企业制定控制制度从五个方面着手（企业中的组织管控）

企业制定控制制度从五个方面着手（企业中的组织管控）（三）操作管控型：主要通过总部业务管理部门对成员企业经营行为统一优化、帮助公司整体协调成长，集团会对下属企业的许多核心业务和职能如采购、营销、人力资源等都进行管理，集权程度非常高。（二）战略管控型：主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，介于集权和分权之间。不同业务领域范围内，集团总部对下属不同业务领域企业的管控问题，属于集团管控范畴，它决定了集团总部究竟怎么管控不同业务领域的下属公司，相对属于宏观级，主要包括三种类型：财务管控型、战略管控型和操作管控型。集团管控范畴（一）财务管控型：主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报，分权程度极高。

组织管控是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程、制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。

组织管控模式

组织管控涉及两个层面的问题，即集团管控范畴和组织管控范畴。

一、集团管控范畴

不同业务领域范围内，集团总部对下属不同业务领域企业的管控问题，属于集团管控范畴，它决定了集团总部究竟怎么管控不同业务领域的下属公司，相对属于宏观级，主要包括三种类型：财务管控型、战略管控型和操作管控型。

集团管控范畴

（一）财务管控型：主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报，分权程度极高。

（二）战略管控型：主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，介于集权和分权之间。

（三）操作管控型：主要通过总部业务管理部门对成员企业经营行为统一优化、帮助公司整体协调成长，集团会对下属企业的许多核心业务和职能如采购、营销、人力资源等都进行管理，集权程度非常高。

二、组织管控范畴

在同一业务领域范围内集团对下属公司的管控方式，属于组织管控范畴，它决定了集团对区域公司或城市公司的管控方式和手段，相对属于微观级。

微观级的组织管控可分为两大部分：组织系统和管理控制系统。

（一）组织系统：主要涉及架构模式选择、部门、岗位设置以及权责边界划分、权责体系设置，解决的是组织资源配置、沟通机制、协同机制、权责匹配的问题，是组织目标实现的载体。

1、架构模式选择：组织架构模式主要包括直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型等几种典型模式。

①直线型：是一种低部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式，其特点是组织中各职位按照垂直系统直线排列，由各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构（管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者）。这适用于规模比较小、生产和管理比较简单的企业。

直线型组织

②职能型：把具有相似技术或活动的职能整合形成相应的专业化部门，开展专业化分工及合作，并有权在各自业务职能范围内下达指令。

职能型组织

③直线职能制：也叫直线参谋制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，它把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。

直线职能型组织

④矩阵型：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统、又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系结构称为矩阵组织结构。它的最大的特点在于具有双道命令系统。它是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的特点而形成的一种组织形式。它是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事产品开发工作。

矩阵型组织

⑤事业部型：也称产品部式结构或战略经营单位，即按产品、服务或区域设立经营单位（或大的子公司）从而形成事业部，每个事业部都有自己较完整的职能机构，是具有较大的经营自主权的利润中心。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来，事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部型组织

2、部门及岗位设置：部门岗位设置是将具有相似技术或活动的职能进行整合形成具有专业化分工的部门。进行部门设置时，在不影响业务效率的情况下，遵从“横向融合、纵向压缩”的原则，即倾向于精简，即精简层级、精简部门、精简岗位，从而进一步形成扁平化的高效管理。

3、权责边界划分：权责边界划分为大边界和小边界。

①大边界：即集团、区域和城市三者之间的权责边界，以此明确集团管什么，区域公司管什么，以及城市管什么。

②小边界：即职能边界细分，比如设计、工程、成本、销售和采招等职能之间的边界地带。

4、权责体系形成：企业在公司和部门边界划分清楚后，就要对核心业务的关键活动边界进行细分，最终通过岗位设置来衔接业务活动的边界，通过赋予岗位对核心业务流程中不同关键点相应的权限从而形成业务权责体系。权责体系形成的具体流程如下：

业务权责体系

①纵向上可以以职能为单位对自身业务领域的关键活动事项进行逐一梳理，提炼出关键事项从发起到结束的主要环节。

②横向上梳理关键业务活动的边界，明确集团管什么、下属公司管什么（大边界），各个职能业务边界管什么（小边界）。

③通过在关键业务活动中设置相应的岗位来衔接业务活动的边界，并赋予岗位相应的权限从而形成完整的业务权责体系。

（二）管理控制系统：是从目标、计划、监控、考核、激励等制定的一系列管理工具以及制度流程辅助管理系统的建立，解决是组织高效运转、机制保障的问题。例如激励政策、计划管理政策、IT流程等。

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