竞争分析主要内容：如何做好竞争分析
竞争分析主要内容：如何做好竞争分析竞争分析主要的内容包括：所以很多行业老大都号称是共同把市场做大，但是到一定时候，市场进入瓶颈期之后，就进入零和游戏。所以雷军说，很多手机发布会的主题都是“友商是S*B*”欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。最典型的一个案例是：客户需要一种高质量的牙签，如果各个厂商都去设计和制造各种形态的牙签，这个竞争就是同质化的竞争。如果有厂家挖掘出了牙签背后的欲望是，客户喜欢吃牛肉，而市面上的牛肉都容易卡牙，从而研发出一种不卡牙的牛肉。此时就是欲望竞争。而这种竞争往往是新兴产业对传统产业的降维打击，例如美团外卖打击的就包括各类厨房用具的销售。零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论（game theory）。是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”
1、什么是市场竞争？
在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就是市场竞争。比如AMD和Intel，以及百事可乐和可口可乐就是这种竞争关系。
市场竞争的三个要素是：
市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；竞争的基础是企业的产品相互具有替代性；市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化。
欲望竞争就是用不同的方式满足同一种需要的竞争。最典型的一个案例是：客户需要一种高质量的牙签，如果各个厂商都去设计和制造各种形态的牙签，这个竞争就是同质化的竞争。如果有厂家挖掘出了牙签背后的欲望是，客户喜欢吃牛肉，而市面上的牛肉都容易卡牙，从而研发出一种不卡牙的牛肉。此时就是欲望竞争。而这种竞争往往是新兴产业对传统产业的降维打击，例如美团外卖打击的就包括各类厨房用具的销售。
零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论（game theory）。是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。与“零和”对应，也常用“双赢”概念，即：非零和。
普通的品牌竞争是零和博弈，企业主要是将份额竞争者视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似产品间的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为或大鱼吃小鱼的残酷竞争。所以市场的后入者，在进行产品定义的时候都需要避免品牌竞争，哪怕是大公司，例如华为进入监控安防市场，也需要避免与海康大华进行硬扛。所以你看到新兴的无人机厂家都避免在航拍市场与大疆进行正面碰撞，都是在行业应用的拓展上进行突破。运用欲望竞争的概念，就是指营销企业通过促使消费者在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在行业产品的需求。这是将糕做大的方法，即通过争取到更多的消费者消费这种产品，使企业获得到更多的营销成果。
所以很多行业老大都号称是共同把市场做大，但是到一定时候，市场进入瓶颈期之后，就进入零和游戏。所以雷军说，很多手机发布会的主题都是“友商是S*B*”
竞争分析主要的内容包括：
2、竞争对手识别
例如，做少儿编程的狭义的竞争对手是：编程猫、网易卡搭、小码王、核桃编程等。但是广义的竞争对手是：数理化、语文、英语、琴棋书画、球类、武术、游泳、作业辅导……对孩子升学有诉求、有帮助的各种所有占用孩子时间的课程和活动都是广义的竞争对手。
例如在国内，可口可乐的竞争对手不只是百事可乐，还有王老吉、康师傅、农夫山泉，更广义的还有茅台、五粮液。
一般我们先分析狭义竞争对手，后分析广义竞争对手。我们一般在立项或者在创业的时候，我们首先看市场空间。一般总的市场空间不够大的时候，需要扩展到更大的市场空间，则需要在进一步扩展市场空间时候，充分分析广义竞争对手。
我们需要在市场的地理范围与自身产品更一致，产品相似性更贴近的狭义竞争对手，进行竞争分析。我们一般分析，先市场领先者，同时需要根据自身的定位，分析其他市场份额的竞品。
例如，你是华为做交换机，国际市场重点分析思科、Juniper；国内市场重点分析华三、星网锐捷；
但是你如果是一个后入者，小公司，就需要分析市场领先者之外，还需要重点分析一些细分市场，特殊场景的数通产品，如工业交换机等等。因为如果直接竞争寡头，需要巨额的市场、渠道、产品、研发的投入。
市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。
市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。
分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。确定了你的竞争对手并收集到足够数据后，我们就要对他们进行深度分析了。
3、根据竞争对手分析制定策略
一个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特色。分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明。
能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。
4、市场追随者（Market-Followers）的竞争战略
对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与机会，就应该更多考虑采用以行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相对地减少了自己的市场份额。市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。
1、追随者的目标
保持现有顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。
2、主要战略类型
仿制、紧跟、模仿、改进突破
3、追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。
4、追随者注意事项
•必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路
•必须了解如何掌握现有的顾客，并且在客群中争取更多的顾客。
•设法为其目标市场带来现实的利益，地理位置、服务、融资等。
•必须随时保持低的制造成本以及高的产品与服务，以免遭受寡头打击。
•一旦有新的市场出现，追随者更应该积极进入该市场。
5、SWOT分析
SWOT 是经典的战略分析工具，始于麦肯锡。分别由优势-Strengths、劣势-Weaknesses、机会-Opportunities 和威胁-Threats 四部分组成。它是对企业所处的外部环境以及企业内部环境的一种综合分析方法。SWOT 分析可以用在公司战略、竞争对手分析、市场定位、甚至个人的职业规划等方面。
用 SWOT 分析竞争对手就是将收集到的竞争对手情报进行综合分析，并最终形成分析结论和策略。SW 为内部关键因素，OT 是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌来说，建立 SWOT 分析模型前我们需要回答如下问题：
优势
S1. 我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？
S2. 我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势吗？
S3. 我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西？例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。
S4. 我们的顾客为什么到我们这儿来购物？我们的供应商为什么支持我们？
S5. 我们成功的原因何在？
劣势
W1. 我们最不擅长做什么？产品、渠道、营销还是成本控制？
W2. 其他零售商或品牌商在哪些方面做得比我们好？
W3. 为什么有些老顾客离开了我们？我们的员工为什么离开我们？
W4. 我们最近失败的案例是什么？为什么失败？
W5. 在企业组织结构中我们的短板在哪儿？
机会
O1. 外部在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面我们还有什么机会？
O2. 如何吸引到新的顾客？如何做到与众不同？
O3. 在外部因素中和公司短期、中期规划目标的机会点有哪些？
O4. 竞争对手的短板是否是我们的机会吗？
O5. 行业未来的发展如何？是否可以异业联盟？
威胁
T1. 经济走势、行业发展、政策规则是否会不利于企业的发展？
T2. 竞争对手最近的计划是什么？是否会有潜在竞争对手出现？行业内最近倒闭的企业是什么原因？
T3. 企业最近的威胁来自于哪儿？有办法规避吗？
T4. 上下游的客户中是否有不和谐的地方？资源状况如何？
T5. 舆情是否不利于公司发展？
行业不一样、企业不一样这 25 个问题也会不一样，每个企业可以根据自己的特性进行调整。我们需要通过这些问题来对 SWOT 进行量化处理。如图 6 所示，结合收集到的竞争对手情报，对 25 个问题分别进行打分，然后设定不同问题的权重，最后就得到 SWOT 以及 SW、OT 的综合得分。
可以对自己企业和不同竞争对手分别打分，就能很好的发现彼此的 SWOT 现状。SWOT 除了用在战略、竞争对手分析、职业生涯规划等方面外，一些战术制定也可以用 SWOT 进行梳理，例如谈判策略制定，新产品上市等。
6、定价逻辑
一般情况下，有两种定价的逻辑：
一是成本导向的定价逻辑：产品→成本→价格→价值→顾客；
二是价值导向的定价逻辑：顾客→价值→价格→成本→产品。
这两种逻辑都是企业可以参考的思路 在这样的思路指引下 有如下一些常见的定价方法。
(1) 成本加成定价法：最基本的定价方法 就是对产品成本进行一个标准的加成。价格=单位成本X(1 期望回报率) 这是被企业比较广泛采用的定价方法，但是这种定价是不符合经济学逻辑的，因为价格是买方和卖方共同达成的，基于成本的定价只考虑了卖方的意愿，而忽视了买方的意愿。这种方法只考虑了生产销售成本和企业的毛利(销售激励) 而没有考虑顾客的支付意愿（感知价值），这就有可能带来两种不利的后果。如果价格远远低于顾客的支付意愿，那么企业就有可能白白放弃许多本可以获取的利润；如果价格超过顾客的支付意愿，顾客就不会购买，那么就难以实现规模销售。
我们以前在华为的时候做产品，运营商的定价策略一般会采用这个方法，一些to G (Government;)、或者控标toB的产品，我们都会采用这种定价策略。或者我们在其他方法得出产品价格之后，会用这个方法进行检验，因为利润是公司的生存之根。
(2) 价值定价法：它是以顾客的感知价值为基础，综合考虑顾客的消费者剩余和企业的毛利水平以后进行定价。这种定价方法不仅考虑了卖方的意愿，也考虑了买方的意愿，所以是符合经济学逻辑的定价方法。但是如果这个方法定价之后，出现竞争对手降价搅局，则很难持续。
例如，最近特斯拉Model Y和Mode3的降价，给所有想买BBA、蔚来、小鹏的用户增加了一个考量。虽然有很多人接受蔚来的高价格，但是出现低价高性能的竞品之后，原来能够接受的价格，也会动摇。
(3) 竞争定价法：该方法以竞争对手的价格为基础，加上产品的价值大小来相应地定价。这种方法是一种准价值定价，因为竞争产品的价格对顾客的感知价值有很大的影响，虽然企业没有直接考虑顾客的感知价值，但是竞争产品的价格可以在很大程度上反映顾客的感知价值的。所以 基于竞争的定价是比较符合经济学逻辑的。
所以，我们往往从自身的角度出发，进入“成本加成定价法”，按照我们自己的成本 公司毛利率要求。但是市场环境决定了所有竞争对手的总体价格环境。
这也是我经常说的一句话：“市场决定价格、实力决定成本”
