华为的狼性与工匠精神（华为的狼性文化）

华为的狼性与工匠精神（华为的狼性文化）一是敏锐的嗅觉。读过《狼图腾》便会知晓，狼在极端恶劣的生存环境下，进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识。华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病，也被部分商界中人泛化曲解，其实大多与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。任正非的“狼性”概念有三义：何谓“灰度”？华为依靠制度创新（“工者有其股”等）、文化创新（非中非西）、技术创新（全球专利申请排名前几位）等获得了高速成长，但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到得最少的。任正非讲，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”“快三步是先烈，快两步是英雄”，总前提则是“建设性大于破坏性”，而又必须包容“破坏性创新”。这即是灰度的系统性：高则抑之，下则扬之。

作 者：田涛 华为国际咨询委员会顾问

来 源：正和岛

2012年元旦之后的一个晚上，我与任正非茶叙时提出：灰度理论其实才是华为全部管理哲学的核心基点。任正非表示赞同，其实他也明确讲过：管理的灰色，是我们的生命之树。

何谓“灰度”？华为依靠制度创新（“工者有其股”等）、文化创新（非中非西）、技术创新（全球专利申请排名前几位）等获得了高速成长，但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到得最少的。

任正非讲，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”“快三步是先烈，快两步是英雄”，总前提则是“建设性大于破坏性”，而又必须包容“破坏性创新”。这即是灰度的系统性：高则抑之，下则扬之。

华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病，也被部分商界中人泛化曲解，其实大多与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。任正非的“狼性”概念有三义：

一是敏锐的嗅觉。读过《狼图腾》便会知晓，狼在极端恶劣的生存环境下，进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识。

管理的灰度

口 述：任正非 华为集团董事长兼CEO

清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，如果不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

纵观中国历史上的变法，虽然对推动中国社会的进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者最初的期望。我认为，变革者面对他们自身所处的时代环境，他们选择的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法也太苛刻。

如果他们用较长的时间来实践，而不是那么急迫和全面，收效也许会好一些。其实他们缺少的就是灰度。

方向是坚定不移的，但道路并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，可能还会画一个圈，但是如果我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中的一些选择，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道

为什么要对各级主管讲宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不宽容，不会影响同物打交道。但是，任何管理者，一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，我们自己的生命中就多了一点空间。

宽容，不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已都不能算是宽容。

只有宽容才能团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会减少实现坚定不移的正确方向的道路上的对抗，只有如此才能实现你的真正目的。

没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，妥协是对坚定不移的正确方向的坚持。

当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比在原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了实现主要的目标，可以在次要的目标上做出适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是因坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是因妥协的代价过高而遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。

如果我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

坚决反对完美主义

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件下，做同样的事情的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，等待你的就是死亡。

思科在创新上的能力、爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

的确，我们要意识到管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的一些习气还残留在部分员工身上。我们的一些员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，在思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于行业发展的较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

在管理改进中，要继续坚持“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

我们不忌讳谈我们的“病灶”，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是要从管理进步中要效益。

我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

因地制宜实事求是

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，认为它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非只是为了好看。我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行吗？

公司发展二十多年来，有自己成功的经验，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法加以规范，使之标准化、基线化，以利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，使其能迅速适应工作上的转变。

只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板。我们可以看到，西方在中国的企业成功的不多，就是因为它们照搬了西方的管理而水土不服。一个企业活的灵魂，就是要坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。

组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯于通过看职位等级来决定做事的方式。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定的好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。

如果任由工作组满天飞，流程化组织就会变成一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。

任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。