有赞怎么看今日业绩？通过有赞的复盘
有赞怎么看今日业绩？通过有赞的复盘有赞“成也萧何败也萧何”，这一点都不夸张。早期依靠快手和微信生态，吃到了移动互联网的一大波红利、社区红利、短视频红利。在当下回头去看，有赞当时制定进攻策略是较为激进的。但，也并不是不行。只是有赞低估了疫情带来的风波后遗症影响，是呀，疫情已经3年了。（截取文章部分，有兴趣的朋友可以看原文）在后疫情大环境的背景下，企业对“降本增效”的愿望显得尤为迫切，小Tob商家对有赞的SaaS工具产品依赖程度剧增，使有赞整体业绩的翻倍，正是这种短期内的业绩数据暴涨，让有赞的管理层有了加大成本投入把“蛋糕”做的更大的决心。梦想很美好，理想却很骨感。
编辑导语：近日，有赞发布了2021年财报，不少行业内的相关从业者都对此次财报发表了属于自己的看法。那么总结来看，有赞未来应该走什么样的发展路径？行业内的同类产品又是否可以得到一些可复用的经验？不妨看看作者的解读。
昨天看了有赞发布的2021年财报以及有赞CEO白鸦内部公开复盘信，我和几个SaaS创业者也进行了一番的讨论。当然，这并不是马后炮的漫谈，不可否认有赞过去的成就为中国SaaS这个行业所做的贡献。
我从白鸦的复盘公开信里，获得三个重要的信息：
- 后疫情大环境增长缓慢；
- 管理层战略决策失误；
- 企业内部组织协作成本较大（组织架构存在问题）。
不可否认，后疫情环境下整个市场行情陷入了增长低迷的魔障，群众消费欲望较为保守，ToC业务的竞争变成存量的竞争。
一、关于有赞复盘，我个人的一些思考点
（截取文章部分，有兴趣的朋友可以看原文）
在后疫情大环境的背景下，企业对“降本增效”的愿望显得尤为迫切，小Tob商家对有赞的SaaS工具产品依赖程度剧增，使有赞整体业绩的翻倍，正是这种短期内的业绩数据暴涨，让有赞的管理层有了加大成本投入把“蛋糕”做的更大的决心。
梦想很美好，理想却很骨感。
在当下回头去看，有赞当时制定进攻策略是较为激进的。但，也并不是不行。只是有赞低估了疫情带来的风波后遗症影响，是呀，疫情已经3年了。
有赞“成也萧何败也萧何”，这一点都不夸张。早期依靠快手和微信生态，吃到了移动互联网的一大波红利、社区红利、短视频红利。
商家为什么会选择有赞的SaaS产品，较大程度上是因为它基于微信生态、快手、小红书等流量衔接，能够带给商家足够的利益，一旦这些价值利益被所对接的平台扼制或限流，导致商家拿不到流量，货物卖不出去，尽管你的产品做的再优秀，也没有帮解决用户最直接、最核心的问题。
现在随着快手与微信推出自己的小店，和平台相关政策的完善。让有赞在渠道获客流量方面受到了不少的限制。
有赞除了需要加强与各社媒工具的互动打通来扩大自身的渠道流量口径，还得想办法走出一条属于自己的渠道链路。
从白鸦的复盘信中，我们看到中国SaaS之路的发展确实很难，有很多未知的因素，但也并不是没有办法走出一条属于中国特色的SaaS之路。
未来的SaaS产品不再是单纯地给用户提供“解决方案”，客户成熟度在增加，未来业务场景不再单一。所有的行业在升级，用户需要的更多，对解决方案的需求也更精细化、更具有策略。
二、接着聊聊我的个人想法吧！1. 有赞需要学会“内观”
眼睛是往外长的，所以人很容易关注到外界的情况和变化。
企业同样也是如此。有赞早期吃到了移动互联网红利，整个企业的焦点目光都往外看，而缺少内部的整体自省。
内部组织的成长是否健康？上下游兄弟部门之间的利益分配是否合理？同层级之间的协作是否透明？管理层是否关注企业员工的综合素养和成长方向等等。
过多的关注与外界的合作而忽视企业内部成长问题，是大多数企业的通病。有的企业认为只有赚钱才是王道，企业没有赚钱，哪有时间和精力去关注组织和员工呢？
这是错误的观念，我希望我们的企业，要学会在企业发展与组织之间做好平衡。不要过分的极端的寻求某一方面的进步，要将这两个问题合在一起对待。
把你的员工当客户去对待吧！
员工是给你创造价值的人，跟你的客户一样。前者在潜移默化的影响着企业的未来，后者是决定你这个月业绩的数据的涨幅。
另外要进行组织的梳理，将一些非核心业务和非盈利项目产品线进行人员缩减，甚至暂时关闭。（希望有赞的小伙伴们看到这里不要骂我）以求组织架构精简，确保经营策略统一、符合企业未来愿景和战略层。
2. 客户成功（CSM）管理的“质量”
据内部人员反馈，有赞过去为了扩大市场占有率拓招了很多业务销售人员，但各销售人员未能够很好进行销售方法论复制。同时在业绩KPI的压力下，前方销售不断的扩大店家入驻率，而后方客户成功部门并没有能够降低流失率，提升续费。
销售业务人员在移交客户资料于客户成功部门时，这方面的工作做得不够好。两个部门之间的协作衔接内容容易断层，一方面与企业制度有关，一方面内部管理也出现问题。
销售业务人员只管实现自己的业绩，客户成功部门只管挽留客户，实现主动防御客户流失。看起来好像都没有什么问题，但是这种只关注自己部门利益团队组织最后会导致整个企业组织陷入泥潭。
销售在进行客户转移到CSM手上的时候，需要做好客户等级的划分。我们的客户管理和转移并不是单纯的将客户的联系方式或资料进行转移，更重要的是客户的解决方案转移，同时还要将客户划分好等级A、B、C等。例如：A是优质客户、B是中等客户、C是普通客户。
像C等级的客户也许在销售阶段就已经很难推行了，这类客户勉强的购买了产品，但是其流失的可能性还是会非常的大，对于这样的客户，我们CSM大可不必花费太多的精力成本在上面。应该将有效的资源和精力维护好A、B等级的客户。
只有维护好A、B等级的客户，才能够很好地完成增购收入的目标。随着SaaS产品的功能不断迭代，以及客户在业务场景上面临新的挑战，会不断的与SaaS厂商进行续费、增购新的功能模块等。
否则让CSM很容易陷入一把胡子一把抓，应该能够挽留到的用户，没有挽留成功，不应该花大精力去挽留的用户，最后花了很大成本，也没有留住。
3. 做大客户策略
无序的战略扩张，导致组织的整体协作成本剧增，而业绩的增长缓慢，难于打破当下的流量瓶颈，过去入驻的商家不在续费，ARR持续低下。
而拉新成本剧增，新商家注册入驻带来的收益无法抵扣老商家流失的损失。
客户分组划分，有赞未来需要走大客户的路径。
小客户客单价低、产品价值的深挖力度不足，小客户无法作为典型的行业标杆，无法代表真正行业的需求。容易让产品团队、技术团队围绕着片面的需求进行研发设计，使得整个产品的核心价值无法放大，产品最终会越来越臃肿，直到被抛弃。
大客户，客单价高，并且来年续费能力强。大客户在换供应商的时候，考虑的点较多，一般情况下，是不会考虑进行SaaS供应商的替换的。里面很多道理大家都清楚，大公司在采购SaaS产品的时候，会涉及到多层人员的审批，除非顶层领导认为这个产品并没有什么用，否则采购员是不会主动去向上反馈的，因为谁也不想自己打自己的脸。
有赞需要做好大客户管理的决心，以专门的项目组为做战团，专门专项的去服务大客户。
客户成功部门团队也需要划分等级，有专门服务大客户的，也有专门服务小B端商家的。两种客户成功部门团队虽然在服务客户的时候，并没有什么本质上的差别，但是我个人更倾向于让更加专业、服务更好的客户成功团队去服务大客户。
试想一下，如果你的客户成功团队花了大量的时间和精力去搞定了20个小B端商家，但是却搞不定2个大客户，结果可想而知，你明年的收入一定会大大的削减。
4. 做最“专业”的垂直细分SaaS
有赞的产品业务策略计划中，我们看到为了其在坚持践行两个方向：
SaaS产品一旦做“大通用”的产品，其SaaS自身的价值一定会受到限制，永远不会有大而通的产品。什么都想要去解决，最后就会变得什么都解决不好，这是作为工具型产品的通病。
大而通的SaaS产品，其价值和功能必定会受到其产品的定位限制，聊聊自己几点思考：
1）将过往那些工具型的产品进行生态整合。专注于业务场景下，将符合该业务场景的SaaS产品进行整合，以达到延伸服务内容和触点。
2）做“大通用价值”产品，不仅是为了客户，也是为了PLG策略。有赞大部分的商家用户其实都是被这种“大通用”的SaaS产品吸引过来的，可以想办法在这些“大通用”的产品上下功夫，加强在打通上下游链路业务场景，把需求场景做深了，让用户更能够自主的进行增购和自主定制（Paas）产品。
3）“深耕垂直行业”这是未来有赞主要的一个策略。只要把行业做深了，才能更好地凸显出SaaS产品的价值。写的这里，让我想起早期很多入局ERP系统的厂商，在产品的设计和方案解决层面上，仅是流于表面，无论业务的场景和交互体验做的多么的丝滑，最后都无法真正打动用户，没有真正意义上的帮用户解决业务实现阻碍问题。
三、最后的话也许我们作为局外人，看到的问题较为片面，思考点也不如局内人面面俱到。如有不妥的地方，还望见谅。
#专栏作家#
大D ，ToB产品创新研习社，人人都是产品经理专栏作家。ToB SaaS产品专家。曾在国内多家上市企业担任互联网总监、信息技术部总监，带领团队多次从0到N进行产品商业化闭环，现专注于SaaS服务产品创业
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