目前汽车经销商如何与车企合作，汽车经销商该如何提升机电业务水平
目前汽车经销商如何与车企合作，汽车经销商该如何提升机电业务水平❖三家宝马店在2021年的真实业务数据的对比当然说到这里，可能有的伙伴会找各种理由：我们市场不好，我们品牌不好，我们老板抠的要死……但我想说的是，今天我们所探讨的内容与上述客观原因无关，只与专业有关。把心态放空，换一个视角，你会收获更多！2）再者就是店端的一二线经理（尤其是总经理）拥有着不错的学历，清晰的逻辑思维，正向较真的工作态度，所以造就了店端的管理体系正规完善，过程指标经得起查，而不是简单地停留在“我们都做了”或“我们都要求了”这种肤浅的层面；3）最后就是他们均拥有着不错的市场（一二线城市）及投资人先进理念支持（主要体现在人员编制，人员绩效和放权上）而宝马C虽然也在一线城市，但店端管理者每天只是花着大量心思应付主机厂和集团，看结果不看过程，疯狂砸钱买事故车和保费……
文 | 晓童老师
欢迎供稿 | Autodealer@163.com
今天我们拿三家建店时间在2010年左右的宝马经销商举例：二个正面教材（宝马A和宝马B）和一个反面教材（宝马C）。其中宝马A，B有着共同的特性，就是他们均拥有着真实极高的运营管理水平，主要体现在以下三个维度：
1）首先当然是业绩出色，利润指标卓越，当然这种优秀并不是那种靠弄虚作假在厂家搞排名，或花钱买567星级的“伪优秀”；
2）再者就是店端的一二线经理（尤其是总经理）拥有着不错的学历，清晰的逻辑思维，正向较真的工作态度，所以造就了店端的管理体系正规完善，过程指标经得起查，而不是简单地停留在“我们都做了”或“我们都要求了”这种肤浅的层面；
3）最后就是他们均拥有着不错的市场（一二线城市）及投资人先进理念支持（主要体现在人员编制，人员绩效和放权上）
而宝马C虽然也在一线城市，但店端管理者每天只是花着大量心思应付主机厂和集团，看结果不看过程，疯狂砸钱买事故车和保费……
当然说到这里，可能有的伙伴会找各种理由：我们市场不好，我们品牌不好，我们老板抠的要死……但我想说的是，今天我们所探讨的内容与上述客观原因无关，只与专业有关。把心态放空，换一个视角，你会收获更多！
❖三家宝马店在2021年的真实业务数据的对比
1）2010年开始经营的宝马A
该店事故车送修比=1：0.98，事故车产值占比41.1%，该店当前续保预估盈亏-4%，续保返现金额占综合成本30%
2）2012年开始经营的宝马B
该店事故车送修比=1：1，事故车产值占比38.5%，该店当前续保预估盈亏 2%，续保返现金额占综合成本22%
3）2011年开始经营的宝马C
该店事故车送修比=1：1.16，事故车产值占比72.1%，该店当前续保预估盈亏-8%，续保返现金额占综合成本70%。
通过上述数据汇总发现，A店及B店的送修比及事故车产值占比都在安全线以内，更为健康，而C店的送修比倒挂，事故车产值占比近7成非常危险，面临着保险公司的事故车打折，且为了给保险公司还债砸钱续保，推测C店的整体售后毛利率会低。
❖三家宝马店近5年的客户保持水平对比
1）2010年开始经营的宝马A
2）2012年开始经营的宝马B
3）2011年开始经营的宝马C
通过上述数据汇总发现，A店及B店的各年度客户保持水平远高于C店，尤其是B店和C店，五年的基盘客户数量几乎一致（25000）的情况下，因为业务结构的巨大差异，呈现出来的是截然不同客户数据：有效客户差了近3500个。
❖三家宝马店近1年的工单流失率
1）2010年开始经营的宝马A
2）2012年开始经营的宝马B
3）2011年开始经营的宝马C
通过上述数据汇总发现，A店及B店的近一年各类型工单客户流失率远低于C店，尤其是C店虽然事故车产值巨大，但由于没机修项目的加持，导致事故车客户的流失率过半，客户粘度极其脆弱
经销商所面临的危机
事故车业务本身就是靠天吃饭，说有就有，说无即无，并且客户流失率巨大，它只是一个眼前解决燃眉之急的业务，并不是长远的根基。再加上2022年各保险公司对于事故车业务的大面积减损，经销商对事故车业务已经几乎失去掌控力度，主要体现在以下几个方案
1）事故车线索量急剧下滑：晓童老师统计了近100家汽车经销商集团所合作的人太平三大家保险公司的事故车线索推送量，2022年1-3月总线索量同比下降15%，本渠道线索下降6%，公共渠道线索下降24%......
2）公共渠道事故车工时配件疯狂打折：目前有些地区配件已低至7折，以人保为主，想要折扣上浮要么买保费，要么买保险公司渠道的原厂配件 还取了个好听的名字叫精准送修，其实就是套路经销商控制赔付成本。更有保险公司对于保费倒挂的经销商，在大事故上不给予定损，除非用大量保费去换，市场价5%-10% ……
3）事故车定价标准越来越低：事故车报废门槛进一步下降，固定金额以下的辅料一律不赔，玻璃按市场上福耀价格估价，外修比例越来越大…….
4）保险限速：以人保平安为首的保险公司不仅只筛选优质客户，还拒绝转保，同时还号称不要续保保费，只要新保保费，真的么？当然不是，他们早就已经开始不断地组建自己的续保团队，大面积进行外呼，甚至大张旗鼓联合汽车经销商开展协续（车店联呼），表面续保返利体外循环帮助汽车经销商规避财税风险，实则掩盖真实续保返点，借汽车经销商在正常最低值返点之外的贴点来促成自己续保业务的成交，而盈利部分则给当电销员发工资了，而经销商更应该像A，B两店一样压缩返现金额的比例，更多结合售后代金券推动续保客户的售后产出……
5）保险公司把史上最大的骗局驾意险强制绑定在保单中，风险转嫁给经销商。很多傻乎乎的经销商不仅一分钱驾意险返利没捞着，这部分保费的送修也没有。但经销商最终为了事故车不打折只能妥协，含泪砸钱做续保……
机电业务提升的抓手
未来机电业务才是汽车经销商售后业务经营的命脉与根基。而机电业务想要开展好的第一要素就在于上梁-投资人的认知水平上，因为需要较长的周期才产生效果，还要稀释一定的利润来渗透。但很多投资人看不到长远，再加上暴利起家不懂售后专业知识，所以只在乎眼前来的快的……所以对于下梁-职业经理人来说机电业务见效太慢，所以才不被重视。
在投资人支持的基础下，若汽车经销商想要在机电业务上取得大幅度提升，必须掌握4个重要的抓手：
1）机电招揽体系的建立：必须建立起以客户流失率（回厂率）和有效客户数为考核导向的招揽团队及售后服务团队，且需要对于客户做精准的细分：首保，首付，定保，非保，预流失，流失，过保，年检，轻小损……否则若还是以产值考核为导向吃大锅饭，就解决不了根本问题
2）机电招揽人员专业性的培养：到底是专职招揽人员还是客户经理做招揽，这一点都不重要，重要的是再好的方法需要由人来执行，如果只是一个机器人打电话，但不具备售后专业知识，不知道怎么根据客户画像挖掘客户需求，客户提出的售后专业问题解决不了，那么一切都将是徒劳。而新时代的招揽人员还需要具备一定的线上营销能力（需要经销商拥有具备线上支付功能的线上商城）
3）具备一定能力的机电SA和长工龄的机电工人：这是2022年经销商售后最有价值的人员，他们的查修能力，客户服务能力与推荐能力将是无法替代的，很多顶尖的汽车经销商集团都在高薪挖
4）完善的机电业务工具：举两个例子，现在很多经销商的招揽人员还在用Excel表，在招揽当前客户时都无法了解客户有哪些自店售后粘性产品/券，有哪些厂家售后粘性产品/券，而机电SA在接待客户时也无法了解客户有哪些自店售后粘性产品/券，有哪些厂家售后粘性产品/券，上次来厂查修出了哪些问题，哪些问题有购买意向，哪些问题没有购买意向……系统的打通是也是未来数字化管理的重中之重
