、最易操作的工作评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排序法是指采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭借自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。

二、排序法的运用步骤

（1）岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业高层管理者、主管部门领导、人力资源管理人员和员工代表参加），对工作岗位情况进行全面调査，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调査报告，其中要特别说明基本的工作要素包括任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

（2）选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。选择和排列标准岗位的过程中，要建立一个用以排列其他岗位的结构框架。

（3）工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。分析企业同类岗位中的各岗位的重要性，或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于还是等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况适用于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对更容易。而对估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。

（4）岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位的评定结果汇总，得到序号之和除以评定人数，得到每个岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序，排序法又可分为简单排序法和配对比较法。

（一）简单排序法7576简单排序法是指将每种职务填入一份职位说明书或职位内容大纲的卡片，然后将这些职位说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职位排序完毕。另一种做法是在排出最高价值职位和最低价值职位后，在中间价值的职位中选出一个代表者，剩下的职位则依价值大小插排入其间，最后将全部职位依顺序排列并依次划定各职位的等级，划定时，有时可能一个职位属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职位构成一个等级。对简单排序法，可以通过适当的调整技术来最终得出职位的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职位所得序号分别相加，然后再分别用各职位所得序号之和除以对本职位做出评定的人数，得到每个职位的平均序数，最后按各自所得平均序数，由小到大评定出各职位的相对价值次序。

（二）配对比较法配对比较法是指将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职位等级。由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。配对比较法操作

排序法的优缺点

排序法具有许多优点，具体如下。

（1）简单易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。

（2）通常这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和金钱去开发比较复杂但是相对精确的体系。

其缺点也是存在的，主要表现在以下几个方面。

（1）职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力。

（2）不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，也无法说明各职位间重要性的差异程度。

（3）当有新职位产生或增加时，难以与当初的排列规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，必须将所有的职位再重新进行一次评价。

四、排序法应用案例

H医院是一所集医、教、研于一体的大型综合性医院，有近2000名护理人员，如何将护理人员的薪酬与个人的工作能力以及所在护理岗位的复杂程度、辛苦程度、所承担的责任和风险、岗位所需要的知识和技能、工作量大小和工作环境好坏有机结合，实现不同护理岗位“按岗取酬”，是医院护理与人事管理部门亟待解决的问题。科学的岗位价值评估是真正实现公平地按岗取酬和充分调动人力资源动能的必然手段。目前H医院病房有七种护理岗的护士，其中包括护士长、护理责任组长、专业护士、辅助护士、无执照护士、总务护士、办公室护士。通过调查问卷的形式，采取工作评价方法中的排序对7个不同护理岗位价值由大到小进行排列，其序号数分别记为1、2、3、4、5、6、7。例如，如果排序结果为护士长>护理责任组长>办公室护士>专业护士>总务护士>辅助护士>无执照护士，则护士长序号数为1，无执照护士序号数为7。统计时将每个岗位在每张问卷中的序号数相加，得出的序号相加数越小，其价值排位越高。78问卷调查采取分层随机整群抽样的方法，将H医院所有具备七种护士岗位的科室按照科室性质分为内科、外科、其他科室（由于工作的特殊性对护士工作的要求有所不同），在各层中随机抽取部分科室，累计得到10个科室，对10个科室7种护理岗位的所有护理人员进行问卷调查。本次研究共抽取H医院10个科室的245名护士作为调查对象。排序法排出各护理岗位价值由大到小的顺序为护士长、护理责任组长、办公室护士、专业护士、总务护士、辅助护士、无执照护士。不同岗位排序法得分比较级价值顺序表护理岗位 序号数相加 价值排位护士长 293 1护理责任组长 566 2办公室护士 891 3专业护士 905 4总务护士 950 5辅助护士 1266 6无执照护士 1572 7

职位分类法

一、职位分类法介绍

职位分类法是排列法的改革，又称归级法、等级描述法、套级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位进行的多层次的划分 即先根据工作内容对工作岗位进行归类，然后再确定等级结构。在形成了工作说明书的基础上对待评价的职位进行横向分类。横向分类是指将性质、特征较类似的职位划分在同一个职业群里，如工程、医务、管理等职业群，然后将职业群进一步划分为职位系列，如建筑工程师、制图员、会计师、护士等系列。因此横向分类是趋同反映差异。

（c）按照工作性质第二次分类

（d）按照工作性质第三次分类横向分类过程职位横向分类的原则和依据如下。

（1）单一性原则，即一个职位不能同时属于两个职系，只能划归于一个职系。

（2）程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。

（3）时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关且归属程度又相当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。A B A B 1 2 1 2 A B 1 2 1 2

（b）按照工作性质第一次分类

（a）岗位分类之前

（4）选择原则。

当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。纵向分类是指将不同职位群中职位性质、特征较相近的职位划归到同一个职位等级当中，为便于不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，再把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以纵向分类是求异表现相同。职位纵向分类的原则和依据

一是职位的繁简难易程度，

二是责任的轻重，

三是所需人员任职资格的条件。

具体内容如下：

①工作复杂性，体现在工作种类和性质、工作广度和深度；

②所受监督，体现在本职位受上级监督的范围、性质和厚度；

③所循法规，包括应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范；

④所需创造性，即工作时所需创造力的种类与水平；

⑤与人接触的性质和目的，即与人接触的范围、种类和程度等。

二、职位分类法的基本操作步骤

（1）岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

（2）岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干种类。最后根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

（3）建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面。

一是确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同组织根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没8182有统一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

二是确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。

三是确定等级标准。因为等级标准为恰当区分工作重要性以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。

（4）岗位测评和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列人相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。

三、职位分类法的优缺点职位分类法的优点如下。

（1）简单、快速、容易实施。

（2）各职位很容易纳入预先设立的职位结构中。

（3）可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位。

（4）与薪资结构建立一致的关联性。然而其缺点也不容忽视，具体如下。

（1）当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性。

（2）当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中。

（3）当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。

四、职位分类法应用案例

职位分类法的应用案例选取的是某国联邦政府的职位分类系统。某国1923年《联邦政府职位分类法》的出台，确立了某国政府公务员职位采用职位分类的工作评价方法。职系分类表职务性质 等级 工资范围专门级科学职务类 7 1860-7000美元/年次专门职务类 8 900-1300美元/年事务行政及财政职务类 14 1140-7500美元/年保管职务类 10 600-3000美元/年低级事务及技工职务类 5 45-90美分/小时后来，某国联邦政府将绝大部分的公务员职位纳入文官职位分类行列中，同时职位分类法进入了发展和成熟期，进行了一系列的修改与调整。到目前为止，某国联邦政府的职位分类系统，按以下因素进行分类划等：

①要求的知识水平；

②接受和实施的监督；

③工作指引的详细程度；

④工作的复杂程度；

⑤要求的创造力；

工作联系范围和对象；

⑦人际工作关系的目的；

⑧生理要求；

⑨工作环境。一共分为1个职门、23个职组、345个职系、18个职等，某国联邦政府职位分类制度列表某国联邦政府职位分类等级定义示例职组 职系 职组 职系0000杂项职组 21职系 1200著作权与商标职组 5职系0100社会科学、心理和福利职组 17职系 1300自然科学职组 24职系0200人力资源管理职组 6职系 1400图书和档案管理职组 5职系0300一般管理与文书职组 28职系 1500数理统计职组 9职系0400自然科学和生物学职组 30职系 1600设备操作和服务职组 8职系0500会计预算职组 16职系 1700教育职组 9职系0600医疗、医院、牙科和公共卫生组织43职系 1800调查执法职组 18职系0700兽医学职组 2职系 1900品质与检查职组 2职系0800工学职组 29职系 2000采购职组 8职系0900法律职组 12职系 2100运输职组 15职系1000美术工艺职组 15职系 2200信息技术职组 1职系1100工商业职组 22职系等级 定义GS-1包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，只需很少或几乎无须独立判断的岗位：

①办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；

②在专业、科研、技术等领域中几乎不具技术色彩的基础性工作GS-2具有以下特征的岗位：

①直接监督之下，从事需要有限的独立判断能力的工作，如办公室、业务、财务等例行工作，在专业、科研、技术等领域中需要有限范围稍具有技术特征的工作，要略做些需要培训或经验的工作；

②从事具有同等重要性，以及难度、责任和要求相近资格的工作在直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要负担一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符GS-3 合以下任何一种条件：

①受过一定训练或具备一定经验；

②掌握某种特定的专业知识；

③需要根据既定的政策、技术和程序进行一定的独立思考；

④具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的岗位。

综合型方法：

海氏工作评价系统

综合型方法大多使用定量分析的技术。这为确定可与外部劳动市场相比较的工资水平提供了方便。这种方法在处理资料方面主要依靠计算机，耗资通常很大，但考虑到一个公司如果不这样做，就必须建立分类单位，因此付出代价还是值得的。岗位评价的高级技术、高效而训练有素的人员和工作组织很可能说明了这种混合型的岗位评价方法成功的原因。这些方法中最著名的有海氏工作评价系统。

一、海氏工作评价系统

海氏工作评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，它诞生于著名的管理咨询公司一一Hay公司，由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，基本综合了评分法和要素比较法的特色。它主要用于管理的、专业的和技术的岗位，从20世纪50年代初期以来基本上用的就是它现在的形式，目前在大约30个国家中运用，尤其是美国和英国，据统计，世界500强的企业中有1/3以上工作评价时都采用了海氏三要素评估法。海氏工作评价系统认为一个职位存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，只有投入担任该职位人员的知识和技能，才能有相应的产出。该体系的逻辑关系是投入一过程一产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。（投入）（过程）（产出）技术知识思考的环境采取行动的自由管理范围影响范围人际关系技巧思考的挑战影响性质海氏工作评价系统的内在逻辑由此抽象出来三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，这三个要素被认为是所有职位所共有的付酬要素，并设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。

（一）智能水平知识与技能 解决问题 应负责任“智能水平”的定义如下：要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和。智能水平又分为三个子维度，即专业理论知识、管理诀窍和人际技巧。专业理论知识是指对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子维度分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术（第八级）。管理诀窍是指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。该子维度分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。管理诀窍指标等级 说明 职位起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO人际技巧是指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子维度分“基本的”“重要的”“关键的”三个等级。

1人际技巧指标等级 说明 职位基本的多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要次类的沟通能力订货员、维修协助员、青年辅导员关键的理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

（二）解决问题的能力“解决问题的能力”定义为“在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力”。解决问题的能力分为两个子维度，即思维环境和思维难度。思维环境是指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧，又细分为8个等级，表5-32表5-32思维环境评价指标等级 说明高度常规性的有非常详细和精确的法规与规定做指导，并可获得不断的协助常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性的 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的 对特定目标有明确规定的框架102广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，在某些方面有些模糊、抽象一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考第二个子维度是思维难度，指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，它细分为五个等级。思维难度评价指标等级 说明重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情进行简单的选择模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案“解决问题能力”维度指导量表“解决问题能力”维度指导量表思维难度 思维环境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 。

（三）承担的职务责任“承担的职务责任”是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小，下分三个子维度，即行动的自由度、职务对后果形成的影响、职务责任。行动的自由度是指职务能在多大程度上对其工作进行个人指导和控制。职务对后果形成的影响该子维度包括以下四个等级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；

第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；

第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任，职务对后果形成的影响指标等级 说明 举例后勤 这些岗位由于向其他岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫咨询 这些岗位由于向其他岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间的员工主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁职务责任是指可能造成的经济性正负性后果。该子维度包括四个等级，即微小的、少量的、中量的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。

二、海氏工作评价系统应用案例

本部分利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行职位评价。

（1）根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威的；在人际技巧方面，需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值分为1400。产品开发工程师负责企业的研发工作，要求其有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能因素价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以小车司机班班长的技能因素价值分为175。

（2）根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场，独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属于“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列于“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等限制，其思维环境属于第6级“广泛规定的”；但产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属于“无先例的”，因此解决问题能力便评价为技能的66%。小车司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属于“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

（3）根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属于“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动的自由度比较大，属于“方向性指导的”；职务责任不大，只有“少量的”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有“直接”影响，因此属于“分摊”。该职务在这一因素上的整体评分为264。小车司机班班长行动的自由度小，只属第3级“标准化的”；但他是整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属于最低的“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。

（4）分析小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务的“职务状态构成”。海氏工作评价法提出，职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素与职务责任这一因素的影响力的对比与分配，如图5-6所示，据海氏工作评价系统法，上述三种职位分别属于以下三种类型。营销副总属于“上山型”，该职务责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”，该职务责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与职务责任并重。根据三种职位的“职位形态构成”，赋予三种职位三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职位的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”“下山型”“平路型”两组因素的权重分配分别为（40% 60%）、（70 30%）、（50% 50%）。从而将这三个职位在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=1400×（1 87%）×40 1056x60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304x（1 66%）x70 264x30%=432.448小车司机班班长评价总分=175x（1 25%）x50% 57x50%=137.875105根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。