常用质量管理工具应用方法ppt（质量管理工具方法之）

常用质量管理工具应用方法ppt（质量管理工具方法之）DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。 所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示：通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验 系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型。DMAIC模型现在被广泛认可 认为这是实施6sigma更具操作性的模式。一、什么是DMAIC模型？DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践。各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法。各种实施操作的方法大同小异 目标更是一致:实现6sigma质量水准 使顾客完全满意。

| 编辑：稀饭

| 图片：网络

| 文章来源：原创

---

DMAIC模型

一、什么是DMAIC模型？

DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。

20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践。各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法。各种实施操作的方法大同小异 目标更是一致:实现6sigma质量水准 使顾客完全满意。

通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验 系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型。DMAIC模型现在被广泛认可 认为这是实施6sigma更具操作性的模式。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。 所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示：

二、D(Define)——界定

界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素

界定——找准要解决的问题

界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：

• 你们正在做什么？

• 为什么要解决这个特别的问题？

• 你们的顾客是谁？

• 你们的顾客需求是什么？

• 你们过去是怎样做这项工作的？

• 现在改进这些工作将获得什么益处？

制定DMAIC任务书

6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后 便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：

• 为什么选择这个案例？

• 要特别解决的问题是什么？

• 解决这个问题的限制条件是什么？

• 解决这个问题涉及的范围有多大？

• 团队成员及其职责是什么？

• DMAIC的各阶段的时间安排。

三、M(Measure) ——测量

量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备

量测是6σ管理分析的基础

通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6σ管理分析的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。

数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。

对关键质量指标进行量测

无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：

y=f(x)

输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x) 可看成是一个公司或组织的运作系统。 输出y也可以是一个向量，如 y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。

典型量测举例

如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。

如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000

如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO 是85 000

如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67 000

如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57 000

四、A(Analyze)——分析

分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。

常用统计分析工具

• 直方图

• 排列图

• 鱼骨图

• 散点图

• 控制图

影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等

五、I(Improve)——改进

改进是确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围

发现y与x的关系

结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1 x2 ......xp) ε。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是ε。

改进是实现目标的关键步骤

相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。 改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。

六、C(Control)——控制

控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。

　没有工作描述和过程程序就谈不上控制

对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序 就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本:

• 在初期发现一个缺陷，花费1美元

• 在设计中发现一个缺陷，花费10美元

• 在实验中发现一个缺陷，花费100美元

• 在现场发现一个缺陷，花费1000美元

七、DMAIC模型的应用是一个循环过程

DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。

DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。

DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。

只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就。

八、DMAIC模型在人力资源培训的应用

进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。 培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。

（一）、根据DMAIC模型及其原理 人力资源管理应采取以下步骤：

（1）定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。

（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。

（3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕拉图、回归分析、因子分析等。

（4）改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。

（5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。

（二）、DMAIC模型在人力资源培训的应用分析

• 1.定义顾客需求(define)

六西格玛管理是以顾客为中心 强调关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么？那么，培训开发的顾客是谁呢？是企业的人才需求，准确地说就是培训需求。培训需求分析是整个培训开发工作的出发点，其准确与否直接决定了整个培训开发过程的有效性大小。令人遗憾的是，很多企业对培训需求重视不够，或想重视但无能为力。传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”，并以此来制定员工的培训计划。有些甚至只是在每年年底向各部门发一份培训需求申请表，由部门自主申请培训项目，然后人力资源部再根据公司每年的培训经费做个“平衡”，再依平衡的结果做培训计划。

如何全面、准确地确定培训需求呢？首先是确定员工要掌握什么样的知识、技能和素质，然后分析测量员工目前所具有的水平，两者之“差距”，便是培训需求。当然，员工的要求不能只看考核指标，而应在公司方针、战略框架下进行职位分析，分析企业所有职位特别是关键职位，明确这些职位的工作内容、任职资格等相关内容。关于职位分析，目前有一种新方法，就是胜任力模型(competency)，它是美国著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士的研究成果。岗位胜任特征，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

在科学、准确地进行职位分析之后，还要测量员工目前的真实水平，以便确定培训需求。企业一般都是通过绩效考核的结果来判断员工的能力，但目前大部分企业的绩效考核在科学、合理、客观等方面还存在很多不足，直接以绩效考核结果来决定培训项目，显然是不科学的。在不断完善绩效考核体系的同时，还应分析以下几个问题:(1)还有哪些知识不足?(2)还有哪些技能欠缺?(3)素质有没有达到要求?

• 2.评估当前绩效(Measure)

评估当前绩效阶段，并不是指员工的绩效考核，而是评估公司当前培训管理流程的绩效，即测量公司的培训管理流程，看其是否能够满足以上确定的培训需求。

评估培训流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个培训流程的绩效，而且要测量培训需求分析、制定培训计划、培训计划实施以及效果评估等各个环节的绩效。需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。

• 3.原因分析(Analyze)

原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。通过评估当前绩效阶段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻找问题的原因，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。原因分析的方法有很多，最简单的是利用鱼骨图找出影响当前绩效的所有相关原因，再用帕拉图确定关键因素，也可以利用流程分析、图形分析、假设检定、相关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开数据统计，一切以数据和事实说话，而且往往需要多次分析才能找出真正影响当前绩效的关键因素。

• 4.改进措施(Improve)

本阶段的任务是，通过以上的原因分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。六西格玛管理与其他管理的最大区别之一就是关注流程，所以改进方法主要是流程再造，而且要首先考虑核心流程，其次才考虑辅助流程。改进措施是否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。

• 5.控制实施(Control)

控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，培训效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。

---

EFQM模型(EFQM Model EFQM业务卓越模型)

一、什么是EFQM模型?

EFQM模型是欧洲大陆使用最广的质量管理架构。

EFQM模型是一个非硬性规定的全面质量管理架构，包括9个原则， 其中5个属于“引擎”（Enablers），4个属于“结果”（Results）。 “引擎”原则指导企业怎么做。 “结果”原则指导企业达到具体目标。 “引擎”导致“结果”，来自“结果”的反馈帮助进一步提高“引擎”。[1]

EFQM模型承认有各种各样的办法达到可持续的卓越绩效。 但是，EFQM同时假定，不管是从绩效、员工、顾客，还是从社会角度来衡量，达到卓越的前提必须是，在有力的领导下，战略决策通过人际合作、资源及流程得到贯彻执行。[1]

全面质量管理（TQM）认为，不应该把质量控制任务留到产品线的终端环节才去做， 如最后生产环节的成品检查。 质量控制应该始于原材料抵达的那一刻起，直到成品离开生产工厂。[1]

目前，愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会 (European Foundation for Quality Management，EFQM)建立的EFQM业务卓越模型简称EFQM模型则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。通过调查企业在此框架下不断努力改进业务运作的实际做法及结果并加以分析。

二、EFQM模型基本概念

EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。

1，结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要(受益者包括员工、顾客、供应商、社会以及企业的投资人)。

2，以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。

3，组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。

4，当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。

5，组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。

6，当组织是在不断学习，创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。

7，组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。

8，对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。

三、EFQM模型工具

EFQM模型提供了以下工具：

• RADAR记分矩阵 - 结果（Results）、途径（Approach）、部署（Deployment）、评估（Assessment）、回顾（Review）。

结果 - 考核组织所要达到的目标。 在一个卓越组织内部，其结果将是持续不变的良好绩效，以及积极的发展趋势，通过适当途径实现或超越的各项组织目标。 此外，结果的范围亦明确了组织在经营上、财务上等各相关领域的绩效。

途径 - 考核组织行动计划及其原因。 卓越组织往往有一个可靠的途径来来传达现在及将来对于结果的需求 - 这些途径合乎逻辑、定义准确、流程完备、关注利益相关者的需求，有力支持组织的战略、政策，并与其他途径相互关联。

部署 - 考核组织如何部署这些途径，以及途径将如何展开、实施。 卓越组织将用系统的方法在相关领域施行这些途径。

评估与回顾 - 考核组织相关活动，以对途径和部署进行评估和回顾。 在一个卓越组织内，途径、部署总是置于常规监督之下，根据这些监测和分析达到的结果及持续的学习活动，组织将确定途径的优先顺序、执行计划及改进环节。

• PATHFINDER卡片

Pathfinder卡片是供组织找出改善提高环节的自我评估工具。 其目的是帮助企业通过自我评估发现改进的机会、制定改进计划。 它不是一个记分卡，它包含一系列的问题，用于企业快速自测。 这一工具既可以作为准则也可以作为次准则来使用。

四、EFQM九个大项的具体内容

为了深入研究EFQM模型，现将其九个大项及32个子项的内容说明如下：

1）领导

即领导者们如何促成任务和远景目标的实现，开发长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施，领导个人参与以确保发展和实施组织的管理系统。它包括：

（1）领导者提出任务、远景目标和价值观，并且在优秀文化方面起模范作用；

（2）领导亲自参与确保组织管理系统的开发、实施和不断改进；

（3）领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表；

（4）领导激励、支持和重视组织员工。

2）战略与策划

即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的任务和远景目标。它包括：

（1）战略与策划要以现在和将来的需要，以及受益者的期望为基础；

（2）战略与策划要以有关的绩效衡量、调查、学习和有关创新活动的信息为基础；

（3）战略与策划的开发和更新；

（4）战略与策划通过一个主要过程框架展开；

（5）战略与策划的沟通和实施。

3）人力

即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，把各种活动加以计划来支持方针与策略和过程的有效运行。它包括：

（1）人力资源的计划、管理和改进；

（2）员工知识和能力的识别、开发和保持；

（3）员工参与和授权；

（4）员工与组织之间的对话；

（5）员工获得奖励、重视和关心。

4）合作关系和资源

即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的有效运行。它包括：

（1）外部合作关系的管理；

（2）财务的管理；

（3）建筑物、设备和材料的管理；

（4）技术的管理；

（5）信息和知识的管理。

5）过程

即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者完全满意和增加价值。它包括：

（1）过程的系统设计和管理；

（2）过程的改进。按需要通过创新使顾客和其他受益者完全满意和增加价值；

（3）根据顾客的需要和期望来设计和开发产品和服务；

（4）产品和服务的生产、传递和售后服务；

（5）顾客关系管理和扩大。

6）顾客结果

即就外在顾客而言，组织要取得什么成果。它包括：

（1）感受的测量；

（2）绩效指标。

7）员工结果

就员工而言，组织要取得什么成果。它包括：

（1）感受的测量；

（2）绩效指标。

8）社会结果

就地区、国家和国际社会而言，组织要取得什么成果。它包括：

（1）感受的测量；

（2）绩效指标。

9）主要绩效结果

就计划的绩效而言，组织要取得什么成果。它包括：

（1）感受的测量；

（2）绩效指标。

五、EFQM模型中九个大项内容的整体分析

总体来说，EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。

结果取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要（受益者包括员工，顾客，供应商，社会以及企业的投资人）。

以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。

组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。

当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运行就越有效。

组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，鼓励员工参与得以充分的释放。当组织是在不断学习，

创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。

组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。

对于一个注重公共责任的企业，其组织及其员工的长期利益会得到最好保护。

企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项是属于实施的部分（Enablers），占50%，后四项属于成果部分（Results），也占50%。实施的部分指导企业怎么做。 结果指导企业达到具体目标。 实施导致结果，来自结果的反馈帮助进一步提高实施。

六、EFQM模型的核心要求—RADAR理念

1、RADAR理念的要求

RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它共有四个方面的要求：

结果：应有正面的趋势稳定的表现，目标要恰当且被实现或超越。将结果与其他的相比较。确定结果与方案的相关性。结果的范围覆盖全部相关领域。

方案：计划和开发一系列协调的方法去实现目前和将来需要的结果。对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么？为什么这么做？一个好的方案，应该包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。

展开：用一个系统的途径去下达这个方案，并彻底执行。

评估和重审：在分析和监督已取得的成效和持续学习活动的基础上来评价这个方案的效果及方案被展开的程度。根据确认的结果来计划、实施改善行动。在评估方案结果和方案执行程度两方面，组织应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。

2、RADAR理念的分析

PDCA计划循环法来分析RADAR理念。

“PDCA 计划循环法的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查、改善；最后通过工作循环，提高水平。这是做好一切工作的一般规律。”

通过对照PDCA和RADAR，容易发现，两者都包含计划、执行、检查、改善的过程，都强调持续改进，通过循环，不断提高。

所不同的是，RADAR对计划、执行、检查、改善过程则有更高的要求。对计划的方案，要求包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。对方案的执行，要求用一个系统的途径去展开，并保证全面执行。在检查阶段，则不仅检查方案的效果，而且要检查方案的展开情况，是否在所有相关领域都得到展开。对于改善活动，强调了应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和执行改善活动。

另外，RADAR 对结果的检查则提出相当严格的标准：与战略相符；应有正面的趋势和稳定的表现；目标要恰当且被实现或超越；将结果与对手的比较；确定结果与方案的相关性；结果的范围覆盖全部相关领域。

所以说，RADAR是对PDCA的提升。它可以作为一个方法去指导企业进行计划、执行、检查和改善，也可以作为一个评估工具去检查企业各项活动的成熟程度。

七、EFQM模型的案例分析

依据对上海企业质量管理状况的问卷调查 按EFQM检验各因素的权重结构 进而发现中国企业质量管理活动的重点和差异点 为政府和企业战略决策提供支持。通过了因子分析、因子得分分析和Bootstrap方法得到了必要的数据。分析显示上海企业的质量管理要素的权重分配(见下图)。它与欧洲质量奖模型的权重结构是不同的。

由于水平指标要求能很好地反映质量管理状况 要素的权重越大说明这一要素与水平指标的关系越密切。从上海企业质量管理实践的质量管理的权重结构 可以了解企业对各个要素的关注和实践程度。

首先 对于动力部分和结果部分的权重分配 实证研究的结果是570∶430 EFQM的比例是500∶500 上海企业重视动力部分要素 因而它的权重大于结果部分 企业可能认为通过动力要素的启动 可以使企业获得更好的质量管理水平。实施结果需要其他动力因素的促进 而企业在动力因素上的努力 也是随着一些新观念刚刚起步 对结果不能马上产生效应 但从长期目标来看 这种作用将是明显的 所以用动力部分的要素评价企业质量管理实践也是非常必要的在动力部分 可以发现各要素被关注的程度比较平均。这样的权重结构可以验证如下论点:

①国内的全面质量工作已经开展20多年 各个企业从领导意识上都比较重视质量管理工作;

②随着中国融入国际市场 很多先进的管理理念进入国内企业 如人力资源管理、供应链管理、战略管理、顾客关系管理、企业形象等 企业的战略必然调整 导致企业关注并加强战略策划;

③领导与政策战略、人员管理及伙伴与资源之间关系密切(见下图) 很难把他们分割开 这使得这些指标的权重分配比较均匀;

④在质量管理过程和控制上 国内企业开展较早 应用广泛 非常重视生产过程这个中间环节。

在结果部分 对顾客满意和社会影响的关注程度略高于对人员满意和实施结果。目前企业很重视企业的外部形象问题 驱动企业关心顾客满意和社会影响 以增强企业的竞争能力。使人员满意的内部形象问题也受到企业较多关注。而实施结果的关注相对少些。企业可能形成了这样的认识 做好动力部分要素的工作 并解决好企业内外部的问题 就能提升质量管理的实施效果。

EFQM的权重是根据世界级公司的优秀经验制订的 为企业成功提供了模式和途径。实证结果显示在过程管理(-30) 顾客满意(-81)和实施结果(-59)上 同EFQM差别较大。而这正反映了目前国内企业管理方面的不足。应对顾客满意过程管理驱动和保证实施的效果 给予足够的重视。

通过以上分析可以看到 目前企业的质量管理实践正以动力要素和内外部满意作为驱动力 以达到期望的实施结果。而企业在关注动力要素和内外部满意的同时 应了解要素间的联系 系统而不是孤立地实施管理工作 以提升企业管理的质量。进一步的研究方向在于持续跟踪企业的质量管理实践 把握企业质量管理活动关键要素 并研究要素间的联系 与国际企业进行比较研究 为中国企业的质量管理战略提供依据。

---

卡拉杰克模型(Kraljic Model)

一、什么是卡拉杰克模型

卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。 1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。 该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。

二、卡拉杰克模型内容分析

卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：

收益影响（Profit Impact）： 采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。

供应风险（Supply Risk）： 供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。

据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：

1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。 替换供应商较为容易。 具有标准化的产品质量标准。

买卖双方地位： 买方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐： 采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议， 最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。

2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。 这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。

买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较高。

采购战略推荐： 战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。

3.非关键性项目（Non-Critical Items）：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。 具有标准化的产品质量标准。

买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较低。

采购战略推荐： 通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。

4.瓶颈项目（Bottleneck Items）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。

买卖双方地位： 卖方主动，相互依赖性一般。

采购战略推荐： 数量保险合同，供应商管理库存，确保额外库存，寻找潜在供应商。

三、卡拉杰克模型的步骤

1.采购组合分析准备。

2.确定收益影响及供应风险的具体原则。

3.决定采购组合分析的层次（分析深入至单体项目，还是以组为单位进行？ 分析是以部门、事业单元还是公司整体为单位进行？）

4.将掌握的数据信息输入卡拉杰克矩阵。

5.对结果进行分析讨论。

6.为矩阵各象限制定采购战略和执行措施。

7.战略执行和监督。

四、卡拉杰克模型的运用

采购组合分析。

促使采购部门关注最为重要的采购项目。

外包非关键性项目及杠杆项目。

五、卡拉杰克模型的案例分析

案例：基于卡拉杰克模型的采购分组及采购策略在东北某特钢集团的应用实例

在东北某特钢集团的ERP系统中，为了更好的为决策者提供采购策略指导，根据本文的方法设计了采购策略决策系统，并且在B/S模式下，使用J2EE和Oracle数据库实现了软件的开发。由于人力限制等因素，目前只对原料、燃料、辅助材料及固定资产这几类物资应用了该系统。下面以原料中较重要的废钢为例，来说明系统的应用情况。

1.因素集

首先通过采购物资属性定义模块来获得废钢的模糊综合评判因素集。利润影响的因素集为：。

Up = (Up1 Up2 Up3)=(生产属性，采购属性，库存属性)；

UP1={战略相关性，生产工艺，质量影响，产量影响，需求数量及频率，安全性，环境影响}；

Up2={单项采购成本占采购总成本百分比，单项采购成本占企业总成本百分比}；

Up3={价格，保管和库位成本，风险成本)。

供应风险因素集为：

Us={稀缺程度，供应敏捷性，质量稳定性，价格稳定性}。

2.评定集

V={高，低}。

3.评判矩阵

利用专家评判模块，由两位专家参与，通过对废钢在利润影响和供应风险两个维度的各个属性进行评价。以利润影响中的生产属性为例来说明评价结果(如下表所示)。

上表中数字若为10，则在‘高’一列取0.5，若为1，则在‘低7一列取0.5；若为5，则在‘高’、‘低’各取0.25。最后可以得到评判矩阵如下所示：

4.各个臣素的投重集酶确立

利用AHP方法，经计算得出各因素的权重集：。

Ap = (0.67 0.22 0.11);

Ap1 = (0.37 0.165 0.20 0.13 0.09 0.03 0.02);

Ap2 = (0.40 0.60);

Ap3 = (0.61 0.24 0.15);

As = (0.56 0.23 0.13 0.08)。

5.模糊综合度量集

6.评判结果

根据最大隶属度原则，‘利润影响’和‘供应风险’均为‘高’，属于战略物资。

7.采购策略

自某段时间以来，废钢在市场上一直呈现相对短缺的趋势，价格也有一定的波动，通过采购策略决策系统做出科学、精确的判断后，废钢属于战略物资。根据采购策略模块所推荐的采购策略，该物资的采购应与供应商建立战略合作伙伴的关系，以保证供货的稳定性。

通过该采购策略决策系统对原料、燃料、辅助材料及固定资产等采购物资的应用实施，结合2007年我国的经济形势、原料市场情况，最终得到东北某特钢集团的采购物资分组情况(按照物资小类进行划分，某些特殊物资与所在小类的物资类别不同，没有进行特殊说明)：瓶颈物资：有色炉料、萤石；战略物资：废钢、煤炭、纯金属类；非关键物资：劳保用品、办公用品、水暖、电杂、耐火材料、五金、工具、化验仪器、电线电缆、杂品；杠杆物资：纤维制品、橡胶、油脂。

根据市场及企业的实际情况，对不同组别的采购物资制定出不同的采购策略，以提高采购效率、降低采购成本。由于市场波动、政策等因素，采购物资的各个属性判定标准和属性等级发生变化时，应该及时对属性结构树和专家评估模块中的数据做出调整，进而及时、准确的判断出物资应采取的采购策略，该系统在东北某特钢集团运行一年多来，得到了领导的广泛好评，采购效率和供应及时性得到明显提高，采购成本比系统运行前约节省25％。

在卡拉杰克模型的基础上，针对钢铁行业采购物资特点，研究了基于卡拉杰克模型的采购物资分组方法及采购策略。该采购分组方法把采购物资在生产、供应、财务等方面的属性作为卡拉杰克模型中两个维度(利润影响和供应风险)的衡量指标，建立起钢铁行业采购物资的卡拉杰克模型，利用多层次模糊综合评判的方法，使这两个维度的度量得到了量化。解决了卡拉杰克模型中维度语义模糊不清、无法准确度量的问题。

并根据该分组方法得到的物资种类，对采购策略提供了指导性的建议。该方法在东北某特钢集团的实际应用中取得了电好效果，节约了大量采购资金，为采购决策人员提供了科学的指导方向。

---

这一天有你们真好，愿你们过得愉快。

您的关注是我最大的动力！

---