助你提升组织绩效与核心竞争力的措施（助你提升组织绩效与核心竞争力）
助你提升组织绩效与核心竞争力的措施（助你提升组织绩效与核心竞争力）现代管理研究发现，企业新世纪面临的最大挑战之一是“时滞”——即发现问题并解决问题的速度，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程延缓达到了惊人的85%! 如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何快速找到问题的答案呢？如何做到华为任正非所倡导的“让听得见炮火的人来决策”呢？现在很多的领导者是做好计划，之后给每个人分配工作，授权，带领或者指导员工去做；中间还需要及时跟踪过程，以确保执行，之后再检查结果，这也是我们通常管理上的PDCA循环，这样的管理模式适合工业时代的企业。今天组织发现，过去让组织成功的那些方法和管理模式今天正成为组织发展的阻碍，员工不再愿意只是被动地接受指令，他们希望更多的参与和分享，知识工作者已完全不能接受这样的管理模式，甚至传统制造业的工人也以各种形式反抗这种管理模式（富士康的N连跳就是证明）。这也之所以为什么史蒂芬•柯维先生1989
前 言
目前许多企业做了很多培训课程或项目，却总感觉看不到培训效果。因为所谓的培训根本没和企业目前面临的实际问题相关，更没有和企业的业绩提升、员工的能力提升挂钩。
现在，许多在培训职位上工作过的人都非常清楚－现有的、传统的培训形式效果正在逐步减退；实践层面上，传统的培训部门常常只能在知识上得到满足，却无法解决工作中的实际问题；甚至付出学习这些知识的时间都让员工感到厌烦－因为他们可以更快速的从互联网上获得这些知识和信息。
21世纪学习与发展的转型告诉我们－问题不在于如何使培训更有现场效果，而是如何使学习能让学员学以致用和解决实际问题；我们需要有一个根本上的转变－从强调培训的观念转向一个侧重于学习的观念；从灌输外部知识的培训课程到引导组织内部智慧解决企业实际问题的行动学习工作坊（Action Learning Workshop）。
随着21世纪科技的不断发展，当前的网络技术、移动信息技术，WEB2.0应用等都可用于学习，显性知识极易从搜索引擎的快速查找而获得；而组织中最有价值的隐性知识却往往被忽略；组织智慧有一部分能被捕捉并流程化成为组织的管理体系；同样有不小的一部分散落在组织中的专家、个人大脑中；因此，组织需要迅速应用打破学习与工作边界的行动学习工作坊，激发组织内部员工的潜能，创造个人学习环境的连接，将企业学习力转化为企业竞争力！
行动学习产生的背景之一：传统管理模式面临严重挑战
相同的模式只会导致相同的结果，相同的模式想求得不同的结果那是神经病。我们曾今赖以成功的模式已是昨日黄花，在讯息万变的今天还能再续辉煌吗？
现在很多的领导者是做好计划，之后给每个人分配工作，授权，带领或者指导员工去做；中间还需要及时跟踪过程，以确保执行，之后再检查结果，这也是我们通常管理上的PDCA循环，这样的管理模式适合工业时代的企业。今天组织发现，过去让组织成功的那些方法和管理模式今天正成为组织发展的阻碍，员工不再愿意只是被动地接受指令，他们希望更多的参与和分享，知识工作者已完全不能接受这样的管理模式，甚至传统制造业的工人也以各种形式反抗这种管理模式（富士康的N连跳就是证明）。这也之所以为什么史蒂芬•柯维先生1989 年他出版了《高效能人士的七个习惯》的16年后，柯维又提出了“第八个习惯”――完人思维模式：找到你自己的心声并激励他人去寻找他们的心声。
现代管理研究发现，企业新世纪面临的最大挑战之一是“时滞”——即发现问题并解决问题的速度，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程延缓达到了惊人的85%! 如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何快速找到问题的答案呢？如何做到华为任正非所倡导的“让听得见炮火的人来决策”呢？
行动学习产生的背景之二：传统培训－无法创造价值之痛
传统培训的做法是伴随着近100年西方大工业而来的工厂化教育的副产品。中国企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验，重视培训，这是一个可喜的转变。经历了最初的培训的兴奋后，企业领导、管理者和人力资源部门发现，企业培训没有快速转化为业绩改善，企业培训，无论是课堂培训、在线学习、拓展训练等都出现了学员“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬局面。
传统培训中，知识的掌握往往体现为短期效果，基于艾宾斯浩遗忘曲线，培训结束后1个月，大多数学员已经遗忘了80％以上的培训内容；由于没有采取任何有效的举措，也无法促进认知到行为的转变。我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，然而组织内有强大的组织惯性，胳膊扭不过大腿，这个员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态，学习自然也就停止了。组织行为转变需要及时将学习者新的行为固化下来，形成组织能力，从而促进组织绩效提升。
从知识到行为的转换上，传统培训只有约20％的转化率；从个体行为到组织行为的转换上，传统培训根本没有跟踪和管理这块内容，转化率就更低。如果再考虑其他环节的损失，传统培训基本上就创造不了什么价值了。
传统培训管理者VS职场学习与绩效管理者WLP
ASTD（美国培训发展协会）指出，89％的培训从业者认为“非常同意”或“同意”培训向绩效改进转移是培训领域的首要趋势，并指出：“培训人员必须想着绩效问题。在竞争的组织环境中唯一要紧的事是更好的绩效，只要培训可以帮助他人取得更好的绩效，培训对组织才更有价值……不要将方法的选择仅仅局限于培训上。”
所以传统的培训管理者就要开始升级成为WLP了，即职场学习与绩效者(Workplace Learning And Performance， 英文简称WLP)，WLP是美国培训与发展协会（ASTD）所提出的培训与发展行业的新趋势。 ASTD自2004年起，开始倡导职场学习与绩效（workplace learning and performance WLP ），以其作为企业培训与发展的专业人员的职能模式，期许和培育WLP专业人员以全球、企业和科技观点，发挥学习与绩效职能。
ASTD认为，职场界定了学习与绩效的情境。WLP阶段强调把学习作为在组织环境下增长工作绩效的一个工具；与培训不同的是，培训是作用于人，而学习是通过人产生作用。WLP借助员工绩效提升赋予人力资源开发的内涵。 所以行动学习就成为帮助传统的培训管理者升级成为WLP的有效手段。
“无代马走；使尽其力、无代鸟飞；使臂其翼”。能否提升将学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度，并让人们从关注问题到关注“共同愿景”，从而产生积极的态度，自动自发的承诺与执行？
行动学习是从企业的真实问题入手，帮助人们从关注问题到关注解决方案，提升业绩是行动学习最直接的成果。行动学习是团队学习模式，小组成员在这个过程中，一起讨论，一起实施方案，一起发生变化，学习不仅发生在个体身上，更发生在小组整体上，组织能力由此得到提升。大型的行动学习，往往是几十个人、甚至几百人同时参与，这对组织的改变非常显著。
行动学习的科学基础是现代脑科学和心理学，它能够帮助员工改善大脑处理信息的方式，通过帮助人们建立新的思维模式，改善其与人交流的新方式；通过提升领导者帮助他人思考的能力，创造思考的空间，从而提高工作绩效、激发工作场所的学习与创新的连结，从而促进领导者与人们创造与分享共同愿景，促进组织发展与组织变革。
行动学习的方式，是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，在企业的实践中获得了巨大的成功，行动学习也因此在国际范围内得到了广泛认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式：
传统的培训课程VS行动学习工作坊：
综上所述，由此可见行动学习的核心关键在于促动师（Facilitator）。
促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。促动师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力。
随着企业的不断发展，传统的企业培训师无法满足企业日益增长的学习与发展需求、人力资源开发需求，企业需要培养自己的企业促动师，开发组织内部潜能而解决问题，而不是始终接受外部专家的外力。
企业培训师VS企业促动师：
“企业未来唯一的核心竞争力就在于比你的对手学习的更快的能力，学习力决定了组织的竞争力”。能帮助您的企业突破如下难题和困境：
◇ 经过数年的培训体系建设，培训仍停留在学习的新知识，技能无法快速转化为生产力的层面。
◇ 无法证明所花费的大量培训经费对业务成果产生的作用，无从证明在培训上的投资回报率
◇ 培训成果却始终落后于业务发展的需要
◇ 项目转化为商业成果的时间过长，核心人才流失导致人力资源管理风险增强
◇ 在课堂上讨论的解决方案回到工作环境后，被原有的工作方式淹没，出现培训后不动的局面
◇ 传统课堂培训的重复实施导致培训、学习与发展的资源浪费，无法快速为企业带来商业价值
选择行动学习您只是迈出了一小步，
但对您企业的组织发展而言却是前进了一大步！
