来料检验规范编号怎么规定（来料检验九大坑）
来料检验规范编号怎么规定（来料检验九大坑）这也就是为什么产品虽然经过了开发阶段的一系列验证，到了量产阶段，企业还是要安排了IQC人员对物料进行检验。就是希望来料检验时能够拦截住不合格品，尽量避免因质量问题引起的内部生产混乱，以及避免质量问题传递到下游客户，导致的更大金额的损失。同时，根据统计数据表明，汽车主机厂收到的客户投诉，70%的原因也是由于来料质量问题引起。事实恐怕未必如此。首先，对于很多制造企业来说，采购成本可能占到公司产品总成本的50%，甚至更多。也就是说IQC承担了50%以上成本的效果验收和把关工作；其次，很多企业发生的停工待料、半包生产、加班、生产计划调整、紧急空运等现象，70%以上的原因是因为来料问题造成的，这又会导致多少额外费用支出？
大家好，今天我们来讲一讲来料检验。
先重点强调一下，我们讨论的范围是采购大量零部件的离散制造企业，而不是全部类型的企业。
负责来料检验的是IQC部门。相对于整个公司的组织架构来说，IQC是一个很小、很小的部门。负责的事情也很简单：收到物料，进行检验，检验合格后，交给仓库入库，不合格，则贴上标签进行处理，就是这么简单。
可不可以说，做好IQC工作应该是一个非常非常容易的事情？
事实恐怕未必如此。
首先，对于很多制造企业来说，采购成本可能占到公司产品总成本的50%，甚至更多。也就是说IQC承担了50%以上成本的效果验收和把关工作；
其次，很多企业发生的停工待料、半包生产、加班、生产计划调整、紧急空运等现象，70%以上的原因是因为来料问题造成的，这又会导致多少额外费用支出？
同时，根据统计数据表明，汽车主机厂收到的客户投诉，70%的原因也是由于来料质量问题引起。
这也就是为什么产品虽然经过了开发阶段的一系列验证，到了量产阶段，企业还是要安排了IQC人员对物料进行检验。就是希望来料检验时能够拦截住不合格品，尽量避免因质量问题引起的内部生产混乱，以及避免质量问题传递到下游客户，导致的更大金额的损失。
其实，IQC除了应该具有拦截不合格品功能以外，企业还希望挖掘IQC更多的功能，在这里，举几个例子说明一下。
第一，发现质量问题或质量隐患，及时反馈给供应商。
第二，收集数据，统计数据，提供改进的资料，部分企业能做到。但大部分功能不强大。比如通常只会说退货最多的是漆包线，一共五批，但联动钻取具体原因与整改历史记录则比较费时间。
第三，监控功能。比如给关键物料，关键参数做一个列表，按照每天、每星期、每月分别由低到高实时显示cpk值，低于设定值自动触发。
第四，验证功能。上一批来料出现质量问题，下一批要重点检查出现问题的地方，验证是否改善。
第五，为研发提供输入。研发时选择方案总是比较痛苦。比如，谁都知道纯聚丙烯收缩率是从1.7到2.5，如果有填料，收缩率范围就扩大到0.3到2.5，并且收缩率还与零件大小，模具类型，注塑温度，注塑周期等参数紧密相关。但到底收缩率是多少，这却是个迷。如能找到类似产品，轻轻点一下鼠标，一年总的实际尺寸波动范围就一目了然了，不同位置的波动，冬天和夏天的波动也可以轻松得到，这会极大提高研发工作效率。还比如，有六家供应商提供同等规格的轴承，把六家供应商一年来提供的全部产品的外径波动范围排个序，做一个箱线图看一下，可以方便地选出性价比最合理的供应商。
第六，给采购提供输入。比如，来料的批不合格率，PPM，严重度，哪家供应商造成的质量损失最多等信息作为采购价格策略谈判的筹码。毕竟，如果能在采购成本上节约2%，利润就有可能增加20%。
既然来料质量这么关键，那为什么能够做到上述水平的企业却很少？甚至连最基本的不合格品都没管住？
理想很丰满，现实很骨感。
真到执行的时候才发现，会遇到各种各样的阻碍：
1. 不是所有的物料都有检验标准，有些标准是存储在个别员工的大脑里。员工请假，离职甚至是闹情绪都会影响企业正常生产。
2. 员工不认真检验，随意填写数据。
3. 同一个物料从两家采购，标准却不一样，IQC检验时如何区分？这个问题产生的原因，以后有机会再详细介绍。
4. 这批物料发现一个尺寸有问题，告知供应商改善，如何记住在下一批来料检验时，要重点关注这个尺寸？如果一个月有100个问题，分别是不同的检验员负责，恰巧又在不同的工作地点，如何协调，还是靠墙上贴满通知单吗？靠人脑记忆力吗？
5. 检验员和供应商混熟了，造成故意放水，如何避免？
6. 对于质量好的物料与质量不好的物料没有区别对待，用同样的检验强度管理，浪费资源，如何动态跳检管理？不撒胡椒面。
7. 对于有些周期性的检验，如寿命，Reach 成分等参数，如何避免原料都被使用了，货物都发给客户了，才发现有些检验没做？
8. 有些来料被遗忘，迟迟不做检验，影响生产节拍。
9. 对于检验发现的问题，是放权由下面人处理，还是集中统一处理？统一处理，速度慢，放权就会乱，如何平衡？
可能你会说，既然知道有这么多问题，那么改了不就行了吗？
吃力不讨好，业绩不容易被看到，还要得罪一大批人。为了企业基业长青，除了老板自己和有事业心的人，谁愿意去做？
举一个非常简单的例子。
就拿规范产品检验标准来说，方案还没出来，研发、技术、质量、生产等部门就开始打架，各部门之间打架的时候，会经常出现一些灵魂的拷问：
1. 谁来确定检验条目？如果让研发和技术来确定，为了减少自己责任，会倾向扩大检验范围，浪费企业资源，质量部门则刚好相反，如何平衡？
2. 谁来查图纸？
3. 如果发现PLM里面图纸版本错误一堆，说还是不说？PLM上线时，可是开过庆功会的，这时候说发现一堆问题，这不是打研发的脸吗!
4. 发现图纸有问题谁来处理？
5. 图纸与现有产品，谁来做对比检查？
6. 一张图纸，对应两个物料号？要不要改BOM？
7. 如果图纸与现有产品测量数据不符，谁负责牵头整改？
8. 是改图纸还是现有产品？
9. 改现有产品会不会影响产品性能？
10. 需不需要做实验？
11. 如果是公用件，都会影响到哪些产品？
12. 是售后件吗？会不会影响售后？
13. 改图纸要不要通知客户，如何向客户解释？销售部门会同意吗？客户会有什么反应？客户的SQE愿意知道吗？会导致客户罚款吗？客户多久才会批准？客户内部也会扯皮吗？
14. 问题不仅如此，如果发现图纸与现有产品数据对不上，如果管理层问下来，如何回答？如果是新来的人还好解释，就说是历史遗留问题，如果是自己一直负责的，这不是给自己找事吗？
15. 要统计一共有多少个物料号，到ERP里面查询时才发现有许多重复的料号，但他们的型号还不一样，这事说还是不说？说了ERP负责人不高兴，还会牵出一大堆后续问题和整改工作，不说，这活干不下去，两头为难，左右不是。
16. 规范检验标准需要多部门配合，如何推动？其它部门一句话，没空，质量部门一点办法都没有，还会让上层觉得你工作没能力，与其这样，还不如不做。
以前稀里糊涂，很好混日子，如果把事情都弄得清清楚楚，以后出现问题想推脱都不容易了，为什么自己要把自己的手脚给捆绑起来？
更关键的是，做这些事情都是打地基，在地下，非常辛苦，业绩却不能在短期内显现出来，只是对企业的长期发展有好处。
不用唱高调，你在质量部门，你愿意做吗？特别是基层质量员工，干一天工作，挣一天工资的那一帮人，今天在A企业上班，明天在B企业工作，他们会找出各种理由反对。
通常，在这一点上，中小企业还好，没有太多错综复杂的关系和历史的惯性，老板可以一竿子插到底，比较好推动。
对于中大型企业，就像贾府，表面上大家和睦相处，私底下各种盘算，山头林立。不是所有的人都想把问题暴露出来，不是所有的人都很勤奋，不是所有的人都会做短期没有收益的事情。他们会找出各种匪夷所思的理由。想不作，找理由，是天底下最容易的事情。就跟小孩子不愿意做作业一样，一会要上厕所，一会要喝水，一会要换铅笔等等凡此种种，不一而足。
表面上，是IQC几个人在做检验工作，但要做好检验工作，让IQC有更多的输出支持其它部门，创造更多的价值，IQC也要得到其它部门的支持。类似一句老话，人人为我，我为人人。
还有，供应商在提供产品的同时也提供了出货报告，企业采购成本中暗含了这笔数据费用，但有几个企业充分地利用了这些数据，如何让供应商测量的数据代替客户自己测量的数据，如何让质量数据在供应链中快速流动，都是数字化时代对质量人的挑战。
我们再拓展一下，即使有一天，IQC没有检验人员，但IQC所担负的责任与功能并没有消失，检验标准依旧还会在，只是检验前移一步，由供应商来完成，整个供应链协同的效率会更高，数据流动会更快。
要想取消IQC检验人员，实际上要付出更多打基础的工作，挑战更大。
数字化不可能包治百病，但对于有些问题，改善效果还是挺明显的。企业负责人通过数字化质量管理的导入，可以倒逼企业进行改革，对质量标准进行规范就是一个很好的抓手，让隐藏在水面下的礁石逐渐显露出来。并且通过质量软件提供的数据分析，可以实时掌握质量动态变化，以便及时进行调整和快速干预，逐步实现卓越质量管理。
当然，对于有些公司来说，质量管理软件是一个比较新鲜的事物，需要打破很多原有的操作习惯，导入质量管理软件也会遇到各种阻碍。但正所谓雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，只要选择了开始，就意味着成功的一半。
云质软件，让质量看得见！
