金螳螂前三季度营收（金螳螂实际控制人及全体高管独家交流纪要）

金螳螂前三季度营收（金螳螂实际控制人及全体高管独家交流纪要）项目订单方面，上半年由于业主受到疫情影响，项目的推出有延后。总体来看，订单会有些大的变化。1.2、公司订单情况住宅、酒店和公共空间收入占比为40%、20%、40%，但公司地产业务创造的利润不到整体公司利润的1/3，公建业务是公司利润的核心，在未来发展方面，公共空间、酒店业务还是公司发展主力业务。公司对住宅业务有进行稳定性的控制，主要是因为住宅业务利润低，会影响公司整体利润率；其次公司也不想在住宅方面形成业务上的大项目，近几年公司强调业务结构优化，更加要在政府、国企央企业务上去发力，公司在这一部分业务中有天然优势，因为近几年的市场环境就是政府、国企央企项目选择上会向龙头企业集中，公司是行业多年龙头企业，而央企不屑于做公装项目，几千万的项目需要几百上千种的材料，比较繁琐只是附带做，因此公司业务目前没有来自央企的威胁。按行业总产值口径来计算，公司占全国公装市场规模1-1.5%左右（以2019年公

第一部分 公司主业情况

1.1、公司业务及订单情况

公司壁垒清晰且具备进一步扩张潜力。与同行相比，公司毛利率处于较高水平，主要来源于公司品牌溢价 高毛利设计服务 材料采购规模经济-相对更高的人工和管理成本。

住宅、酒店和公共空间收入占比为40%、20%、40%，但公司地产业务创造的利润不到整体公司利润的1/3，公建业务是公司利润的核心，在未来发展方面，公共空间、酒店业务还是公司发展主力业务。公司对住宅业务有进行稳定性的控制，主要是因为住宅业务利润低，会影响公司整体利润率；其次公司也不想在住宅方面形成业务上的大项目，近几年公司强调业务结构优化，更加要在政府、国企央企业务上去发力，公司在这一部分业务中有天然优势，因为近几年的市场环境就是政府、国企央企项目选择上会向龙头企业集中，公司是行业多年龙头企业，而央企不屑于做公装项目，几千万的项目需要几百上千种的材料，比较繁琐只是附带做，因此公司业务目前没有来自央企的威胁。

按行业总产值口径来计算，公司占全国公装市场规模1-1.5%左右（以2019年公司300亿收入计算）公司重新梳理可达市场规模，其中高端酒店预计可达市场600亿元左右，公共空间4000亿，精装修6000亿，剔除了低端的、公司不会接、不符合利润条件的项目，占比4-5%左右。未来有可持续增长空间，3-5年之内把可达市场的份额提高到10%，甚至更高。

EPC业务是近期主要的业务增量。国外EPC率达到80%，国内还很低，行业空间大，是必然发展趋势。之前设计、施工独立进行的，不能同一家公司承接。公司的设计业务在全国乃至全世界都是领先的，随着EPC推进，公司全产业链优势更加明显。提升在施工端材料端话语权。公司成立了专门的EPC事业部，目前EPC业务占公装的15%左右。2018年订单15亿，2019年订单28亿，今年预计达30亿，以后会有大的提升，成为公司增长亮点。

1.2、公司订单情况

项目订单方面，上半年由于业主受到疫情影响，项目的推出有延后。总体来看，订单会有些大的变化。

首先是由于环境的变化，项目体量变大了，会承接一些体量在七八亿，甚至十亿以上的项目，对于公司这种综合业务能力强的公司有优势。近期八项规定、楼堂馆所的限制有所松动，山东、河南有发专项债在搞市民中心、会展中心、国宾馆接待等项目，政府现在希望项目大干快上。

其次是公司自身的变化，要调业务结构，尽管增长压力很大，但是公司对项目承接的标准也在提高，核心是对付款的要求，小地产商付款条件不好，对于地产类项目还是要做，但要做有实力有规模的地产商的项目，降低客户数。公司订单的目标是住宅类项目占比控制在30%以内。住宅项目环节少，不需要招投，公共空间项目环节多一个，各地区在整合资源，山西、山东等地区开拓得不错。

今年还有一处变化是政府项目不均衡，呈区域性不同，在苏州、太仓、张家港公共空间项目不多，已经建完了，山东山西河南河北湖北等地项目多；南方市场广东深圳也加大开拓，以前是不做的、当地公装企业太多了，现在逐步有项目落地。

总体来说，市场在变好，公司也在变，后续要多拿公建、政府央企的项目，争取项目落地。

1.3、公司分红情况

公司通过不断提升利润以实现股价的增长，同时上市以来公司的分红金额也在不断扩大，目前已经实现现金分红14次，超过31亿元，公司股息率同行业领先，和国内优秀公司比，也还不错。国内公司应收账款管理稳健，营业收入比同行领先，通过不转包不挂靠的模式能够把利润拿到手上，因此使净利润增长比营业收入增长乏力，公司希望通过业务结构调整，在EPC项目、政府央企项目深入，能够逐步改善净利润和营业收入配比。现金流方面比同行好很多，能够每年保证分红政策。2019年有意愿提高现金分红，由于今年一季度遭遇疫情影响，现金流压力大， 处于公司稳定发展的需要，维持和以前一样的分红率。未来公司有意愿逐年提高分红率。在装配式方面公司很有信心还是会走在前面的，并且会一直聚焦在这个领域的发展。

第二部分 装配式装修业务情况

2.1、公司在装配式方面的优势

公司一直致力于对装配式的研发，2008年公司就已经提出了工厂化生产、装配化施工的理念，在木制品、石材、铝板等方面都在尽可能多地做装配式。主要是因为技术工人年纪大，且工价也一直在提升，未来想要在行业内持续发展一定要尽可能做装配式。近几年公司公装领域基本都是在做装配式，如北京大兴机场。装配式装饰是指将装配化率提升到100%，没有湿作业，全部是干法施工，在公司原来工厂化生产装配化施工基础上更进一步提升装配化率。

公司的数字化管理是行业内最早开始的，从2002年就已经提出要打造信息化管理，2008年成立了BIM研发部门，开始工厂化生产、装配化施工；2009年逐步开始建立ERP系统、管理驾驶舱系统和项目管理指挥中心；2015年成立了100%装配式研发中心；2016年公司有了自己的BIM/VR管理系统；2018年有了简单的装配式展厅；2020年建设部给予公司装配式产业基地的称号。装配式离不开数字化系统的支撑。

公司认为装配式成功要素主要有五大方面：

首先需要全方位满足客户需求（设计、材料等），要满足客户对美好生活向往的个性化需求；

第二是能够做到全生命周期管理，要有成套的系统，而不是只要材料，只需要运到现场安装，而是需要整体从设计到生产再到现场安装；

第三是要有完整的供应链和工厂生产、整合能力；

第四是完善的工人团队和项目管理能力，没有好的工人团队，首先工价无法降低，其次量上不去；

第五是项目要有数字化管理系统来保证。

金螳螂也主编、参编了多项“国家级、地方级、行业团体”标准。装配式专利申报达224项（其中实用新型授权41项，外观专利授权19项）。

装配式最主要的部分是结构件，结构件研发的好坏和深浅决定了装配的快慢和占据空间的大小，装配式的好处由施工快、能够避免过去许多质量上的弊端、成本低、绿色环保等。目前住宅装配最大的问题是占空间，成本高于传统装修，主要原因是

1）工人没有形成体系，还是使用传统工人，工价没有减少；

2）数字化体系支撑还没到位，不能一次性到位，需要返工。如索菲亚在橱柜深耕多年，一次安装成功率也只有80%。如果不能保证一次成功率不断提升，成本还是会处在高位，很多装配式施工的好处还都正在研发中，没有落实。

因此公司目前还需要不断研发，吸纳行业顶尖专家资源，聚焦部品空间持续优化、部品功能分类优化（如供暖加速、墙面可拆、卫浴底盘架空高度降低、一次性成型安装等）；另一方面要整合、引进优质资源，全面融合产业链上下游资源，快速搭建、迭代更新部品体系，实现项目部品体系快速响应、快速落地，这就是公司双轨并行的模式。

另外公司比较突出的一点就是首先满足客户需求，以美学设计为首。金螳螂深耕装饰行业27载，集团拥有6000多人的设计师团队（其中1600位位外籍设计师），秉承“美学为首、功能为主、生态链融合“的装配式发展理念。从装配式1.0展厅开放到全国落地项目，落地项目空间美学价值完全不输传统，更因其健康、功能等全体系概念，成功引领行业创新发展。

基于对我国建筑业现有的庞大体量测算，信息化率每提升0.1个百分点就将带来近200亿的增量市场。公司很早就开始进行信息化管理，2008年成立BIM研发部门，建立以BIM应用为载体的项目管理信息化，在南京奥体中心、上海中心、吉林大学剧院等大批金螳螂重点工程得到了应用，极大提升了项目生产效率、并达到提高项目质量、缩短工期、降低建造成本的效果。

公司对装饰全周期信息系统进行整合与打通，从规划/设计—招标/采购—施工/安装—运维/物业都进行了信息化管理，并通过格式标准的统一以保证数据的延续性。

BIM云平台能够实现快速创建户型，一键布局样板间，一键渲染高清效果图，一键生成报价、材料清单，一键导出施工图和一键打造沉浸式VR场景。BIM/VR管理系统有以下几个特点：

1、 营销：体验式营销，提升订单转化率

2、 设计：定制化服务，缩短设计周期3-5倍

3、 施工：可视化效果，降低施工出错率

4、 供应链：体系化管理，货品清单更系统

大兴机场BIM模型快速导入VR场景、柏悦酒店三维扫描、模型测量、中国尊可视化建模和上海中心数字化模型都采用了BIM/VR管理系统打造。

在供应链方面，金螳螂装配式以ODM生产为核心路径，实现部品体系产品化顺利生产。ODM生产能够集中优势资源投入高附加值端，产出快；同时企业的扁平化管理能够提高管理效率；平台型公司也更加有利于多维度成长。公司希望以ODM的模式，自主设计研发，寻找合作伙伴生产，而不是公司自己建厂生产。公司的重点是做整合，做设计研发。

在员工培训方面，公司依托金螳螂商学院展开四维培训体系，来孵化装配式成熟产业工人。能够为员工提供以下培训内容来培养人才：

1、搭建培育平台：从VR模拟到基地实操，全方位实战培训。

2、开展项目实训：设计、施工管理团队详细技术方案交底，现场指导，并持续跟踪作业。

3、生产要素发放：将设计施工手册、装配式内装专用工具，发放到产业工人手中，未来更可实现扫码安装。

4、全员课题研究：鼓励产业工人边施工边研发，提交试装、检测、实验报告，促进产业工人深度思考和实践成长。

在项目管理上，金螳螂经过多年经验积累，将20/80体系纳入管理体系中：

在前期主要是制定目标、风险测量、量价分析；

进度为0-20是主要进行成本控制、标准先行、主材下单；

进度为20-80时则是进度控制、关键节点、控制损耗；

80-95时进行总结纠偏、收尾计划、质量保证；

其中当进度到达95-100就开始资金回笼、结算送审、完善细节；

最终完成时还会进行全员总结、客户回访、培训学习。

管理纠偏在项目进行中，公司会将施工标准、优选方案传达至一线，对项目工期、质量、运营关键过程进行管理纠偏。同时也会自动风险预警，运用公司大平台调度进行资源协调，对项目起到支撑作用。

金螳螂还通过自主研发的ERP系统、BI管理驾驶舱、项目管理指挥中心三大平台的建设，建立了统一的行政、财务、供应链、项目等信息化管理平台，实现对项目的全过程、全方位、实时地监控，做到了管理数据化、规范化，确保项目的工期、质量和品质。

2.2、公司装配式业务的做法

与同行不同，公司在公装、家装各领域都在推装配式，公装上有很多装配式装修的需求。同行倾向于生产材料，而小业主很看重材料的品牌，公司使用的材料是社会知名品牌，对开发商的销售有帮助。

同行业其他公司的装配式与公司目前进行的装配式略有以下几点不同：

金螳螂装配式同行业公司定位做技术和供应链的整合者平台型公司、多维度成功做市场的生产者生产性公司，单一维度发展模式设计 销售型（哑铃型）生产 销售型特点集中优势资源投入高附加值端，产出快；企业现金流压力小，扁平化管理；资源投入面面俱到，产出见效慢；企业现金流压力大，管理难度大；客户接受度材料多样化，设计多元化满足客户多样性需求单一材料产品，设计受限，客户接受程度较低技术支持BIM、VR、20/80管理体系，信息化公司管理体系暂无

2.3、公司装配式业务的目标

作为装饰行业龙头公司，公司一直以引领行业趋势为己任，装配式作为行业未来发展趋势之一，公司已获得市场认可和技术领先，未来将会继续投入资源进行研发和体系建设。公司一直是以盈利为导向，坚持努力提升净利润和分红，回报市场和投资者。因此，目前公司的装配式业务，是作为主营业务的补充板块。待时机成熟，公司有领先实力迅速占领有效市场。截至目前，公司装配式在手订单约7亿元，预计2021年将达15-20亿元，2022年将在上年基础上大幅增长。

在装配式装修领域，公司已经出色完成多个项目，如成都当代璞誉项目，山西大同泰瑞瑞湖云山府邸项目，恒大装配式体系联合研发，北京城市副中心职工周转房。

第三部分 问答环节

Q：供应链管理的效率和改善程度？

之前，公司对上有甲方，对下公司是甲方。现在公司供应链人员心态上有变化，就是只有一个甲方，就是公司的业主。供应链和之前最大的变化，是公司向上管到材料的生产环节，关注上游供应商的运营情况。公司合作的不少是小的加工厂，一年只有几千万收入，订单波动也大。现在公司的做法是，每年给供应商稳定的单子，这对其工人、技术、排产等方面都有好处。之前供应商分为A、B、C类，A类供应商里面也有不同水平的团队，如果A类供应商为公司提供生产服务的不是最高水平的服务，则公司会更换供应商，选B类里面最高水平的团队。

公司在做管理输出，公司的供应商做不好就是公司做不好。业主最关心的是三方面，工期、质量、成本。比如供应商的成本下降了，那给公司的价格也会下降，所以公司是通过提高效益来实现成本压缩，而不是舍弃质量来实现成本压缩。公司回款快乐，供应商的资金压力也会变小。之前公司和供应商没感情的，现在的信任度增加了。

Q：之前酒店占比高，后面住宅占比提升。现在结构是怎么样的？

今年地产不好，在公司业务的占比会下降。今年结构有大的变化，和以往不一样。7月底住宅占比27%，年度控制到20%，恒大的订单在控制；另一方面，业务分为国资项目、民营项目，国资项目的毛利率高一些，央企 国企占比达到50%。住宅的装配式，政府的廉租房推的多一些。

Q：家装业务的情况及未来发展战略。

家装业务包括三块，定制精装、品宅、金螳螂家。2C在做转型，之前开了很多门店，不少是亏损的，之前对家装看得简单了。公司用公装模式开拓家装业不合适。之前家装5000多员工，不赚钱，而且公司税收规范、税收成本高。之前控股的门店，现在股权都转给别人了，而是改为特许经营，用公司现有的工程管理优势、信息管理优势为其赋能。转让后的门店的活力不一样了，各地门店根据当地的情况来设置打法。在重新找合作伙伴，盈利模式是服务费 供应链，通过供应链来得到流水，是以量换价，净利率能做到2%多。现在家装在意的不是收入，而是服务了多少客户；公司和供应商砍价，同时不断地加入其他资源。

Q：今年的订单目标和业绩目标？

上半年收入和去年比略有下降，三季度肯定是增长的，今年保证增长问题不大。净利润是否有改善，今年还不太好说。今年股权激励费用会减少，减值也会减少。

今年主要看业务结构改善，地产业务占比的减少会在今年体现，业绩到时看全年完工情况。合同产值，今年要比去年实现增长，任务挺艰巨。比去年持平或略有增长，是大概率的事情，10%的增长是公司要努力的目标。另一方面，公司管理层在为明年上半年的订单努力。

Q：公司开拓EPC业务有什么优势？和之前有什么不同？

公司拿的南京园博园、牛首山两个EPC项目就到20亿了。园博园总包是中建八局拿的，总投资额120亿，把其中的装修这块分给公司。公司拿到了园博园里面是4个酒店中的2个、会客中心、文化展馆，以及几个地方馆的景观，最显眼的几个地方馆是公司做的。

央企拿EPC很有优势。总的EPC之外，还有专业的EPC，如装饰EPC、园林EPC。专业EPC是把一整块业务给某个公司域，该公司需要通过设计、深化算出报价；以前是总包把报价、材料清单给分包企业列好，再做分包施工的招标，以前设计招标、施工招标分开，而专业的EPC除了一张概念图外什么都没有，小公司没有设计能力、管理能力、报价控制能力。之前公司真正的竞争对手是地方性的装修龙头，大部分项目和上市装修公司碰不到的，改为EPC模式后，地方性的装饰企业搞不定设计、报价和供应链整合。