绩效考评指标体系设计流程（绩效考评指标设定）
绩效考评指标体系设计流程（绩效考评指标设定）坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则绩效指标体系的设计原则是为了使各个指标更好的整合起来，以实现评价的目的，在设计绩效指标体系时，需要遵循一些基本的设计原则：经验总结是众多专家通过总结经验，提炼出规律的研究方法，成为经验总结法。一般又可分为个人总结法和集体总结法两种。典型人物事件研究是以典型人物工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察和分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评价要素。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比和分析，最后归纳出评价要素。
工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能。工作分析的主要内容由两部分组成：一是职位说明；二是任职资格。
个案研究法师指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型中推导出普遍规律的研究方法。
问卷调查法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见。
专题访谈法师指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法
经验总结是众多专家通过总结经验，提炼出规律的研究方法，成为经验总结法。一般又可分为个人总结法和集体总结法两种。
典型人物事件研究是以典型人物工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察和分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评价要素。
资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比和分析，最后归纳出评价要素。
绩效指标体系的设计原则是为了使各个指标更好的整合起来，以实现评价的目的，在设计绩效指标体系时，需要遵循一些基本的设计原则：
坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则
坚持“少而精”的原则
绩效指标体系设计的路径具体来讲，绩效指标体系的设计路径有两种：
针对不同层级的目标设定相应的绩效指标
针对不同职位的特点选择不同的绩效指标
绩效指标权重设计通常需要注意影响绩效指标权重的因素和具体的设计方法两大方面的内容
影响绩效指标权重的因素主要有三类：
绩效评级的目的是影响指标权重的最重要因素。
评价对象的特征决定了某个绩效指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。
组织文化倡导的行为或特征也会反映在绩效指标的选择和权重上。
权重设计方法
专家经验判定法师最简单的权重确定方法，它是决策者个人根据自己的经验和对各项绩效指标重要程度的认识，对各项绩效指标的权重进行分配。
权重因子判断表法是指由评价人员组成评价专家小组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。
层次分析法师对人们的主观判断进行形式的表达，处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，进行判断矩阵的一致性检验，客服两两相比的不足。
传统确定绩效指标的方法是将绩效指标认为地划分为一定比例，这种方法在管理实践中常常出现权重分配不完全的现象，采用加权平均法来确定绩效指标权重。
绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望达到的绩效水平。
对绩效标准的理解还需要重点关注：
最低绩效标准和优秀几下标准：
最低绩效标准是指对某个被评价对象而言必须达到的最低绩效水平，其评价结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资要求等。
优秀绩效标准是指对被评价对象未做要求和期望，但可以达到的高绩效水平，通常只有一小部分员工付出很大努力才能够达到，主要是为了确定一些激励向的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升。
绩效标准 要求稳定性和动态性的平衡。
绩效标准的表现形式在绩效管理实践中绩效标准具体表现为如下两种形式：一种表现为一个区间值；另一种表现为一个数值，即目标值。
作为一个区间值得绩效标准
绩效目标描述是实现战略所必须做好的事项；
绩效指标强调的是从哪些方面衡量绩效目标，具体来说就是追踪和评价目标实现程度的“晴雨表”
绩效标准则指各项绩效指标分别应该达到什么水平才符合组织的期望。
作为一个数值的绩效标准；
行动方案是指为实现具体的目标值而制定的有时间限制的、自主决定的项目或行动计划，旨在确定达成绩效目标的途径，其最终目标是为了达成组织战略目标服务。
绩效计划体系时包括组织部门和个人三个层面的完整体系，其最终目的在于保证所有员工的工作行为、方式和结果都为实现组织战略目标服务。绩效计划的制订是一个多层次的，复杂的管理流程，其关键点则是通过流程化的制度设计来保障绩效计划兼具科学性和操作性。
绩效计划体系的制订过程就是通过对组织战略的层层分解、细化、承接、最终落地到个人绩效计划的完整流程。
绩效协议是绩效计划的最终表现形式，是指关于工作目标和标准的契约，具体来说，管理者和员工经过充分沟通，对绩效协议的核心内容（绩效目标、绩效指标、目标值、指标权重和行动方案等）达成共识，经过双方确认之后，签订了绩效协议，就标志着绩效计划工作的完成。
明晰使命：
使命是组织存在的根本原因，它概况了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。
明晰使命的一种有效方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？然后致力于寻找现在和百年后同样正确的答案。具体操作时，可从职责和价值两个方面度组织的使命进行陈述。
（1）阐述职责就是界定组织归根结底是做什么的，即为何存在；
（2）阐述价值就是要表明做好这些事能够给社会带来何种益处，即存在的理由。
提炼核心价值观
核心价值观是一个组织在实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次，提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。
描述愿景
愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织成员“发自内心的愿景。”愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。
卡普兰.诺顿认为，愿景应该表明组织最高层面的宏伟战略目标，并认为陈述愿景应该包含挑战性目标，市场定位，时间期限三个要素。
描述愿景最后一个环节是确定细化的愿景，而战略地图就是一个很好的细化愿景的工具。
制定战略
迈克尔.波特主要从竞争战略层面来探讨战略，他将战略分为三个层次：
定位，即战略就是一种独特。有利的定位，关系到各种不同的运营活动；
抉择，即在市场竞争中做出取舍；
配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。
绩效计划体系的制定需要重点掌握两个方面的内容能够:
一是全面掌握特定层级绩效计划的制订流程；
二是掌握绩效计划体系分级开发的基本原理；
绩效计划制订流程：
确定工作要项
工作要项是对组织战略目标气刀增值作用的重要工作或任务，其目的是确保各层次的绩效计划均紧扣当前的工作重心。
（1）增值产出原则
（2）客户导向原则
（3）结果优先原则
（4）设定权重原则
制定绩效计划体系：
（1）制定目标
（2）制定和审核绩效指标
（3）设定目标值
（4）制定行动方案
绩效计划体系的分级开发
企业绩效计划体系分级开发步骤：
开发总公司绩效计划体系
制定分公司绩效计划体系
部门和个人绩效计划体系的制定
