大型房企如何管理渠道（房企这样管营销费用）

大型房企如何管理渠道（房企这样管营销费用）2、弄清楚城市公司和项目的水平（参考形式即可）1、明确管理目的和管理边界这个问题截止目前在房企圈都是个谜，但是作为费用管理，首先一定要想清楚你做费用管理最本质核心的目的是什么？如果这个想不清楚，就容易片面、局限。比方说做费用管理就是为了保障项目的利润高盈利。那么我们倒退就知道项目的利润测算公式是什么：收入-支出对不对？那么我们就要做好支出的管理。这个支出在公式里没有时间维度的支出，但实际一个项目是有销售周期的，所以就要考虑你是管的费用的预算口径的支出，还是合同口径的支出，还是付款口径的支出？另外就是我们说的利润是这个项目销售完毕的利润，那我们的费用管理其实也就是这个项目销售周期内所有发生的费用的管理。那到这里我们就明确了，费用管的是项目全周期的费用”支出“再来就是边界问题了，这事情在各大公司都会争的面红耳赤，这个算营销费用了、那个算成本了、这个算管理费用了。其实本质上都是公司要花的钱，只是

费用管控这个其实在地产行业并不盛行，因为前些年，年景好，随随便便的卖卖房子，随随便便的花钱。最终年底利润还是高的。所以也就没有这方面的专业管控人员。但从19年开始，房企为冲规模而放弃利润的阶段已经过去，各大地产商开始关注这方面的管理，从而费用管理也走进了人们的视野。

费用管控从项目、城市公司到集团，不同的层面关注要点是不一样的，对于如何做好费用管理也就有不同的着眼点。首先我们来讲讲费用管理的顶层设计，也就是集团/城市公司层面如何做好费用管控。

城市/集团层面，

如何做好费用管理？

1、明确管理目的和管理边界

这个问题截止目前在房企圈都是个谜，但是作为费用管理，首先一定要想清楚你做费用管理最本质核心的目的是什么？如果这个想不清楚，就容易片面、局限。比方说做费用管理就是为了保障项目的利润高盈利。那么我们倒退就知道项目的利润测算公式是什么：收入-支出对不对？那么我们就要做好支出的管理。这个支出在公式里没有时间维度的支出，但实际一个项目是有销售周期的，所以就要考虑你是管的费用的预算口径的支出，还是合同口径的支出，还是付款口径的支出？另外就是我们说的利润是这个项目销售完毕的利润，那我们的费用管理其实也就是这个项目销售周期内所有发生的费用的管理。那到这里我们就明确了，费用管的是项目全周期的费用”支出“

再来就是边界问题了，这事情在各大公司都会争的面红耳赤，这个算营销费用了、那个算成本了、这个算管理费用了。其实本质上都是公司要花的钱，只是看归不归你管。那么这样问题就简单了，拉通下成本、财务、人力。明确下谁管理什么钱。这事情明确了，别有空白和争议地带，这件事情就解决

（参考形式即可）

2、弄清楚城市公司和项目的水平

这是解决你要怎么进行费用管控的本质，就像在我们上高中的时候，第一天肯定会有一个入学测验，班主任看看大家都是啥水平。其实费用管理也是一样的，到了一家公司，不要盲目的生搬硬套方法论，要因地制宜，因人而异。所以啊，要先摸排下面城市公司的情况，走一圈，大家一起聊一聊。说说之前费用管理咋管的，再说说接下来啥计划。这样这家公司城市区域的能力你就差不多了解。

然后就要明确公司老板对于费用管理的想法，是要强管控，还是要弱管控。是要强集团，还是强城市。关注点在哪里，有没有特殊要求（比如某W就不从做分销）知道这些了，你就知道后面授权、费用管理的导向是什么样子的了。

3、开始排列组合分类别了

第一点里我们说的和成本、财务、人力拉通，到底哪些是营销费用。这事情弄清楚后，我们就要把这些钱按照大类进行划分，这样方便后面按照职能进行管理。这事情还要拉通营销的组织架构，为啥这么说，不同的公司，组织架构是不一样的。有的是策划、销售、品牌、客研；有的是品策、销售、渠道 等等，这个我就不一一举例子了。费用类别一定要和组织架构匹配好，不然后面还会涉及到费用发生推诿，权责不清这类的情况。先按照组织架构把费用类别分好，比如你们公司分为策、销、渠。那么在划分费用类别的时候，就明确掉，费用里面哪些 是策划花的钱、哪些是渠道的、哪些是销售模式类的。分好了，其他的大家共同发生的，比如销售现场的维护、人员的薪酬、福利等 这些就放在另外一个公共类类别里面。放完，这个类别组合也就搞定了。

4、要知道什么时候管

这里我们就要定规矩了，无规矩不成方圆，说费用管理，不能只花不管，所以我们要知道费用到底管什么，这里可以拿出两条管理链路作参考。一个是时间维度，一个是项目维度。这两条可以同步管理。

先说时间维度：刚刚有提我们其实是管理的项目全周期的利润，所以费用也是看项目全周期的发生，那么从项目全周期开始，这就是我们首要管的。再往下，对应的年度、半年度、季度、月度都是可以管的，那这些费用要控制在多少内，是层层递减，还是适当增加。这个也需要依托项目的属性不同，设定不同的管理程度。

再说项目维度：这个地产人都知道了，从项目蓄客、首开、续销、尾盘、售罄几个阶段去看，蓄客时费用怎么管、首开时费用需要注意什么、续销怎么做好管理、尾盘要做什么动作等等。这些就是项目维度上的管理。

5、要知道管什么

费用管理不是单纯的只是一个费用额度，除此之外我们还要看其他的指标和数据情况，这就和我们做体检一样，评判你健康与否，是看这个人血液常规、肝功能、肾功能、血脂分析、血糖分析还有什么肝胆胰脾肾的彩超，综合出来才能知道你到底是不是健康的。

费用管理也是一样，我们评判一个项目费用管理的好，不单纯的只看它的费用额度，不是2个亿发生就差，也不是说1000万发生就管理的好。那么我们都要看哪些呢？其实率值指标有很多，不同的项目、城市我们需要看的是不一样的。涉及到的费用指标有哪些呢？全盘费率、年度费率、累计费率、业绩进度、费用进度、月度费率、首开费率、首开费额等等。总之，对待这些指标要想的全面，但不冗杂。

6、要让大家知道怎么管

这里的怎么管就是要和城市、项目达成共识，共识是个很重要的事情，前面说了那么多的东西，但是这些都是自己想的，你要让大家都知道这套东西，那自然要先达成共识，知道尺子叫尺子。费率叫费率。这事情达成了，才能开始下一步。

下一步就是提供工具，告诉大家怎么管。这里的工具可以是一套制度规则，也可以是计算公式，也可以是参考标准。方法不限，但是工具是你想要达成的效果倒推出来的，所以你还要明确你要达成什么效果，知道管什么，然后在各个阶段，你就可以提供这个工具，达到你管什么的效果了。

（参考样式，数据无参考性）

7、要有奖惩

奖惩是小鞭子，可以督促大家朝一个方向去做。你的想法是好的，但是还是要推动下去，如果不推动，那么就是空谈，如何推动。就要建立完善的奖惩机制，有奖有罚，让所有人明确底线在哪里，管到什么程度可以奖励，什么程度就危险了（奖励建议是拉通全盘来看，不然很容易涉及舞弊，偷藏费用情况）。

（样式参考）

项目如何做好利润管理

项目对于营销费用的管理，其实有更高的要求。上节我们说营销费用管理的方法论，但是这只是最基础的费用管理，本身营销费用是整体支出的一部分，收入和支出的平衡，还有时间空间的平衡其实都是需要考虑的。而这部分我们放到项目费用管理上来讲。

回忆过往的太平盛世，营销是没有多少技术含量，大多是体力活，只要花了钱，客户就会到访。营销推广变成了行货，依葫芦画瓢，鸣锣开道。但这些在今年都变成了回忆，越来越多的开发商将成本控制提升了企业发展的高度。全面提高经营确定性。

在此大背景下，项目上如何进行费用管理，是一分钱不花，一味的死抠。还是降价促销，全面跑量。如何进行平衡，这才是专业的问题。首先我们要说，项目上的费用管理不止是营销费用管理，而是通过最佳选择，保证项目的利润率。也就是项目在预期时间内的利润最大化。所以对于项目的费用管理我们从对于项目利润率管理上来讲，这样说的就更通透了。

阶段一、项目投资阶段

项目营销人接触这个阶段的比较少，很多时候都是半路接手，但如果你作为战区营销负责人或项目营销负责人，有机会去拿一个新的项目。最好在这个阶段就参与进来。

首先我们来看下项目投资逻辑，从利润维度来讲，利润=货值-成本-土地增值税-营销费用-管理费用-财务费用；我们期望的是“低成本、高周转、货值最大化”。

那么从货值、成本、营销端如何进行利润管理，我们一一来看。

1） 货值端的利润管理

从货值端，研发部需要从总图进行研究，通过不均衡容积率使用、户型设计、赠送面积处理，虽然是 相同的计容面积，但丰富产品业态后，可大幅提升货值，提高总收入。

案例：

方法一：单一容积率下，货值为20.7亿

方法二：不均衡使用容积率下，货值为26亿元

2） 成本端的利润管理

从成本端，成本部需要通过战略供方集约，分供方选择，目标成本确定优化，配合引导研发设计，以此降低成本造价。

案例：

2.6万方的别墅项目，如果成本增加1000元/平，在保证利润率不变的情况下。售价需提升1730元保证利润率不变。

3）项目运营端的利润管理

3-1 营销策略管理：优秀的推广策略和故事线打造，保证费效比，以此对于费用进行控制，花更少的钱卖更高的价格。

案例：策略打法失误对于项目收益影响。

3-2 工程质量、阶段管理：需要同时考虑工程进度的准确性，配合节点进行宣传。同时对于工程质量进行监督关注，避免客诉，实时提出整改需求。

案例：工程节点对于项目收益率影响。

3-3 税务管理：税务筹划，早收晚付。

阶段二、项目运营阶段

项目运营阶段主要关注项目的收支情况，保证项目动态的资金链健康状态，同时为城市、集团抽调更多的可用资金。

1、 项目收入盘点

1） 房屋回款：为收入主要占比，无息，小流水，优质资源。为重点关注。需要提前盘点并铺排好节奏。这也是为什么房企越来越关注应收账款的原因。

2） 融资放款：为收入主要占比，有息，单笔额度很大，优质资源。需要定时定量，关注融资利息及放款时间。

3） 各类保证金回收：为次要占比，沉淀资源，容易被忽视。

4） 软投资应收款：次要占比，沉淀资源，容易被忽视，历时久。

5） 税费返还：微量占比，易出难收，需要较强的专业，谈判能力。

2、 项目支出

还本付息、新增投拓支出、存量已确权地款支出、建安支出、税费、两费（营销费用、管理费用）这里面我们侧重点回到项目的费用管理。

1）费率的确定

营销费率的确定，项目上主要基于几个方面，其一是拿地时的基础测算，对于利润的要求从而推出的费率，此费率为参考依据，项目营销在此基础上结合项目属性、项目策略以及销售模式进行费用的测算。

2）费用铺排

费用铺排遵循2个逻辑，先必要支出，再推广支出。所以在此我们将营销费用会分为两大类。

必要支出	案场物业、人员工资、佣金类
推广支出	策划推广、自渠推广、分销、自由经纪人类费用

1- 必要支出为硬支出，所以在铺排的时候结合案场服务要求、人员配置、计划销售佣金福利等进行强排。强排后，剩余费用才为其他可用。

类别	标准
案场物业	以城市/集团层面设定案场物业标准，可结合服务面积产品系进行。金额从9-30万/月不等，铺排时需考虑开办费、物业服装、案场日耗等。
人员薪资	主要以人员工资为准，人员数量主要依托项目的人均效能评估。后台配置参按项目体量
佣金类	一般公司佣金会有总包或点位要求，初步预估按照点位上限

2- 推广支出：推广支出主要是结合项目策略打法，所以费用铺排往往是项目营销策略的最末端，在确定好营销策略，是强自销、强自渠还是强分销，是做线上，还是做线下。是大开大合，还是小步快跑，整体策略确定好后，将推广类支出进行比重测算，重点费用投入在策略重点聚焦科目。

3）节点管理

项目费用管理贯穿整个销售期，但一般有几个重要节点进行关注聚焦

类别	关注要点
项目拿地	营销费率测算与实际匹配性
项目首开前	首开推售货值及首开风险评估
项目续销	项目续销打法
项目售罄	项目断尾时间节点

4） 常见问题

1- 成交率低

该情况在熊市销售明显，所有推广动作执行后，客户来访，现场承接能力弱，成交成本增高。

2- 推广与现场脱节，客户未找准：闭门造成，来访与目标客户人群不匹配。

3- 未关注费效：没有明确客户构成及客户来源，所有渠道全开，最终收网效果甚微或过程中没有注意调整，造成无跟踪无效果。最终费用不足。

4- 节点滞后：这个情况普遍存在，营销与工程脱轨，工程节点延后，营销推广已经开始，造成费用发生，无法销售，客户流失。

5- 定价不均衡：项目销售价格定价不均衡，低位房源去化快，高位房源库存造成后期费用不足，或项目定价过于乐观，导致货值虚高。这里要注意的是项目的售价不是拍脑门拍出来的，而是摸排出来的，价格是需要在和客户博弈，提高客户心理价位中调整的结果。

6- 选择错误：今年项目上经常会面临的是各种选择，降价跑量或者是启用分销。再或者就是死扛，这个其实是套组合拳，在做选择的唯一导向就是如何保证最短时间的较好收益，或者是及时止损。带着这样的目的去做选择，有时候降价销售，快去抢跑是好过硬抗的 。

前面我们说了营销费用管理本质就是守住利润，所以所有的内容都是从利润角度触发，凡重大决策选择都是依托于此核心诉求。那么我们再看具体执行端如何进行费用管理。

如何做好项目的营销费用管理

一、营销费用公式

营销费率=营销费用/签约业绩

营销费率越低，说明单位业绩内花的营销费用越少，年度内高业绩，少费用则是期望的状态。

1.降费

1）费采标尺

以城市公司为单位，或项目执行建立费用标准体系，对于项目/城市所有涉及使用的费用使用科目进行标准化费用标准设定，在基础业务动作上减少冗余动作。

比如物料制作：明确物料类别，基准价格以及上浮限额

线上媒体：多少体量项目，单价多少匹配多少价格线上媒体，上线周期

线下媒体：户外投放频次、交通指示交通工具、其他广告设计标准，发布频次等；

视频类：是否要做宣传片，上限价格；做的形式要求；

渠道类：渠道巡展点要求、兼职服务费上限，使用人数上限，使用频次上限；

礼品类：是否定制品牌类礼品，不同客户礼品标准等

以上的标准设定可以降低沟通成本，营销重点放在策略打法上。

2）降低成本

量的积累发生质的变化，优质供方，城市为单位进行战略供方招标，通过扩大使用量实现价格优势，效仿仓储超市模式，进行成本控制。

3）节点管控

前文已经讲过，这里不做赘述

2.提效

1）策略锚定

前期项目定位明确下，每周进行策略纠偏，防止方向错误。项目上销售经理、策划经理、项目营销总一起构建策略体系。

2）费效监测

明确策略后，对于不同渠道的来访进行效果跟踪，及时补位调整。保证费效最佳。

来源：九角（id：ninejiao），本文已获授权，对原作者表示感谢！