夏普老师简介，一封夏普总裁内部信

在破产危机过后，夏普内部争斗及等待上头指示等旧企业文化重新抬头。

根据夏普与银行财团达成的3年经营协议，第一个年度即2013财年夏普成功扭亏为盈实现115亿日元的净利润（2012年同期为巨亏5453亿日元），外界都认为夏普正朝复苏道路上前进。

然而，今年4-6月份，夏普接着净亏损了17.88亿日元，虽然较上年度同期赤字大幅缩小，但也显示出，夏普的经营危机并未褪去。

在上述公司内部信中，夏普总裁高桥兴三称，曾陷入经营危机的企业，短期的恢复效果只有25%，剩下的75%只能在缓慢中逐步复苏，在第二年夏普该走向何方，公司正处于一个十字路口。

在全球范围内，陷入经营危机的企业，第一年借助公司重组见效的企业随处可见，但许多企业到了第二年，改革就难以持续下去了。

据家电网（HEA）了解，自2013年6月份上任后，高桥兴三一直呼吁改变夏普的企业文化，即员工根据自己的判断提出质疑，而无需等待公司上层的指令。

但在日企固有的企业文化中，这显然是块难啃的硬骨头。

高桥兴三希望公司管理更扁平化，员工可以与上司甚至最高管理层现场提出意见，以改变过去夏普纯粹的“上令下达”式的企业文化。

夏普“液晶之父”的名号是在当时的总裁町田勝彦时代建立起来的，凭借的是当时最高管理层的拍板决断；后继者片山干雄，又巨资投入到液晶产业，当时夏普对于全球液晶电视需求减少，既无市场应对计划，也无中止、变更液晶投资的备用计划。

即使意见相反或存在质疑，当时的夏普企业文化是坚持等待上层的指令，以明确方向。

因此，2年前的夏普，公司都是指令型员工，以最高经营管理层经营意向为背景的管理部门对夏普各大事业部的直接经营干预现象屡见不鲜。

由于日本家电企业过去多是“垂直经营体制”，从上游零件到下游销售，虽然可以保证产品质量，但却失去了成本优势。过去的员工终身雇佣制，在管理上也是一环扣一环，内部职位等级严格，下级员工意见几乎很难传达至上层，更别提管理层。

高桥兴三之所以称当下夏普的改革有疲软迹象，在于夏普不少员工开始怀念片山干雄时代。那个时候的夏普向员工展示了清晰的愿景和公司的未来，即使巨资投入液晶是个错误的方向。

而时下的夏普，新兴产业前景不明，中小尺寸液晶面板业务正遭遇韩国、中国面板厂商抢食，随时处于危机之中，公司看不到清晰的前景，管理层也无明确描绘未来的蓝图。

据家电网（HEA）了解到，因巨亏辞职的片山干雄，在辞去夏普总裁职务后，依然介入夏普公司经营，被外界称为“僵尸管理者”。许多习惯了片山时代明确指令从业的夏普员工，有时表现出不满高桥兴三的态度。

从巨亏中缓和的夏普，危机意识稀薄的例证在于，一次该公司总部管理部门关于“液晶事业部门巨亏元凶”会议，因利害、意见不同等而产生内部摩擦。高桥兴三在该封公司内部信中称，夏普再也没有能力在内部搞“拉锯战”了。

虽然大幅开拓了来自中国智能手机厂商的液晶面板采购，夏普液晶面板事业业绩好转，但7-9月份夏普总体业绩并不乐观，下半个财年也是如履薄冰。

令夏普总裁高桥兴三困扰的是，旧管理时代的员工意识、企业文化根深蒂固，如同亡灵一样阻碍夏普公司的下一步改革。