打车平台的发展（从打车软件走红看运营商集客用户拓展）

二是来自通信行业外部的移动互联网新模式的挑战。移动互联网对通信领域的业务渗透，主要通过OTT的形式来实现。OTT对电信运营商的冲击主要表现在两个方面：一是业务的“异质化”替代，由于OTT产品具有独特优势，因而对运营商的产品形成了替代，如腾讯公司的微信对运营商短彩信的替代；二是价值链的边缘化作用日益明显，即在OTT应用与服务、电信运营商提供的数据通信链路、其他第三方提供的应用与服务这一价值链中，电信运营商的地位和作用被逐渐削弱，由于提供的管道不断贬值，而单一的管道又难以提升附加价值，因此运营商被“管道化”的风险正日益加剧。

此处以出租车行业为例来分析移动互联网对电信运营商的影响。一直以来，出租车行业都是运营商的重要目标行业市场。在这个市场中，运营商主要提供语音类业务（如短号集群网等）、短彩信类业务（如派车短信等）、行业应用类业务（如车辆定位服务和电召服务等）。但上述业务都存在共性问题：业务类型局限，都以运营商自身的业务为主导；业务模式单一，主要是通道类业务，即便部分业务采取第三方合作的方式（如车辆定位服务等），运营商在其中也主要提供通信通道。

阿里巴巴的“快的打车”实际上就是典型的“B2B2C”模式，即快的打车向出租车公司提供“乘客可以随时随地快速与出租车司机沟通，并通过服务加价等手段获取出租车服务”的解决方案，在这个业务平台之上，出租车公司可以解决一直以来困扰各方的打车难、沟通难的矛盾，降低公司成本、提升运营效率；出租车司机可以寻找最近、最佳的揽客方案，在节省时间和车辆运行成本的同时还可以获得额外的小费收入；乘客可以通过手机客户端快速定位到车辆，避免用车难的问题，并通过加价等方式满足急需用车、预约用车等需求。可以说，这个解决方案实现了出租车公司、出租车司机和乘客“三赢”的局面，电信运营商作为无线数据传输通道的提供商也参与到了其中，看似这类OTT业务提升了电信运营商的流量业务量，但实际上真正高附加价值和业务可扩展部分都掌控在OTT应用与服务提供商的手中，他们可以在此基础上扩展线上线下的服务以获取更多价值，例如推出“专车服务”等升级服务，而这些与电信运营商并无直接关系，电信运营商也无法从中获利。除此之外，单个末端消费者每天对出租车服务的需求量是相对有限的，因而在打车业务上所使用的流量总是存在上限，不可能因为业务的便利而无休止使用，而电信运营商的流量价格却处于持续下滑之中，无法掌控价值链自然就无法遏制此消彼长的趋势。

从上述案例分析可知，移动互联网浪潮对通信市场的冲击刚刚开始；OTT应用与服务提供商对市场的切入，也是从个人客户市场逐步向行业客户市场、集团客户市场深入，电信运营商所面临的内部同质化竞争和外部异质化竞争将会日益激烈。因此，研究移动互联网环境下电信运营商集团客户市场的运营模式创新尤为必要。

可从OTT“异质化”竞争获得启发

运营商对行业市场的拓展，比近年来才兴起的OTT应用与服务提供商要早得多。中国电信率先确立了“商务领航”品牌作为政企集团客户市场的一面旗帜，中国移动和中国联通也先后推出了“动力100”和“沃商务”以切入政企集团客户市场。经过多年的运营，运营商在政企集团客户市场已经形成了以语音、短彩信、互联网与数据专线为基础主体，各类垂直行业应用为辅助的“点面结合”产品体系；在政企集团客户市场的营销与服务方面，通过客户经理渠道、代理商渠道、电子渠道等的相互往来，也与行业客户、集团客户构建起了深厚的客情关系。那为何打车软件能够在出租车行业迅速刮起旋风，同时又在这些新型价值链中完完全全地将电信运营商边缘化了？其关键差异就在于两者对目标市场的着眼点存在根本性的差异，进而决定了其提供解决方案的层次不同，以及两者在价值链当中的地位不同。

着眼点存差异

一直以来，运营商都以基础电信服务为主，这无可厚非。在完全封闭和垄断的市场环境中，掌控了电信业务底层的运营商可以坐享庞大的用户红利和市场收益，即便存在竞争也主要局限于此消彼长的寡头垄断竞争之中。即运营商的着眼点主要是在基础通信业务层面，他们站在自身角度关注目标客户在电信领域的需求。

OTT应用与服务提供商基本上都源自互联网企业，而每一个互联网企业在切入市场、站稳脚跟的历程中，始终都直接面对每一个末端客户。因此，OTT提供商更关注末端客户和中间客户（即“B2B2C”价值链中的中间环节和末端环节）的价值如何实现和提升，是站在客户的角度关注如何增强客户体验、提升价值、实现愿景。

解决方案层次存差异

基于上述着眼点，运营商向政企集团客户所提供的解决方案主要集中在基础电信业务层面，近年来也会根据目标客户的需求，联合系统集成商开发特定的行业应用或ICT集成项目，但是这一类解决方案通常只基于局部、基础层面的考虑，一方面非常容易遭遇到竞争对手的同质化竞争，一旦把控力度不足就会陷入价格竞争的泥沼；另一方面客户价值和自身价值的可扩展空间较为狭窄，缺少长远的考量。

运营商的市场容易做成竞争激烈的“红海”，OTT提供商的市场也未必就是一片随手捞钱的“蓝海”。OTT提供商之间的解决方案也可能出现同质化竞争的现象，曾经的“滴滴打车”和“快的打车”就是一例，那么这些竞争者之间又是如何生存的？原因就在于，他们提供的产品看起来虽然相似，但由于价值定位的着眼点高、价值扩展空间大，完全可以将“召车”作为同质化的基础，然后根据各自特点衍生出不同的新价值模式，消费者可以“萝卜青菜，各有所爱”，也可以“鱼和熊掌，兼而得之”。

价值链地位存差异

电信运营商和OTT提供商虽然同为政企集团客户的供应商，但在目标客户看来却有着不同的价值链地位。电信运营商所提供的通信业务是一切信息化解决方案的基础，OTT应用与服务构建其上。简单地看，似乎离开了基础通信业务这个基础，OTT应用与服务就无从谈起，但由于三大运营商之间存在着同质化竞争，且业务无法实现差异化，因此在竞争和考核指标的压力下，根本不存在所谓的与OTT提供商谈判的空间。

还是以打车软件为例，在消费者享受手机召车服务的过程中，OTT提供商和电信运营商同时为消费者创造价值。但是，OTT应用与服务是消费者的第一界面，是客户体验的焦点，与消费者直接相关，OTT应用与服务的表现越好、客户的评价就会越高；电信运营商所提供的无线数据传输链路是底层通道，游离于消费者的关注焦点之外，电信运营商的通道质量再好，消费者也会认为理所当然，一旦通道质量不佳，消费者却往往将不满情绪指向电信运营商，甚至会考虑更换号码和服务——大多数人会因为某次召车行为有红包、有折扣体验而窃喜，会因为在高峰时段能打上出租车而感到庆幸，但极少会有人关心这一次召车消耗了多少流量。

电信运营商如何反思与突破？

不少电信运营商都在感慨“好日子一去不复返”：一方面是基础业务日渐式微，以流量为代表的新业务却在不断重复着传统业务的老路子，在激烈的同质化中价格不断被打低、价值空间不断被挤压；另一方面是OTT应用与服务繁荣发展、触角延伸到几乎每一个领域，而且完成了对个人客户市场的渗透之后开始向家庭市场、政企集团客户市场大举进军。对此，电信运营商又要如何反思与突破？

上述3个差异之间是环环相扣、层层递进的关系，其根本原因还在于电信运营商对政企集团客户市场的着眼点和运营方式与当前移动互联网大潮下的市场环境存在着明显的矛盾与落差。电信运营商中许多直接面对客户的营销人员，对于如何分析、判断和提炼政企集团客户的价值并没有清醒的认识；对于如何构建、实现和提升政企集团客户价值也没有适当的举措。如何改变这个现状？笔者认为，应当从以下方面着力突破。

一是正确认识客户价值。客户价值可以从两方面体现，即应用解决方案节省多少直接成本或带来多少收益。要节省客户直接成本，只需通过不断降价就可以做到；要增加客户收益，就必须研究客户的行为和客户单位的价值模式，寻找到价值的契合点。例如:打车软件的使用并未降低客户的直接成本，反而增加了流量费等支出，但它带给客户的却是解决打车难问题的间接价值；对于出租车公司也是如此，打车软件提供给他们的不是更便宜的价格，而是更便捷、更顺畅、更有效的沟通平台，以及由此衍生出的更高价值。

二是实现解决方案与客户价值的桥接。基于上述对客户价值的理解和认知，解决方案也要以此为核心加以设计。出租车公司之前尝试过无线对讲、基于运营商网络的PTT等解决方案，但因为无法打通消费者、出租车公司和出租车司机之间的关节，因而效果并不佳；而打车软件在移动互联网氛围下找到了客户价值的契合点，实现了“三位一体”，自然广受欢迎。

三是实现解决方案与客户愿景的融合。对于解决方案而言，最重要的不是“怎么实现”，而是“实现之后会怎样”，也就是解决方案所带来的价值如何与客户愿景深度融合起来。首先，解决方案必须服务于客户愿景，才能够为自己争取到足够的价值空间。其次，解决方案必须跟随客户愿景成长，才能够为自己争取到长期的成长预期；打车软件经过了多次优化，不断改进各方的体验感知和价值，逐渐成为都市生活必不可少的手机必装软件。最后，解决方案必须能够引领客户的愿景，实现超越客户期望的价值交付，才能够真正成为价值链的主导者；打车软件在提供便捷召车服务的基础上，还进一步推出了“专车”等特殊用车服务，这种超越期望的新模式进一步拓宽了我们对“出租车”领域的认知边界，使更多的力量得以参与到新的价值模式当中来，也为各方创造了更高的价值。