李连柱尚品宅配（李连柱:尚品宅配）

李连柱尚品宅配（李连柱:尚品宅配）当大多数同行还在纠结于渠道和产品本身时，李连柱则把目光穿透家居，回到消费者需求 的本质，用超前的眼光进行创新。具体做法就是， 免费设计，让价格回归，把少数人的定制变成多数人的生活。尚品宅配在业内率先采用O2O模式，把消费者从被动地接受产品转变成主动参与产品设计、制造中来，最大限度满足消费者的个性化需求。从早期的劳动密集型和低附加值，到后来的以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展。这是发达国家的产业发展路径，其中一个重要的成功路径，就是依托原有产业，逐步进入高附加值的服务业务。具有前瞻眼光的李连柱认为，服务创新，可大可小，只要能够带来被消费者所认可 的与众不同的新奇体验，就是有价值的，并能成 为企业的竞争优势。免费思维的服务创新先行者作为家居行业唯一入选的企业家，李连柱在2015年登上“中国新制造先锋”榜单，上榜理由是：在他的带领下，尚品宅配大胆改革技术创新与商业模式，将线上销售和线下体验

2015年的一天，广州尚品宅配家居股份有限公司海底捞推进事业部总监艾明接到一个慕名而来的电话。对方是总部位于佛山的一家著名家电企业客服部门负责人。原来，他在朋友圈上看到一个视频，场景就在他家，平日严肃少言的母亲一改常态，与一群家具装修师傅载歌载舞，展露出难得的笑容。

那群装修师傅，就来自尚品宅配。那位负责人向艾明表示，这次师傅们的精心安装服务让他意识到平日太忙而疏于和母亲的交流。并且提出，希望带领团队到这家中国最大的全屋个性化定制家具公司学习服务经验。

类似的视频，在艾明的印象中，已经积累了一万多部，此外还有相关的照片、锦旗。这些都是尚品宅配打造的“服务4.0”体系中的一部分折射。

服务和产品如影随形，今天的消费者要找到一种既不含服务活动也没有植入任何服务关系的制成品已非常困难。在产品设计、生产过程、流通交付、维护管理、价值提升的方方面面，有价值创造的可能就有服务形态的出现。尚品宅配董事长李连柱表示，追求服务创新的尚品宅配服务4.0模式，是源于对消费者体验的深度挖掘与认知，着眼于消费者体验价值的提升，进一步影响到产业行为，进而升级成为产业创新。

免费思维的服务创新先行者

作为家居行业唯一入选的企业家，李连柱在2015年登上“中国新制造先锋”榜单，上榜理由是：在他的带领下，尚品宅配大胆改革技术创新与商业模式，将线上销售和线下体验完美结合，开创“O2O C2B”的创新经营模式，将“我们生产什么，消费者就得买什么”的传统商业模式转变为“消费者需要什么，我们就设计什么、生产什么”的服务导向型发展模式，通过大数据从根本上解决消费者对个性化定制的需求。

时间倒回到2004年，李连柱凭借圆方软件公司的IT技术优势，像一匹黑马，更像一个搅局者，跨界进入家具行业，创办尚品宅配，以信息化技术、云计算、大数据应用为驱动，依托新居网的互联网营销服务平台，及柔性化的生产工艺，创下了全屋板式定制家具的“C2B O2O”的新营销模式，迅速将尚品宅配从传统家具制造企业转型升级为现代家居服务企业，实现每年高态势增长，被前广东省委书记汪洋称赞是“传统产业转型升级的典范”，并成为商学院里的EMBA教学经典案例。

从早期的劳动密集型和低附加值，到后来的以技术进步和产业转型为驱动的高附加值发展。这是发达国家的产业发展路径，其中一个重要的成功路径，就是依托原有产业，逐步进入高附加值的服务业务。具有前瞻眼光的李连柱认为，服务创新，可大可小，只要能够带来被消费者所认可 的与众不同的新奇体验，就是有价值的，并能成 为企业的竞争优势。

当大多数同行还在纠结于渠道和产品本身时，李连柱则把目光穿透家居，回到消费者需求 的本质，用超前的眼光进行创新。具体做法就是， 免费设计，让价格回归，把少数人的定制变成多数人的生活。尚品宅配在业内率先采用O2O模式，把消费者从被动地接受产品转变成主动参与产品设计、制造中来，最大限度满足消费者的个性化需求。

“我们的生产和服务都直接由消费者驱动。”提及在服务层面推出的免费设计、免费量尺以及免费出图纸和数码定制等免费服务，李连柱表示：“如今都讲免费思维，我比互联网公司还早，免费现在成为了定制家具入门的基本标准。”

创新的本质是价值创造，而服务创新的精髓 是为客户提供最大的价值，这是尚品宅配不变的 “软实力”。李连柱记得，在尚品宅配最早的一家门店内的墙上，由他的搭档周淑毅亲手题写了一行字：一切从服务开始。2015年，尚品宅配推 出“爱心100 ”、“亲情服务”、“鼎级设计联盟”和“绝配 ”等主题的互动服务营销活动，整合传 播品牌价值，推动实体店展示向旗舰店体验的转型。同时，尚品宅配积极开展跨界营销，与餐饮、专车、亲子、服装等领域知名品牌合作，提供更多个性化的服务，致力于给消费者提供前所未有的超前体验。

借用一本畅销书的名称，李连柱分析尚品宅配的成功到底凭什么？“从商业模式来说，别人很容易抄袭；从工厂改造、信息化来说，都比较容易模仿，花些钱就能实现；唯有服务创新，贯穿尚品 宅配的始终，别人未必学得会。”

在全球范围内，服务化已经成为制造企业走向高端的战略必争领域，也是制造业价值链的主 要增值点。德国“工业4.0”、美国“工业互联网”、“中国制造2025”都把制造业服务化作为战略核心。“制造业服务创新要与时俱进。”李连柱表示，伴随着工业4.0催生出来的，尚品宅配“服务4.0”来了。

三个服务现场

市场需求从产品导向向产品服务系统转变，高价值环节从制造环节为主向服务环节为主转变，竞争优势从规模化供给能力向个性化供给能力转变，客户交易从一次性短期交易向长期交易方式转变。这是全球制造业正面临的四个转变。

显然，越来越多的制造企业将围绕产品全生命周期的各个环节，不断融入能够带来商业价值的增值服务，实现从提供单一产品向提供产品和服务系统转变。

就家具定制而言，其属于人们生活中重金额低频次的服务，很多时候决定能否成交的因素，不仅仅因为消费者信任产品，更在于企业提供的服务，或者说提供服务的人能否与消费者建立足够的信任。毕竟，家具定制是比较重大的决策，决策时间也会相对长，有很多互动环节，怎么拆分、整理这些环节，把重复性高、标准化的部分交给机器和软件，把非标准化的交给人工有效地做好，与客户产生更深层次的互动，建立稳固的信任感，都是李连柱很关心的。

根据不同的服务现场，李连柱把尚品宅配“服务4.0”划为三个现场。“第一现场就是消费者的家里，通过了解消费者的喜好和需求，让他们充分喜欢上我们。第二现场是设计现场，整合设计师的创意和团队的经验、公司大数据，尽可能为消费者提供最好的家具定制方案。第三现场，则是售后安装现场，也被称作阳光现场。““定制你想要的家不仅在设计师的手上，也在我的身上，我的同事完成前面99%的工作，最后的1%由我来完成，把实现梦想的最后一道工序交给我。”这是尚品宅配“安哥”们的宣言。“安哥”命名思路来自“空姐”，是尚品宅配安装师傅们的尊称。

本文开头提到的视频里的主人公，就是尚品宅配的安哥和消费者。他们是尚品宅配“服务4.0”的最直观体现。这些作为口碑营销的真实视频，最初来自于艾明和李连柱的一次聊天。

按照尚品宅配的标准化安装服务流程，本来要求安哥们每次给自己的作品拍一张照片。艾明觉得光拍一个家具的照片只能证明把卫生是否做好，就想到可否让安哥们跟消费者合影。“安哥们从早上敲门进到消费者的家里，到晚上说再见，如果整个过程做到了让消费者满意，那么就会愿意合影。反之，肯定不愿意。”

李连柱当即就同意了艾明的想法，还建议把收集和积累的照片，用电视机不停地播放，进行传播，并用获照片多少来评估各个小组的业绩。在2014年，尚品宅配的安哥们累积了一万多张照片，其中照片被评选为每月优秀作品的安哥，会被请上模仿奥斯卡颁奖盛典的红地毯上进行奖励。“后来我们发现拍照片不过瘾，就改为拍视频。”于是在2015年，安哥们与消费者一起合拍了一万多个视频，还收到了三百多面锦旗。

艾明有一句座右铭：“以情育人，以情驭人，以心换心，驱动灵魂。”借用服务4.0的概念，他说：“不止是客户满不满意，而是客户快不快乐，客户不嗨不叫服务4.0。”越来越多的事实证明，尚品宅配安哥们的精心安装服务，和消费者的真诚沟通，赢得了他们发自内心的认可和感谢，在视频里与安哥们热情互动，秀书法，表演乐器，打太极，演小品，其乐融融。

“满足你的虚荣心”则是第三现场里对安哥们的激励。当照片和视频被朋友圈，艾明发现，尚品宅配“服务4.0”带来的除了消费者的参与感，还“确实把安哥们在从事这个工作过程中除了挣钱之外的成就感和自豪感给找到了。”而且，原本作为幕后英雄的安哥们，还登上集团年会的最高领奖台上领奖，发表感慨。

《柱子天天见》里的服务 4.0 DNA

“我写东西用成语很少，因为底子不行，基本上选择大白话的写法，就这一两年，我大概写了三百多篇，逼着自己尽可能多写，用心思考管理和服务的创新。”坦承写作是自己一大弱项的李连柱，把自己近年的日记精选结集成一本企业“内参”，取名为《柱子天天见》，因其接地气的风格和观点，引得企业家朋友圈争相索阅学习。

他把自己平时作为消费者感受到的美好服务在日记中分享出来，诸如在某温泉酒店随处可见的微笑，在某高尔夫俱乐部得到的尊重，在一家快餐厅多给的半勺子米饭，某机场停车场的新颖指示牌。“微笑态度其实就是一种很强的竞争力，那家酒店的设施很旧了，估计就是二星级酒店的设备，但是给到消费者是五星级的感觉，原因在于里面所有的人员，那种笑脸，那种问候，服务细节等等，不做假，也不是被逼的。”

“尚品宅配服务4.0模式可以被模仿，但是里面的DNA无法复制。这个DNA一直在支撑着尚品宅配的所有人主动出击，主动思考，与时俱进，进行服务创新。”在2015年的集团年会上，李连柱总结，十几年来一直在变的是市场，是消费者的需求，因而服务模式也会因消费者而变，但不变的就是执行力，还有很厉害的一招是竞赛。 在《柱子天天见》里，李连柱认为，对于由互联网公司、软件公司、家居制造和营销公司组成的集团公司来说，最好的学习方法是内部的互相学习和借鉴，而学习的好方法之一是竞赛。关于服务竞赛与执行力的结合，李连柱分享了公司惯用的倒逼法和可见化机制。比如每个人写的成功周志，有没有兑现，可以去追溯，所有人都可以看得见，撒不了谎，不能打马虎眼的。“比如我希望编著一本书，里面收集一百个店长或安哥的故事，每 个故事都必须是真实的，然后布置下去落实。故事里面相关的员工，他们的父母会收到这本书，里面写着他们孩子奋斗的真实故事，真诚为消费者服务。”

早在2010年7月，李连柱参加了稻盛和夫讲座活动。令他印象深刻的，不光是其作为企业家榜样的勤奋、严谨、自律，还有稻盛和夫倡导的利他精神。这与尚品宅配服务4.0模式中的家文化极为 吻合。在新搬进的办公室里，李连柱专门请人写了一副“家和万事兴”的书法悬挂在墙上。作为公司里的“家长”，他体会到十几年来推行的家文化，在情感需求上弥补了一些员工家庭教育的缺失。“其实从服务的角度，家文化就是给员工好的服 务，他们才能更好地服务消费者。”

曾在朋友圈里，李连柱转发过一个故事，落点是说今天人们宣扬知识就是财富，社会主流都把眼光盯到财富上，遗忘了责任、感恩等更重要 的东西。“如果把故事转化成为消费者服务也是一样的道理。如果真的为消费者着想，消费者也会感恩的，或者要是不怀着感恩的心思也做不好服务。企业的竞争力，绝对不仅仅是提升产品，最 后还要提升人与人之间的情感。”

提及3月初举世关注的人机围棋大战，李连柱设想，当人工智能可以最大限度把人从繁琐的事务中解放出来，那么服务人员就可以把更多的热情投入在与消费者的互动之上。毕竟，能打动人的服务环节在任何时候都是很重要的。目前在业内，服务远远没有达到打动人。能够打动人的服务就是尚品宅配服务4.0的方向。

从服务创新到产业创新

1919年，通用公司成立了信贷公司提供专业 化的汽车金融服务，开辟了汽车竞争的新战场。上世纪80年代，卡特彼勒构建产品全生命周期服务体系，以应对日本企业的低价竞争策略。本世纪之交，IBM初步实现了从一个IT硬件提供商向系统解决方案提供商的转型。时至今日，服务化转型正在演变成制造业领先者的共同战略和群体行为。

据统计，服务业务收入已占世界500强中制造企业总收入的25%，其中19%的制造企业服务业务收入超过总收入的50%。根据对主要国家制造业上市公司的分析，美、德等国服务型制造企业的比例已超过50%，而中国不到1%。在这方面，年轻的尚品宅配应该算是一个努力的后来者。

每一次的科技变革，都是对人类生产力的解放。李连柱表示，“尚品宅配服务4.0体系，会把一线的有些工人从生产变成服务。做家居定制，千万不要在安装环节想节省什么。一个工人在工厂待着的价值远远不如在服务环节的价值大很多。所以我宁愿把工厂的人往那儿去转移。从安哥的脸上，我能感觉到他们比车间里面对机器的工人幸福感要高一点。”

“制造业必然要成为服务型的制造业，一方面产品要升级，另一方面要狠抓服务。服务不止标准化，服务也可以个性化。只要坚持做，服务是做不完的，很多消费新需求，创造新市场，商业模式创新，产业价值链重构，竞争优势重塑都是从这些环节出来的。我们基本上尝到服务的很多甜头了。”李连柱介绍，原先的物流导致产品破损很厉害，而改进后的物流模式，实现一上一下，集装箱或者整车把产品从工厂直接送到仓库。目前有几个物流商对此做了投资，尚品宅配则保证稳定的货源和业务，整个物流效率就提高很多，中间也没有了破损。“我们在逐渐引导这个行业的变化，这是我们一大贡献。”

在接受《新营销》杂志记者采访前的间隙，李连柱抽空在阅读一本书，还在边上写着批注。“我现在看书比较多，不读不行，脑子会空的。这个行业里做到百亿规模的还没有，但我绝对有信心做到中国第一个销售额上百亿元的家具企业。”他的底气，来自于尚品宅配的大数据云设计能力，中间的O2O模式，生产后端的柔性制造、大规模制造能力，还有贯穿始终的服务4.0体系。

《中国制造2025》清晰描绘了制造业服务化的路线图，以服务化引领高端化是中国实现制造强国的必由之路。制造企业服务化转型的最高阶段，是实现从基于产品服务向基于需求服务的转变，服务不再与自身原有产品绑定，企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求和关联需求，利用强大的服务体系向客户提供解决关键问题的方案，交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果。李连柱展望未来，这正是尚品宅配服务4.0体系追求的最终境界。

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