字节跳动哪些人考核okr（从字节跳动的大型摸鱼现场）

字节跳动哪些人考核okr（从字节跳动的大型摸鱼现场）第一类是效率型组织，这类组织的大部分目标都是重复型目标，即目标清晰、路径明确，组织对于目标是什么、如何完成、如何考量有着非常清晰的认知。这种情况下，效率是最重要的考量要素，即谁能以更低的成本，更快、更好地完成目标，谁就能获胜。为方便没有参加过线下课的同学们理解，这里先简单普及一下我原创的“效率创新模型”，以区分在不同组织下的文化差异。当然大多数同学的选择还是沉默。但此时有一个勇士站了出来@张一鸣：“那你退群啊。” 于是：很多乐活大学的同学们都知道“字节跳动”是我们《OKR数字化管理》课程的核心案例之一，因此要求我对此发表一下观点图片为满足大家的好奇心，我这个从来不发时评的“作家”就呼应一下大家的要求吧！

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今天下午突降一枚“字节跳动”的大瓜，事情的原委是张一鸣同学在其“潜伏”的某讨论群发声，对于很多同学在上班时间花大量时间讨论自家开发的一款游戏表达了不满。

事情的开始是这样的：

从某些同学的回复来看，字节不愧是一家人才满地跑的公司。

当然大多数同学的选择还是沉默。但此时有一个勇士站了出来@张一鸣：“那你退群啊。” 于是：

很多乐活大学的同学们都知道“字节跳动”是我们《OKR数字化管理》课程的核心案例之一，因此要求我对此发表一下观点图片

为满足大家的好奇心，我这个从来不发时评的“作家”就呼应一下大家的要求吧！

创新导向还是效率导向

为方便没有参加过线下课的同学们理解，这里先简单普及一下我原创的“效率创新模型”，以区分在不同组织下的文化差异。

第一类是效率型组织，这类组织的大部分目标都是重复型目标，即目标清晰、路径明确，组织对于目标是什么、如何完成、如何考量有着非常清晰的认知。这种情况下，效率是最重要的考量要素，即谁能以更低的成本，更快、更好地完成目标，谁就能获胜。

效率型组织要求大家都采取同一个规范去工作，以免因个体差异性导致的效率和协同问题。所以在效率导向的组织中，我们需要有清晰的组织结构和岗位说明书、明晰的流程和SOP、经验沉淀的IT系统（也就是狭义的企业管理数字化），来帮助所有人都发挥到80分的水准。

KPI是此类组织最有效的管理工具，通过KPI和个人绩效的关联，个人和组织的目标被牢牢地关联在一起。

另一种是“创新型组织”，这类组织的大部分目标都是探索型目标，即目标一开始并不清晰，或者对于如何完成目标，并没有现成的经验可遵循。随着过程的推进，目标需要根据行动的反馈，及时被调整和改变。而根据调整后的目标，行动也随时会发生改变。

这种情况下，创新能力是最重要的考量因素。这里的创新是指广义创新，而不仅是研发类的狭义创新，即在高度不确定的情况下，及时反馈、及时决策、及时调整的能力。

对于创新型组织来说，最理想的管理工具是OKR而不是KPI，因为：

• 探索型目标很难在目标制定的那一刻就确定绩效标准，否则不仅绩效偏差会很大，且会会将组织文化引导向一个错误的方向；
• 探索的难度远大于重复，探索型目标不可以唯结果论，否则组织将失去创新的续航力；
• 探索型目标面对的是“增量市场”而不是“存量市场”，相应内部需要的是协作而不是竞争的组织环境。

Tips：创新效率模型是乐活大学OKR管理体系的两大核心模型之一，明白效率和创新的关系及如何管理，将有助于企业提升管理。更详细的解读请关注我们公众号的后续文章或参加线上/线下的课程培训~

坦诚是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障

在效率型组织中，我们需要的是“守规矩”的员工，要求员工严格遵循现有的流程、规范、操作手册进行工作，因此组织经常采用管控型和竞争性的管理措施，如：末位淘汰、按结果（而非贡献）奖励、个人绩效（而非团队绩效）措施等。

这些措施客观造成了员工需要努力证明自己比他人更优秀，努力证明自己没有错而错在他人，因此员工互相之间是竞争而非协作关系。这种固化、反协作的文化让创新变得举步维艰~

效率型组织一般采取KPI导向的层级式组织。为避免信息混乱，层级式组织强调要遵循汇报线（REPORTLINE），即信息是被严格控制在一定范围内的。在这种信息环境下，除了金字塔节点上拥有信息优势的少数人，恐怕再没其他人有能力或积极性去创新！问题不仅如此，因为信息链太长和节点过多，造成了大量的信息衰减，结果就是高层也很难基于充分的前后文信息做出正确的战略决策~

在创新型组织中，我们需要的是截然相反的另一种组织文化。探索未知的目标，不仅需要我们有挑战高难度目标（而不是跟主管讨价还价）和包容失败（不唯结果论）的勇气，更需要一个透明、平等、讲真话的文化环境，从而让每个人都能基于正确的信息有效开展工作。

字节跳动“坦诚清晰”的价值观和微软文化变革时的抓手“成长型思维”一样，为创新提供了文化的土壤和信息的保障。有意见大家憋着，表面一片和谐，实际一地鸡毛，这是KPI层级式组织的典型特征。而OKR导向的敏捷组织鼓励讲真话、探索更优解，不怕冲突但把冲突控制在可控的范围内~

回到事件本身，一鸣同学在群内发表自己的意见，这个行为本身并没有问题。他的这个质疑是否合理也不是关键。不管张一鸣怎么说，每个成年人都会有自己的判断。但在某“勇士”高呼让张一鸣退群及吃瓜群众把聊天记录外发后，本来尚算可控的冲突却开始变得失控了。

从这个转变，大家再来体会一下字节跳动一直倡导“对内越透明、对外越保密”的必要性。信息贫乏或滥用信息都会给组织和个人带来伤害，这不仅包括工作相关的背景信息，也包括了内部的冲突和矛盾。

每家公司都难免会有一些“又专又二”的人才让人又爱又恨，但真正对文化产生影响的却是那些看热闹不嫌事大、带强烈传播属性的吃瓜群众。这也解释了为什么闲人越多的公司问题越多。

所以我们看到字节跳动的HR也已经提出了警告（以下为网文转载）“各位同学，目前在微博上已经发现同学将一鸣同学在原神游戏群里的发言截图发在了微博上，这已经属于严重的泄密行为，并会对公司产生影响，禁止在个人任何社交平台发布与公司有关信息（经PR审核可对外的除外），一经发现，必从严处理”。

战略先行or人才先行

一般来说小公司考虑的是人尽其用，大公司考虑的是要有一定的人员冗余以应对可能的业务扩张和人员流动风险。但对于快速扩张的字节却不是这个问题。大量招聘的新人还没来得及充分训练就被送上战场，也就是说只能通过以战代训的方式边打仗边成长，所以各种问题不可避免。

这个时候就要依靠我们课程上提到的，之前已经经历过小战役考验的二级团队OKR Leader们，只要他们是合格的，团队就不会出大问题。但是显然因为发展太快，字节在人员储备上目前还没做好这个充分的准备，所以一鸣同学有点焦虑。字节在新业务拓展和文化层面确实正在面临巨大的挑战。

另外参加过乐活大学《OKR数字化管理》课程的同学们再回忆一下课上GE的案例，公司的人才计划应该基于公司的中长期战略，而公司的短期战略必须基于目前公司的人才储备。如果快速发展的公司对于这个节奏把握不好，很容易出问题。

所以以上是我对于此事件的一个简单、快速的解读，最后提醒已经OKR的同学们务必要重视OKR Leader和OKR教练的培养，用小战役多多练兵，他们对于公司现在和将来的成功至关重要。欲听更多详细的解读，我们课堂见，说不定这又是一个新的课堂案例~