saas系统运营策略与方案（企业服务的轻与重）

saas系统运营策略与方案（企业服务的轻与重）这也不算一个新市场，百度统计之前做的就是数据分析，用户行为分析这方面。如果我们按照他们的方式继续往下做，想把市场抢下来其实难度还是比较大的。过去三年，从最早10个人开始，到现在服务了近千家的企业，融了四轮。也是DCM投了我们的B轮，包括后面的跟投，所以发展还算比较顺利。桑文锋：大家好！很高兴今天能过来跟大家交流。我在2007年毕业之后就去了百度，在百度的8年里，主要是从0到1去构建百度的数据平台。在2015年4月的时候，我从百度离开，创建了神策数据。对一个企业来说，做 APP也好，网站也好，都离不开产品迭代，用户运营，市场营销以及产品的智能，而这些又都离不开用户行为分析。神策数据做的，就是围绕互联网公司，或者互联网 的企业，做用户行为分析。

创业家&i黑马讯（曹瑞） 12月16日消息，由创业黑马主办、i黑马&数字观察承办的2018黑马社群大会暨企业服务产业独角兽峰会举行，DCM中国合伙人曾振宇、神策数据创始人桑文锋作为高峰对话环节嘉宾，围绕《企业服务的轻与重》进行了深度探讨。

「我觉得创业本身其实是在做生意，你给客户提供价值，而客户给你对应的回报，只要匹配起来，产出大于投入，这个事情就能做。」在谈及企业服务公司应该做轻还是做重时，桑文锋表示核心问题不在于轻或重，而是在于回报和付出，以及给客户带来的价值之间是否匹配。

以下系对谈节选：

曾振宇：大家下午好！我是曾振宇，来自于DCM，非常高兴今天下午有机会跟文锋一起和大家对话，把我们对这个领域的一些看法和观察分享给大家。

桑文锋：大家好！很高兴今天能过来跟大家交流。

我在2007年毕业之后就去了百度，在百度的8年里，主要是从0到1去构建百度的数据平台。在2015年4月的时候，我从百度离开，创建了神策数据。

对一个企业来说，做 APP也好，网站也好，都离不开产品迭代，用户运营，市场营销以及产品的智能，而这些又都离不开用户行为分析。神策数据做的，就是围绕互联网公司，或者互联网 的企业，做用户行为分析。

过去三年，从最早10个人开始，到现在服务了近千家的企业，融了四轮。也是DCM投了我们的B轮，包括后面的跟投，所以发展还算比较顺利。

这也不算一个新市场，百度统计之前做的就是数据分析，用户行为分析这方面。如果我们按照他们的方式继续往下做，想把市场抢下来其实难度还是比较大的。

我们也寻求了差异化，我们的产品更强调三个特点：

第一，私有化部署。我们的产品可以私有化部署在客户自己的环境里，而不是只以云的方式；

第二，基础数据的采集建模。我们会帮客户把底层的数据采集做好，这是我在百度做数据平台的时候，一个非常大的认识。数据这件事情，最重要的就是数据源，源头解决了，这个事儿就成了一半。

第三，PaaS SaaS模式。我们把底层数据、查询接口开放给客户，方便客户深度开发和利用数据。

曾振宇：作为投资者，我特别喜欢的就是公司今天的愿景目标：帮助中国大数据行业重新梳理数据的根基。这句话非常准确地概括了公司今天的所作所为和今后的所思所想。

DCM最早发源在硅谷，是一家有22年历史，专注于早期科技互联网领域投资的风险投资基金，今天我们管理了12支基金，超过40亿美金的规模。

这些年来，我们几乎投资了国内科技互联网的每个领域。消费互联网领域有唯品会、58同城、快手、当当、人人、文思创新、探探等。在企业服务的相关领域里，我们也成为了很多优秀企业的早期投资者，比如神策数据、UCloud、纷享销客等。

作为一个投资者，我们也通过观察向企业家和市场学习。今天这个主题，「企业做轻还是做重」，这也是我们作为投资者每天在面临的基本选择。

我们学习看到的企业是做重还是做轻？究竟是轻模式好，还是重模式好？坦率的讲，我觉得神策在这条路上，也尝试了很多不同的角度，既试过轻的产品也试过重的做法。我想文锋应该对这件事情有更多的观察或者思考。

桑文锋：神策过去这三年，确实是一个逐步做重的过程。我们整个团队都是从百度出来的，技术比较强，最开始的时候我们想，做一个好的产品，就是把文档写好一点，把产品本身做强一点，直接交给客户就可以了。

结果我们很快就遇到了一个问题，很多客户拿到我们产品之后都用不起来。当时我们的CTO还发火说，我们的产品这么好，文档写的这么清楚，客户不会用能怪我们吗？

我说不行，只要客户用不起来，哪怕一千块钱，对客户来说都是浪费。我们一定要想办法，让客户能用起来。

最早的时候，我们想着把产品本身做好就可以了。后来我们想，我们应该把服务做好。比如把数据接入流程标准化，另外，给客户进行培训交付的流程。

再后来到去年初的时候，我们开始服务一些互联网 的企业，这个时候又发现，光把产品和标准的交付流程做好，还是不够。因为很多互联网 的传统企业，在数据的意识上还没有跟上。

在这个过程中，我们就想，要进一步提供咨询服务，包括给一些大的战略型客户提供咨询方案。从最开始的产品，到产品 服务，再到现在的产品 服务 咨询，可以说是逐步深入的过程。

曾振宇：重服务往往意味着可拓展性差，比如传统的软件外包公司，往往会被脱入到重服务的泥潭里。今天我们重新谈到要做重模式，你怎么看这个挑战？

桑文锋：这个挑战我在最开始创业的时候就遇到了。我最早去谈天使投资的时候，许多天使投资人一听我说要做私有化部署就惊了，因为2015年初的时候，SaaS模式刚火起来，部署一套可以给所有人用，还能掌握数据，这不是更好的方式吗？你为什么要做私有化部署，不掌握任何数据，你这是历史的倒退。

我是这么想的，做重也好，做轻也好，归根到底还是一个客户的需求。至少在2015年的时候，大家对数据安全的顾虑还是比较多的。

客户数据的安全就是一个痛点，你不能只考虑自身，还要考虑客户的需求到底是怎样的。客户本身对数据安全有需求，那我就通过提供私有化部署来解决，当然私有化部署本身相比于SaaS模式要重很多。

我经常打一个比方，神策做的就像搭了一个帐篷，每个客户需要的时候我就给他搭一个新的帐篷出来。而纯粹的SaaS就像一个依山而建的房子，大家用的时候可以过来入住，但你要想在家里面再建一个这样的房子，本身就是一个问题。

曾振宇：考虑轻和重的时候，可能有两个角度，一是产品，二是组织。产品上，如何做一个重的产品，这个重究竟意味着什么？在服务或者组织上，重又意味着什么，您能不能从这两个角度分别谈一下。

桑文锋：大家之所以不愿意做重的东西，是觉得太重没办法规模化。轻的东西可以灵活拓展，像许多2C的产品一样，我们对2B的产品也会有同样的期望。

但是过去3年，中国这些做SaaS的企业，许多做的虽然很轻，但结果还是赚不了钱，大家也不会愿意为这个轻的东西买单。归根到底，还是因为没有很好地解决客户问题。

另一方面，只要客户给我的回报能匹配我的投入，我就愿意做重。我觉得创业本身其实是在做生意，你给客户提供价值，而客户给你对应的回报，只要匹配起来，产出大于投入，这个事情就能做。

所以核心问题不在于轻或者重，而是在于回报和付出，以及给客户带来的价值，这三者之间是不是匹配的。如果一个客户给我一个亿，它要某一个东西，我真的可以安排五个人直接现场帮着他做，这没有问题，只要我的商业模式本身成立就可以。

当然，在这里面真正去做，不是说做十个二十个客户，是要做成千上万个客户的生意。这当中，如何保证规模化，我觉得核心就是两个方面：

一方面从产品的角度，首先我们能用产品解决的，我们一定不要用服务来解决，能用服务解决的，我们就不要用咨询去解决。

反过来，我们开始接触客户的时候，可能是以咨询的方式，但是我们要把咨询的工作服务化，通过流程、组织、效率工具变得更好。同样，有了这种流程组织、效率工具，把服务本身标准化的时候，就要把服务产品化。这样一步一步地落地下来，我相信最终肯定是产品去解决问题最高效。

另外一方面，在组织建设上。最开始的时候我就想，我的团队永远不要超过300人，但结果做了这三年下来，我发现不行，单纯做一个小而美的公司，还很难帮助客户解决问题。

因为中国的环境和美国不一样，中国过去20年的IT化程度还是不够高。我们服务客户的时候，发现他们本身的IT化程度通常是非常低的。

另外，员工的职业化程度也不够高。在这种情况下，直接单纯的通过一个产品来解决其实是不够的。你需要通过人，最终帮助客户做好。

所以组织建设就非常重要，如何构建一个更强大的组织？这是我过去一年研究的比较多，我也去华为学习过，研究华为是怎么进行组织建设的。

归根到底，做2B服务最终能不能挣钱，核心是效率够不够高，任何一个企业归根到底都是一个效率机器。

曾振宇：这里我补充两句，作为投资者，我们的观察跟企业家略有不同。我们首先要找的企业或者方案，是要解决某一个具体的问题。第二，站在资本市场的考虑，什么样的生意模式更有可能会得到市场的认可？这是投资者的第二层逻辑。

我始终认为第二层逻辑应该服务于第一层逻辑，解决问题还是首要的，如果解决不了问题的话，一切都无从谈起。

我们比较了在中国、美国、日本这些不同市场中的企业服务公司的发展路径，总体的感觉确实没有确定的规律。

以美国为例，最早的SaaS和云计算公司，一定都是在中小企业的领域里出现。并不是这些企业最好，而是因为这些企业最容易买单，他们的存活成本最低，所以他愿意尝试新的产品，这样的公司也容易获得向公众展示自己能力的机会。

随着时间慢慢增加，他们的服务确实也越来越重。salesforce现在超过一半的收入都来自于大客户，WorkDay可能从第一天开始就是在大客户的基础上建立起来的。

像Palantir这样的，可能产品化的能力会弱一些，更偏向于咨询服务等等。你也会看到这些企业服务的公司，慢慢的在向大企业、重服务转移，这样的模式是不是有缺陷，也还是有的，有的时候是比较麻烦、比较累。

但另外一方面，有两个原因：

1、如果客户给的钱足够多，效率是可以支持的。

2、客户的真实需求在那里，简单的办法解决不了的话，产品就会慢慢地往重发展。

所以作为投资者，确实也有两重逻辑，第一重逻辑是以解决问题其次我们再来考虑哪种姿势更优雅。

回到具体的问题，我们这个行业也有非常多的竞争，一类是以重模式竞争，比如驻场；还有一类是轻模式，比如免费。你怎么去看待竞争的问题，怎么把握轻和重来赢得竞争？

桑文锋： 2016年的时候，我们就在讨论，面对竞争的时候，是不是出一个轻量版的分析，去打低端市场？或者再做重一点（做大客户）？我们考虑了差不多两个月，最终下定了决心，还是要去做重。

虽然我们可以通过一个轻量的方式和对手竞争，但哪怕把竞争对手打败了，最终还是需要服务客户。我们要回归到一个问题，就是客户到底需要什么样的东西。

中国的现状是，大量企业本身的IT化程度不够，没有数据意识。在这种情况下，你纯粹通过轻的方式是解决不了的，还是要通过更重的方式去解决。

还有更重要的一点是你如何让自己变得更加有效率。我接触了很多2B的创始人，互相交流、学习，发现大家都挺苦恼的。即企业的销售额在增加，团队规模在增大，但好像永远也调不平，永远也进入不到赚钱的阶段。

这是非常痛苦的一点。我觉得企业之间的竞争归根到底还是在比效率，我经常举一个例子：

我们跟IBM比，IBM服务一个客户，起步价是200万，神策起步价10万，如果我们提供的服务是一样的，长期来看谁会胜出？我觉得神策还是有很大优势的。

归根到底，你要以一种什么样的方式去运作，才能变得更有效率。，华为跟思科、IDC竞争的时候，他们的产品可能是差不多的，但华为在人力方面有很大的优势。这种情况下，它就可以把商品价格降下来，获取最终的胜出。

曾振宇：文锋你简单地展望一下，接下来的12个月里，这个行业里会有哪些新的趋势？

桑文锋：我觉得短期之内，大环境是不变的。大环境是整个中国IT根基和数据意识的问题，它需要逐步培养，这不是一年、两年能够解决的，我们要以5年、10年来看。

可能再过10年，当整个中国的IT化程度更高的时候，轻的模式可能才会变成主流。但现在这个阶段，这种趋势是改变不了的。