做老板应该学会的三大绝招（老板真正的核心竞争力是能替代手下威胁要跳槽的大厨）

做老板应该学会的三大绝招（老板真正的核心竞争力是能替代手下威胁要跳槽的大厨）但在一些行业中，企业规模、发展速度可能是企业生存的必要条件，在这种行业中，做大做强就是唯一的选择。如果没有利润、不能自我生存的话，任何“价值观”都是空谈。如果要想建立“价值观 利润”的企业的话， 就不能在这样的行业里。要维持高成长，需要大量的资金投入，而公司内的现金流往往很难满足这种资金需求，需要引入外部资本。而一旦引入外部资金，就很难再保持原来的“个性”和“灵魂”。而且一旦引入外部资本，你就有着法律和道义上的意图去为外部股东实现其资金回报的极大化，而不能让他们为你自己的价值观埋单。这种观念对我来说很有吸引力，因为从我的个性讲，对于金钱并没有很强的欲望，不是不想赚钱，只是如果让我为了赚钱而做自己并不喜欢的事情的话，会觉得不值。虽然也曾想过以自己的价值观来做自己喜欢的事业，但总觉得这种做法在商业上来讲是很难赚钱的。而这本书让我看到了，至少在美国市场上，这是有可能的——自己的价值观和赚钱是可以

小巨人

对于另一本书《小巨人》，朋友胡海有段读书笔记：

我很难不喜欢这本书，因为书中所描述的这些公司正是我的理想。当我们把成功定义为如何做大做强，当所有的注意力都集中于谁能发展最快、成为最大时，有一些企业却有意识地放慢自己的发展脚步，有意识地让自己保持小规模。不是因为他们不想赚钱，而是因为除了赚钱之外，这些企业的所有人还有着其它的追求——价值观、生活方式。如果发展过快、过大的话，会使他们无法保持这些价值观，会让他们失去控制（引入外部投资者）。

当当网上的几篇评论，不管是好评还是差评，显然都没认识到该书的真正主题——这本书不是讲如何提高企业的竞争力，如何赚更多的钱，而是讲如何建立一家又能赚钱又能不放弃自己价值观的企业。

这种观念对我来说很有吸引力，因为从我的个性讲，对于金钱并没有很强的欲望，不是不想赚钱，只是如果让我为了赚钱而做自己并不喜欢的事情的话，会觉得不值。虽然也曾想过以自己的价值观来做自己喜欢的事业，但总觉得这种做法在商业上来讲是很难赚钱的。而这本书让我看到了，至少在美国市场上，这是有可能的——自己的价值观和赚钱是可以同时存在的。

作者曾是美国专门报道高成长创业企业的INC杂志的资深记者，面对包括苹果公司在内的众多创业企业的发展过程，使他对企业发展有着独到的认识。该书可以说是对14家成功地坚持自己的价值观同时又能取得商业成功的企业的案例分析，这些企业涉及酿酒、档案贮藏、运动食品、警报设备、餐饮等多个行业。

这些企业的特点包括：（1）其创始人并不是认为做大做强就是企业发展的必由之路，他们可以选择做怎么样的企业（Clif Bar的创始人在要签约把自己年销售额3 900万美元的公司以1.2亿美元出售时，让律师回去，不卖）；（2）承受了巨大的来自外部的要他们做大做强的压力（很多都是善意的建议）；（3）和他们所处的当地有密切的关系；（4）他们和客户、供应商建立了密切的关系；（5）拥有关系紧密的员工队伍；（6）形式多样的组织结构和管理方式；（7）充满激情。

要维持高成长，需要大量的资金投入，而公司内的现金流往往很难满足这种资金需求，需要引入外部资本。而一旦引入外部资金，就很难再保持原来的“个性”和“灵魂”。而且一旦引入外部资本，你就有着法律和道义上的意图去为外部股东实现其资金回报的极大化，而不能让他们为你自己的价值观埋单。

但在一些行业中，企业规模、发展速度可能是企业生存的必要条件，在这种行业中，做大做强就是唯一的选择。如果没有利润、不能自我生存的话，任何“价值观”都是空谈。如果要想建立“价值观 利润”的企业的话， 就不能在这样的行业里。

即使是成长，也不一定是本身行业里的成长，本书中的一些案例就是通过建立新的公司来成长。典型的MBA商业理论是要专业化，但在现实世界中，有很多多元化成长成功的例子（中国、亚洲的企业，维珍集团、伯克夏以及本书中的例子），关键是不能为多元化而多元化，而必须：（1）看到确实的市场机会（对当地市场了解，能发现新的机会）；（2）有需要的人才（进行多元化发展的一个主要目的是为了让有能力的人有更大的发展空间，从而能留住和吸引人才）。（确实有很多多元化失败的案例，但从比例上讲，是不是就一定比没搞多元化的企业失败的比例高呢？）

要想成为成熟的企业家，你必须：（1）经受痛苦的折磨，曾经因为担心一无所有而整夜睡不着觉；（2）认识到建立庞大的企业帝国的人和你不同，他们所能承受的是你所不能承受的，他们所能失去的是你所不能失去的；（3）发现一切都还可以，没什么大不了的。

它的营销策略是与客户直接接触的草根策略。其竞争对手的营销费用是它的10倍，而它把75%的营销费用和其员工的主要时间和精力用在每年在全国赞助、组织1 000-2 000场地区性的活动，赞助1 000多名业余及职业运动员。目标：与客户建立感情上的联系。

Michael Treacy & Fred Wiersema（The Discipline of Market Leaders），三种成功的策略：（1）最低的价格：效率，流程驱动；（2）最好的产品：创新，发现客户还没发现自己需要的产品、服务，技术驱动；（3）最佳方案：与客户密切的联系，客户关系驱动。这三种策略要求不同的文化、组织结构，同时想采用两种以上策略时会遇到麻烦。所有的小巨人都是客户关系驱动（策略1要求标准化、程序化，降低成本，很难和员工保持密切的联系。策略2要求高的资本投入，以进行创新、研发）。

不应该花太多的时间、资金为新客户开发新产品。向现有客户推出新产品也不是很成功（策略2的失败），而是使自己的产品能够有多样化的组合，可以满足客户的不同要求（策略3的成功）。

建立企业与客户、供应商、员工的共同“社区”：（1）表里一致；（2）专业度，能做到所承诺做到的；（3）人情味。

营销：不是销售，而是提供值得购买的产品、服务，由客户决定是不是值得购买。

“我们依赖你，我们相信你。如果你搞砸了，告诉我们，不要担心。”

“我在一些社会意识很强的公司里，见到比其他任何地方更愤怒、更爱抱怨的人，因为这些公司太关注于如何拯救世界，而忘了如何拯救自己。”

任何公司都会有问题，关键是要有让这些问题反映出来得以讨论/解决的机制。

建立企业文化：（1）说明、体现、注入更高层次的“价值观”；（2）以“意想不到”的方式让员工体会到公司关心他们（规律性的奖励、奖金很快就会失去效果）；（3）员工之间的分享合作。

不能事事都管到细，而是有明确的要求、标准。善待员工不等于放松，对不达标员工的放松，是对达标员工的不公平，会很快让这些员工失去动力和士气。要帮助、支持员工，但不是代替他们解决问题，而是让他们承担自己的责任。

老板必须掌握“核心力”，如果你不能随时代替威胁要跳槽的大厨，如果你不能向声称“不可能做到”的工程师展示可以如何做到，你就永远是受胁持的对象。

实施ERP：“最后我们辞退了所有的顾问，自己来做。”

“对像我这样的人来说，生意就像是某种谜题。我们相信每一个问题都有一个答案，而且我们认为如果我们能想象出哪些是需要做的话，就能解开谜底。这通常意味着想出不同的方式来看问题。”

《小巨人》主要是打破了我们一些习以为常的企业概念，比如企业非得扩张规模，不打倒或与对手并驾齐驱，死不罢休。《小巨人》的前一部分写得不错，后面也就泛泛了。

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