项目管理团队架构（项目管理的三种组织结构）

项目管理团队架构（项目管理的三种组织结构）高层感觉中层能力不行、素质不够，就替中层思考。问题还不仅仅如此，高层得到的信息不健全，时常会做出不佳决策，基层遇到问题就交给中层，跨部门的问题中层解决不了就交给高层。这样就形成了一个恶性循环，这种管理错位导致的结果：职能型组织的一个优点是：相同专业的员工在一个部门，对于实现技术进步有帮助。与此同时，部门员工只有一个上司，工作只需要向唯一的上司汇报。但是，职能型组织的缺点也很明显。在项目工作中，没有一个明确的项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责。也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目最终成果的承诺。在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式是可行的，但当项目中的不确定因素较多，很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿、在项目活动流程的下游部门、人员吃亏的情况。所以，职能型组织形式最适合于项目界面和技术上相对独立的简单项目。当需要各部门协

多年来，人们尝试以多种组织结构来实施项目，这其中有三种结构逐渐被广泛应用：职能型、矩阵型和项目型。

(一)

职能型组织

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。人员可按专业分组，例如，最高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

职能型组织的一个优点是：相同专业的员工在一个部门，对于实现技术进步有帮助。与此同时，部门员工只有一个上司，工作只需要向唯一的上司汇报。

但是，职能型组织的缺点也很明显。在项目工作中，没有一个明确的项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责。也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目最终成果的承诺。

在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式是可行的，但当项目中的不确定因素较多，很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿、在项目活动流程的下游部门、人员吃亏的情况。所以，职能型组织形式最适合于项目界面和技术上相对独立的简单项目。当需要各部门协作面对跨职能部门的复杂项目时，职能型组织的效率十分低下。

问题还不仅仅如此，高层得到的信息不健全，时常会做出不佳决策，基层遇到问题就交给中层，跨部门的问题中层解决不了就交给高层。这样就形成了一个恶性循环，这种管理错位导致的结果：

高层感觉中层能力不行、素质不够，就替中层思考。

中层感觉基层能力不行、素质不够，就替基层思考。

基层没事干，也感觉高层领导能力不行，就替高层思考。

因此，公司里经常出现一个现象——基层员工动不动就谈行业形势和战略！

(二)

矩阵型组织

一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。

矩阵型组织的优点是：

把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。

把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。

项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

矩阵型组织的缺点：

在矩阵型组织中，各项目团队与各职能部门关系多头，协调困难；项目经理的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。项目团队是非常设机构，其成员工作不稳定，利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

根据项目经理和职能经理权力的对比，可以将矩阵型组织分为三种类型。

1.弱矩阵

项目经理的权力小于职能经理的权力，弱矩阵保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。

2.平衡矩阵

项目经理、职能经理二者的权力相当，平衡矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

3.强矩阵

项目经理的权力大于职能经理的权力，强矩阵具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。

(三)

项目型组织

与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。

项目型组织的优点在于有明确的项目经理对项目结果的实现承担责任，以及可以充分利用项目组的专用资源。

然而，这种方式的也有其相应的缺点：它对企业的资源利用程度不够。项目资源被各项目组独占，当项目需要这些资源的时候固然能及时获得，但当项目不需要这些资源时却很难从项目组释放。当项目遇到技术难题需要调用组织更多力量时，这种形式也颇为不便。

项目型组织对于那些进度或产品性能极为重要、对技术和质量的要求较高而项目开发成本相对不重要、企业资源相对充裕的项目来说，是个较好的选择。

(四)

组织结构应与发展阶段相适应

从职能型、矩阵型到项目型，三种基本组织形式之间有着明显的差异，每种组织结构都有其固有的汇报关系（或报告关系），也存在不同的矛盾。到底应采用哪种组织形式呢？要回答这个问题，我们需要厘清企业的发展历程，企业在不同的阶段，往往采用不同的组织结构，这有其必然性。

1

牛人出现与企业诞生

企业一般是从拥有一个什么都干也什么都能干的牛人开始的。通常，当一个人在某个行业非常牛，自己既能解决客户的问题，又能解决交付和研发、建造的问题，还能做出一个有价值的产品，恰好可以弥补市场上的某个空缺时，这个牛人就会顺其自然地带着一拨追随者创立自己的企业，占领一块市场。

很多企业起步时，非常依赖牛人，这些牛人也确实厉害，公司的事他们全懂，听他们的准没错。这样的团队执行力和敏捷性都很好，也非常适合企业的这个阶段。

但是，靠牛人既有好处，也有缺点。随着企业的成长，规模逐步扩大，靠一个人实在管不过来。此时，大家总是寄希望于在企业内部寻找有与创始人一样特质的人。但残酷的事实是，这种牛人在企业内很难找到，一旦出现，很可能就自己去创业了，因为他自己可以完成一个商业模式的所有环节，不需要依赖企业，也就没必要接受企业的约束。

2

企业的发展与职能化

随着企业的发展，当企业规模壮大到一定程度时，一个牛人已难以应付，寻找其他牛人又行不通，必然得找几个人来分担工作，于是就在总经理下面设置了几个分管副总。每个副总通常都是某一领域的专家，负责带领自己的职能团队完成既定目标。一个常见的情形是，几个副总分别按市场、研发、生产、财务、人力、行政等分工，于是逐步有了职能型组织的雏形。

在企业发展的早期，这种职能化并不专业和规范，通常还有人治的影子。企业在这种模式下通常可以进一步发展和扩张，但不可避免地存在上限——这些职能型副总管的人越来越多，当他们自己也管不过来的时候，就到了建立流程和制度进行规范化和标准化管理的时候。

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职能型组织形成与规范化

规范化管理的典型特征是，每个问题在解决时都有一个相应的制度和流程，不再只依赖于师父带徒弟式的口口相传。通过规范化，使组织逐渐从靠人管理转变为靠流程、制度管理，从依赖于个人的判断转变为依赖于对制度的解读。在这种规范化管理下，组织目标常被分解为分公司或部门的目标，大家按照规范工作，分头实现目标；企业逐步发展壮大，并成长为一个非常典型的职能型组织。

正如我们前面的讨论所说，职能型组织的优缺点非常明显，本位主义和部门墙严重，需要跨部门协同的工作越来越难以开展。外界环境一直在变，组织不断面临新的机遇和挑战，必须不断创新才能适应环境和保持竞争力。然而，创新往往需要把各部门的专家聚在一起，形成临时的跨部门团队，因此部门墙就成了创新最大的障碍。为了解决这个问题，引入项目化管理被提上日程。

(五)

总结

企业需要用动态管理观点来考虑其组织结构的选择，特别是要充分考虑组织的发展阶段、项目的特点、项目管理者的能力等诸多因素。无数实践证明，成功的企业从诞生、职能化、规范化到逐步引入项目化，有着类似的历程和发展阶段，这个过程没有捷径。