博纳星空公司简介：产业愿景下的三大品牌布局

本期导读：

本篇是品牌布局系列的第四章，没有看过前三章，本章也可以独立阅读，读完之后再看，也有感觉。

第一章：天地一盘棋|品牌布局=业务格局

第二章：气吞山河的品牌布局|客户导向的垄断布局

第三章 ：四海纵横的品牌布局|战略导向的千亿布局

每一个企业家，都有按捺不住的产业梦想

无论成功，无论失败

产业帝国的愿景，从来都挥之不去

仰望星空的品牌布局，正可以谋划产业帝国的梦想局面！

每个企业家都应该有自己的产业愿景

放眼一定规模的中国企业，都有所谓的愿景，细细一看却发现，大多是“有愿无景”，或“有景无愿”；宏大叙事的愿景，既说不清我是谁，也说不清我要干嘛。

这种既无指向、又无内容、常被笑称为“假大空”的愿景，也都是企业家批准通过的，但如果只有企业家一个人把这种类型的愿景当真，整个企业的业务发展方向难以明确，品牌战略作为企业战略的核心，更无从谈起。如：

• 行业发展的领先者，清洁能源的提供者，公司价值的创造者，公共利益的维护者

• 建成世界一流创新型企业，成为举足轻重的“大国重器”

• 打造经营业绩一流、公司治理一流、资源配置一流、人才队伍一流、品牌形象一流的大型跨国企业集团

• 全力将企业打造成为值得信赖的全球化综合服务商

• 为股东和员工提供良好回报，为社会创造可持续价值

• 创造客户价值，打造百年公司，成为行业标杆，为中国工业强国做贡献

• 为国家做贡献、为民族创品牌、为社会承担责任、为行业树立榜样、为员工谋幸福，让世界充满爱

“愿景”一词来自英文的Vision，意思是希望能够实现的一种愿望或到达的一种境况，是令人向往的一种前景描述，在战略规划时是对终极状态的一种准确描述。所以，愿景务必满足“VGR三要素”：

• 有愿有景 (Vision):战略方向的描绘，可令人神往；

• 有目标有数字 (Goal):战略制定的支点，可量化管理；

• 有时间表路线图(Roadmap):战略发展的规划，可落实为行动计划。

邓公曾经为我们国家制定了“三步走”的现代化战略规划，其愿景目标是这样描述的：

• 第一步：到20世纪八十年代末，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；

• 第二步：从1991年到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活水平达到小康水平；

• 第三步：到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。然后，在这个基础上继续前进。

在今天，回看这35年前的战略规划，对邓公的佩服必须是五体伏地。

• 战略方向有愿有景：从当初的贫穷落后，到温饱，到小康，再到富裕；直指中等发达国家水平，不仅令人神往，还要在这个基础上继续前进。云淡风轻的文字中绝无虚华与浮躁，充满了人民利益的根本导向。

• 战略制定有目标有数字：翻一番到再翻一番，指标不留余地；从国民生产总值，到人均国民生产总值，衡量毫不含糊。此处的确当有掌声，邓公居然在1985年就信心十足地预见了GDP总额在21世纪初可以全球领先，从而果敢地把衡量指标调整为了人均！伟人的境界，令人难以置信！

• 发展规划更有时间表路线图：循序渐进的逻辑，严密清晰，步步为赢。5年起步，10年发展，再50年龙翔九天，有阶段路径与节点的压力与挑战，却又不乏实现的可能性与可行性。

重要的事情说两遍，愿景务必满足“VGR三要素”：

一、有愿有景 (Vision)

二、有目标有数字 (Goal)

三、有时间表路线图(Roadmap）

所以，我们制定愿景时，不妨回归企业经营的产业上，围绕产业链及产业生态做文章，就容易做到有愿有景、有目标有数字、有时间表路线图。具体而言，就是一个完形填空：

在此仰望星空的基础上，品牌战略自然而然地首先落到了品牌布局上：

• 针对愿景，所布局的品牌或品牌群，都有了定位的方向，并且指向了共同的未来；

• 针对目标数字，所需要设置的品牌，都有了自己的任务，并且可规划可评估衡量；

• 针对时间表路线图，所有品牌，都可以分阶发展来规划，并可明确有限资源调配。

可见，只要把企业的产业雄心具象为VGR的产业愿景，就可以率先启动品牌布局，并将品牌布局作为产业战略的核心，驱动企业发展，实现产业延伸。

因而，品牌布局不能由品牌部门自说自话地闭门造车，而必须与领导决策层事前共识、战略一致，这是充分必要条件。但在现实中，由于企业家不懂品牌战略，品牌部门又不具备产业高度，往往导致企业的产业战略中品牌缺位，品牌布局缺席，中国企业的产业梦想在世界舞台上困难重重，代价高昂。

但是，如果可以把品牌布局化繁就简说清楚呢？如果品牌部门，或者品牌顾问，可以把如何品牌布局分门别类出123，让企业家、领导层一听就明了，就可以用常识去判断，可以用战略眼光去决策，那么，品牌不但不会缺席缺位，还能在诸多集团构建产业帝国时起到核心的驱动作用，这岂不是事半功倍！

基于此，我们把品牌布局归纳成三种类型：

1. 开放式布局

2. 封闭式布局

3. 半开放式布局

分别适用于不同的产业和企业集团：灵活奔放的自由型，稳健进取的集权型，复合管理的分权型。

一、开放式品牌布局

简单定义：企业品牌≠产品/业务品牌， 产品/业务品牌众多且相互独立。

适用对象：灵活自由的产业（互联网，消费品，科技等）

优势剖析：业务延伸开放自由，独立品牌独立业务灵活不受拘束，据市场需要可自行定位；有利于进入新业务，开创新业务

风险备注：新业务延伸代价不菲，难以借力；品牌管理标准高，资源投入大

开放式布局特点：野心勃勃，开疆拓土

开放式品牌布局案例

阿里巴巴，让天下没有难做的生意

从阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”作为愿景使命不难看出，这就是一家野心勃勃、致力于开疆拓土的互联网企业；而且，互联网本身就是一个灵活奔放的开放型产业。

在这样一个开放型的产业，如果强行采用一个大品牌来布局各类业务（如下图所示），就会产生很多问题。

1. 阿里巴巴到底是什么呢？

2. 在最初的电子商务基础上，怎么就开创出金融、物流、广告等等业务？

3. 在各项业务内部，还能怎么布局不同重心、不同未来的细分市场？

4. ……

所幸的是，阿里巴巴事实上做出了正确的选择，围绕“让天下没有难做的生意”这个令人神往的愿景，阿里巴巴从2009年起，先后构建的主营业务如电子商务服务、金融服务、物流服务、大数据云计算、广告服务、跨境贸易服务及其他互联网服务，分别采用阿里巴巴、蚂蚁金融、菜鸟物流、阿里云、阿里妈妈、Aliexpress等与集团品牌不同的独立品牌。

虽然都在互联网的产业内，但不同业务使用不同的品牌，或者赋能数以亿计的消费者与商家之间、各企业之间、用户之间的日常商业和社交互动；或者吸引不同客户，向他们提供商业基础设施和新技术，从而让他们建立业务、创造价值，并与阿里巴巴数字经济体的参与者共享收益；或者致力于拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为客户日常生活的重要部分。

目前可以大胆预测，截至2036年，阿里巴巴及其旗下的业务/产品品牌群能够服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿个就业机会。

而且，这种开放式布局，有利于在潮起潮涌的互联网世界里，优胜劣汰，可持续发展，期望像马云先生曾经寄望的那样：可持续发展最少102 年，跨越三个世纪，成就互联网产业的商业帝国。

开放式品牌布局的企业集团，永远以崭新的面貌、自信的步伐迈向未来，业务理念更加开放包容，管理体系更加纲举目张，企业文化也更加从容不迫。

记忆点：开放≈灵活 自由

关键句：未来，一切无限想象

二、封闭式品牌布局

简单定义：企业品牌=产品/业务品牌， 企业品牌打天下

适用对象：规模大宗、稳健进取的传统产业（能源，制造，原材料加工，金融保险等）

优势剖析：产业领域内业务易延展，企业品牌可集中打造，且有聚旗效应

风险备注：受产业周期、上下游变化影响大；品牌保护缺少护城河，危机事件易放大

封闭式布局特点：专业专注，孜孜不倦