华为人力资源管理的成功之处（华为人力资源特点解析）

华为人力资源管理的成功之处（华为人力资源特点解析）4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力1、实施“技术创新 客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；

续集上文华为人力资源特点解析（1）——历史发展与现状

华为人力资源管理的主要途径为：坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长 …

围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产线进行组织激活为原则的管理，具体参考下图所示。

全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力

1、实施“技术创新 客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；

2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；

3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；

4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；

5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家构建面向不确定性创新创造的牵引力量。“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”；

正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引

1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功；

2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、 专家解决问题、职员重在高质执行、工匠精益改进；

3、面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献；

合理分配价值，对应的是贡献与激励回报

1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；

2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；

3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；

做为人力资源而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。我们分别细化的从组织、人才、激励和氛围四个层面具体来说说。

组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志。

组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。

人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。

组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：

有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功。

• 有效构建组织战斗力，提升组织能力。

• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。

定位：

对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？

岗位：

根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？

人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？

授权：

作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权（具体事项或者金额的列举）？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来标注各级部门的管理层权限分配？

制度：

您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？

您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？

运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？

协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？

培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？

沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？

考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？

以上问题是每个管理者都需要去思考的，而作为HR体系，从战略出发，HR部门就要深度参与设计与优化。

组织效率管理是核心。人效是重要的表现和考核依据。

人才管理是组织能力建设的重要保障

人才管理业务流程的核心业务是基于战略需求建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求，具体流程如下：

1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；

2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；

3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；

4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；

5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；

6、人才监管：干部弹劾、权力监察；

人才实操的七大场景分别为招聘、绩效管理、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，而人才评议是人才管理的基础。

盘点和评议组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。

人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。

核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）

核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展；

盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力；

听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估）

1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；

2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，被盘点对象的能力情况就会被了解的非常清楚。这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是非常有必要的;

3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过与其有工作往来的各级部门同事进行反馈和评价。这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做人才评价了解的好时机；

4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排以及计划关键点的具体输出和保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持；做得不好的地方如何改进等。SWOT分析不仅可以用在战略上，个人工作复盘分析也可以借鉴。

观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的。如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能。在重要人才的面谈盘点过程中，人力资源部门要有专人在现场做指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问话术。

观其行（数据为基础，关注结果与过程）

员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的。通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单。针对所有的盘点内容都可以快速调动很多人才行为数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。

那员工数据化并不健全的中小公司该怎么做呢？并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计和展示的形式，底层逻辑还是要在线下跑清楚。

我们认为应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为和阿里会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上。而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据和结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。

激励管理是组织能力成长重要的动力机制

说起激励，无外乎大的分类就是“物质”和“精神”两个层面，但是很少有公司可以把这两方面的“联动”做的特别“漂亮”。在以往的职业生涯中，我关注的是公司整体激励体系的系统化设计与建设，追求的是一种“随风潜入夜，润物细无声”的至高境界。

激励关乎绩效考核，员工关系管理以及组织氛围的建设，激励也涉及到了公司的投入产出比，很多公司都想用最小的激励产生最大的价值，殊不知，投入产出是成一定比例关系的，而在这个过程中，激励的“设计感”非常重要。

笔者毕业后进入的第一个公司是国企，但并不是传统体制内的那种模式，市场化运作还是不错，规模也很大。年轻感性的我当时在接受新员工培训的时候特别有感于公司的一句话，“事业留人、感情留人、待遇留人”，我就很努力在工作中去寻找我的事业、感情和待遇，结果发现好像这些东西都是挂在墙上的，我反而很羡慕那些离开之后有了更好发展的朋友们，若干年后，当初新员工培训时在一个屋子里住的同事们，不是去了华为，就是中兴，不由得让人感概万千。

后来加入了华为，打开了我对于公司激励的重新理解，原来激励还可以这么玩啊。

笔者在华为总部时候经历的激励

还没进公司，就被华为的offer给惊到了。2005年我每月基本工资是2500左右，华为直接给了7000，而且还有另外1000的补助是发在工卡里面的（那时候工卡可以在食堂和公司超市刷的），请原谅我那个时候就是那么“见钱眼开”，每月发七、八千对我而言无疑就是一笔巨款，很没有出息的在新人培训期间小心翼翼的完成各种科目，生怕被淘汰掉。

没进部门就直接去了新人训练营报到，入住百草园，进入华为大学开始新人培训的时候又被震撼了，好几个月就是学习，而且是拿全额的工资，所在的环境也不错，一起培训的同学们都那么优秀，我的归属感和作为华为人的自豪感从那个时候就种下了种子。

完成培训去A区自己部门报道，一直怀疑A区那些建筑是不是办公区啊，修的跟唐朝宫殿一样，里面亭台、花园、小湖的，听说有些办公楼的外墙面都是老板亲自选的。工作环境和氛围也是可以产生激励效果，这就是成熟公司的先见之明。身为老板要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境，这也是我后来学到的一个组织氛围的建设办法，谁不希望自己的办公环境高大上一些，这方面大部分互联网公司做的都很不错。

美轮美奂的外部环境，宽敞明亮的办公条件，这都能给员工很好的归属感。当时在A区办公的人员，个体办公面积非常大，中午可以很舒展的铺开午休床垫互不干扰，每个人有独立的电子密码保密柜（冰箱那么大），华为十几年前就可以提供内部一站式的IT工作平台，申请出差、费用报销、出国签证办理等等都非常简易，说实话，离开华为这么多年已经很少遇到类似的国内企业了。

环境只是吸引员工的一个方面，最重要的是要有实实在在的回报以及个人成就感。不让雷锋吃亏不是一句空话，而我说的“随风潜入夜，润物细无声”的境界也是在这里感知会更加明显一些。入职后在总部工作期间，被部门屡次评为季度之星、明日之星这类的荣誉，但这都是餐前小菜，包括和团队一起享受金牌团队的荣誉。

一段时间后，我被正式外派中东北非片区，人事关系就调离了机关，“人走茶未凉”，我在华为的第一次配股的机会就是原来总部部门在我调离之后给我的，同时还有薪酬的调整。这样会占用原来部门一定比例的调薪和配股额度的，薪酬包是有整体预算的，但是我还是拿到了。这对于我而言是一次印象非常深刻的激励体验，多少年之后回想起来，才理解到华为人力资源管理的厉害之处，人力和业务早已经默默融合在一起了，整个过程都是业务部门主管在和我沟通，但是人力是默默做了背后的流程支撑。

华为激励特色：不和员工算小帐

我海外常驻的第一站是埃及，那个时候海外的员工食堂还未实现“共产主义”，什么意思呢，就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的，当然我们的海外补助里面是有餐补的，出国常驻谁不是想多存两个钱，去食堂吃还是有点小贵的，所以那时候大家纷纷自由组合，下班之后去超市购物后搭伙做饭。

公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量，当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，反而办公室加班的身影多了起来，大家下班后都不着急回家做饭，去食堂吃饭然后回公司习惯性的加会班。

当时每年会给员工提供三套机票，很多人没时间用，2008年年初同步给所有员工结算了一次，没有使用的机票配额全部兑现成现金下发，这次之后当年没有使用的机票就过期作废，我当时有一个哥们在巴西四年没回过家，存了十来套机票，兑现了十几万，我那个时候常驻不到一年，也按照比例给我兑现了将近2万块钱。

华为的员工都有完整的商业险，最高赔付可以到百万左右，在海外有各种补助，那个时候普通员工的驻外补助是每月税后9000（离家补助），另外根据国家的情况，还有艰苦补助（从0到50美金一天不等），有战争的国家会有战争补助（差不多从70美金到300美金不等吧），随军家属都可以获得每天15美金/人的补助，大家那个时候笑称，每天睡着都在挣钱。在海外除了个人旅游，公司基本承包了一切员工的后顾之忧，每周末还有班车固定往返于超市、宿舍之间，在海外的员工每天就是三点一线的生活，宿舍-办公室-食堂这样的节奏，同吃同住同劳动，打出了战争年代一般的革命友谊啊。

公司不和员工争夺小利，最让我感动的就是在我离职的时候。都说离职会影响当年的奖金分配，我是5月份离开公司的，但是那年的奖金数目是能匹配我华为8年工作经验的，而且N 1的离职补偿给的相当痛快啊（华为不同于其他企业，主动辞职也会给N 1！），反而让我觉得有些对不住公司，当年离开华为是我最难的一次人生抉择，完全是因为家庭的原因，但是我永远都对华为心存感激。

华为的荣誉激励体系：物质不够，感情来凑

我们很容易通过上图理解华为的荣誉激励体系的构成。分别是由公司整体的激励和部门激励两大部分构成。公司的最高荣誉就是金牌个人与金牌团队，这是有严格评审机制的，必须是从当年最优秀、最具贡献的团队中选拔产生，我有幸和团队一起获得过一次，金牌个人完全就是至高荣誉，是可以和老板一起合影吃饭的。

专项奖励里面就很多了，比如“天道酬勤”奖，是奖励常驻海外超过一定时间周期的员工；再比如说，激励在战争国家留守的贡献人员等等，这个会根据每一个时期公司的管理文化导向进行设置。

个人荣誉奖就是很普遍的，明日之星、季度之星、进步之星等等，按照月度或者季度的方式产生，每人按照100元的预算进行文化礼品的奖励，也会进入员工个人信息系统，荣誉奖券面额20左右，可以在公司内部的食堂或者小卖部换取相同价值的礼品。

部门的多元化激励是大产品线进行设置的，我所经历和组织的较大的就是当年无线产品线搬迁摩托罗拉和CDMA海外扩张的专项总裁激励，为了迅速拿到摩托罗拉退出的市场份额，公司拿出两三千万的预算激励，来刺激一线对市场进行抢夺，这类和公司战略相关的奖励都很大，再比如当年三大运营商拿到3G牌照，公司内部定义的三大战役，都会根据项目的重要性设置及时激励的奖项。

华为比较让世人熟悉的就是高底薪，股票分红与年终奖金三大物质回报，其实日常还有很多新形式的激励模式，精神激励与物质激励并重。在华为的人力资源管理纲要2.0里面，关于华为人力的理念和实践体系中，精神文明和物质文明是排在前面的。

我离开华为之后感受到的特色激励

• 孝顺金：公司为优秀员工的父母账户直接进行现金奖励；
• 同心计划：让各级员工一起参与分享项目利润；
• 三分钟表扬：当众很具化的表扬优秀员工的具体贡献，录制为视频；
• 荣誉墙：各级荣誉体系优秀人员以及事迹的展示；
• 额外休假奖励：对于加班多，贡献多的人，安排额外的休假；
• 积分制：用积分来换取礼品、换休、甚至期权；
• 家庭旅游：年度优质员工奖励全家海外五日游；

激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合，当然要结合公司的费用预算标准，物质与精神激励并举，并不是所有的激励都意味着高成本和高投入，只要从心出发，从员工被尊重、被看到出发，你的激励一定是会有效果的。

组织氛围与价值观建设到位才能基业长青

离开华为之后，给很多不同行业的公司做过咨询和培训，也曾经供职于几家以强企业文化管控闻名的公司，对于企业文化的不同的表现形式有了非常深刻的体验 如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为“随风潜入夜，润物细无声“，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在，而很多强企业文化管控的公司那真是”风如拔山怒，雨如决河倾“，让你一进入公司就感觉好像有双眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。

我曾经供职的一家公司企业文化是一种强管控模式，不仅仅规定了从头到脚的着装细化要求，而且细节之细已经到了精益求精的地步，比如员工手指甲和头发的标准长度，男士皮带的款式和颜色，袜子的颜色以及皮鞋上不允许有金属LOGO等等，从办公桌面的物品摆放标准到电脑桌面屏幕的屏保画面，甚至要求办公室的饮用水桶的外部LOGO的朝向标准化。每次集中开会的桌椅摆放标准基本等同于军队要求，每次开完会如果有大规模移动，那复原的时候需要用拉线的方式来保证横着看，竖着看，斜着看都在一条直线上。这些并不是简单说说而已，集团配置了强大的文化检查督导部门，随时不定期抽查所有的标准执行情况，这也是一种企业文化的管控模式，对外形成了统一的形象标准、执行标准、服务标准和业务标准，曾经在行业内也取得过巨大的成功。

这就是不同企业对应的不同的企业文化设置逻辑，实现的方式可能千差万别，但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是“不识庐山真面目，只缘身在此山中“ 就算是现在，诸位如果有兴趣去登录一下华为公司的主页，也不像很多公司用很明显的企业文化标识性的文字去列举华为的核心价值观，低调和务实一直是华为和华为人身体种流传至今的基因。

在华为的官方主页上，只有以下这样一段话

华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

我们通常听到比较多的是后面四句话“坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，这个当然是华为企业文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的关键词，在学习和对标华为的企业文化过程中难免会出现大的偏差。

多年以来，华为始终坚持自主研发，在过程中抵制外部的各种诱惑，踏踏实实的做产品，服务客户，长期把大量的利润投入研发增强自己的核心竞争力，对内不断优化管理结构，这些都是华为企业文化形成的基础。

华为也特别强调企业文化不能脱离公司经营和公司商业成功的本质，在97年的时候，华为内部就强调“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益”。

以上这些是在对标学习华为企业文化之前应该先了解的基本逻辑，我们再从企业经营的的角度对华为企业文化的本源做一些不一样的解读，我们举一个例子。

华为企业文化经营特质：灰度（开放、妥协和灰度）

我觉得这三个词的核心是灰度，这是至高的管理哲学，也是华为文化中对于我个人影响较大的部分。任正非曾指出过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度“。灰度不是无原则的包容和“打太极“，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。我总结以下四点

1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；

2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；

3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协

4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；

我在华为的时候，曾经和我当时的主管爆发过剧烈的业务理念的冲突，我甚至实名投诉到了干部部，这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。这件事很多年后，我觉得这种处理方式也是最合适的一种了，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种“灰度“的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。

公司运营就好比一场场战役，不仅仅要有战略的顶层设计，也要在战术层面获取一个又一个的胜利，而军队的士气是一支部队强悍战斗力的重要组成部分，正所谓“狭路相逢勇者胜”，在关键时刻，团队能否顶的上去，团队士气起着决定性的作用。这个道理无需多讲，大家再去把“亮剑”找来从企业管理的角度多看几遍自然就能体会到，如果把一个公司比喻成为一支军队，那么企业文化就是军队士气。

企业文化的根基是来源于业务，所以企业文化的提炼是非常考究核心高层，特别是老板的心性和格局的。往高里说，这就是一群人的集体潜意识，在遇到争执不下的业务难题和企业经营问题的时候，多半靠这个来渡过难关。管理者就是企业文化的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。

未完待续.......

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