管理型营销人必看的三个技巧（友邦张晓宇谈营销员长期主义三个判断）

管理型营销人必看的三个技巧（友邦张晓宇谈营销员长期主义三个判断）值得尊重值得耕耘，但需要升级迭代，这是营销员职业最根本的新命题01“从0到1”，到“从1到N”的新阶段，寿险市场“低垂的果实已经摘完了”，营销员模式的关键在于队伍能力的升级迭代，而优质招募后的新人留存正是渠道高质量发展的“源头活水”；内地市场仍然是友邦保险集团新业务价值最大贡献者，逆势成长坚定信心，“向上生长，向下扎根”的友邦方案将打造一种寿险公司商业模式新的闭环。友邦人寿首席执行官 张晓宇

从1992年正式引入国内，和“南巡讲话”同步，契合国有企业改革和自主创业的时代热情，助推中国寿险业务的超常规快速发展，30年寿险营销一路奔流演化，狂飙突进后的踟蹰徘徊，大发展后的深转型，人口红利式微……引入个人营销员模式30年后的中国寿险业也走到大变局的时候了，也终于可以来谈谈营销员定位的长期主义了！

毋庸置疑，营销员的高质量与否很大程度决定了中国寿险业转型成败，且症结不在于队伍一时的数量多少，而在于其角色定位的明确共识与坚决执行。这虽然有赖于每个营销员自身的学习领悟，但更多是由各人身险公司的经营理念所决定的，什么样的寿险经营理念塑造什么样的营销员队伍。

在寿险转型的关键时刻，在行业普遍性的迷茫中，最早将保险个人营销员模式带进国内市场的友邦保险宣布对其“卓越营销员渠道”进行全新升级，坚定看好营销员群体的应时而变，并将在系统、科技以及文化价值三大核心维度为营销员提供全方位的发展支持。在与『慧保天下』的独家访谈中，友邦人寿首席执行官张晓宇表示：

三四十年的寿险业高速发展表明，营销员这个群体值得尊重、这个职业值得耕耘，但角色定位需要重新定义，需从“销售（sales）”，进化到“规划师&伙伴（Planner&Partner）”；

“从0到1”，到“从1到N”的新阶段，寿险市场“低垂的果实已经摘完了”，营销员模式的关键在于队伍能力的升级迭代，而优质招募后的新人留存正是渠道高质量发展的“源头活水”；

内地市场仍然是友邦保险集团新业务价值最大贡献者，逆势成长坚定信心，“向上生长，向下扎根”的友邦方案将打造一种寿险公司商业模式新的闭环。

友邦人寿首席执行官 张晓宇

01

值得尊重值得耕耘，但需要升级迭代，这是营销员职业最根本的新命题

最近业内对营销员话题的关注聚焦“质”与“量”，营销员渠道的发展已步入十字路口，接下来趋势如何？

有的人困惑、犹疑，有的人却明确、坚定：过去值得尊重，未来值得耕耘，营销员需要应时而变。这正是友邦人寿首席执行官张晓宇的回答和体会。

在张晓宇看来，在寿险市场的初级阶段、理念培育期，营销员更多承担知识普及、产品销售的功能，让保险这个舶来品走进了中国内地的千家万户，营销员群体功不可没。

保险营销员模式被引入国内之前，国内保险市场主要以财险业务、团险业务为主，保险与普通消费者并没有太多直接关联。直至1992年友邦回归上海，开始招募营销员，彻底打破保险市场格局，新的模式、新的产品，快速推动保险产品的个人化。仅5年时间，人身险就超越了财产险成为国内最重要的保费来源，个人客户贡献的保费收入也快速超过团险客户。

在此过程中，营销队伍也不断扩容和壮大，但时移世易，变法宜矣。今天的寿险市场走过荒蛮几经转型，今天的保险消费者也进入客户主权时代，发展逻辑已然转换：从保单拥有而言，“从0到1”到“从1到N”，必然需要更理性专业的保险方案，更强调“保险规划”，单纯的推销走不通了；从客户更深层次的需求来说，除了事故发生后的保险赔款，更需要日常高频的保险服务，深入到客户生活的场景，尤其是在健康养老方面的多元诉求，更需要“长情的陪伴”。

从“销售（sales）”，进化到“规划师&伙伴（Planner & Partner）”，正是基于这个认识，友邦对于营销员3.0新定位为陪伴客户一生的“健康及财富管理伙伴”和“保险企业家”，旨在通过培育专业化职业化的高水平营销员，为客户提供从健康管理到财富管理等的一揽子规划，并长期陪伴。

“市场环境和客户需求变化都对营销员角色定位提出新要求，这是营销员必须要直面的新命题，挑战自我迎难而上，才有可能成就营销员发展真正的长期主义。”张晓宇表示。

诚然，三四十年的高速发展后，寿险市场进入深度调整期，这无疑是从“高速度”到“高质量”发展逻辑转换下的必然体现，同时也要认识到，改革转型步入深水区，更考验初心使命：如何让更多更适配的营销员，去服务消费者越来越理性、专业、多元的保险产品与服务需求。

这正是当下营销员群体面临的新的时代命题，这道题解好了，既关乎营销员的自身成长、价值体现、长期经营，更事关寿险市场这场声势浩大的行业转型的路径方向。

02

打造营销员进阶的良性循环，新人成为渠道高质量发展的“源头活水”

因为相信，所以看见，所以敢扎根坚守、变革创新。作为营销员渠道引领者的友邦不仅将这一模式“领进门”，也一直在审视营销员制度在国内市场的落地演进，并结合自身禀赋积极探索。

友邦“卓越营销员渠道”从2.0到3.0，从2010年的提出专职、走职业化道路到2019年开始强调服务体验和客户价值，从“保障专家”升级到“健康及财富管理伙伴”，再到现在的全方位赋能营销员，优质招募之后聚焦新人留存，坚定打造营销员渠道的良性循环。

营销员制度原本以精英模式被友邦带入内地，却因行业的“粗放式”增长而转向了低门槛的“人海战术”。2010年前后，营销队伍出现了年龄偏大，知识结构、社会观念甚至素质参差不齐等负面情况，行业对于年轻客户群体以及精英客户群体的影响力开始下降。

面对行业的发展瓶颈，友邦意识到必须通过提高营销员的专业性和整体素质，来夯实营销渠道的发展基础，并在2010年推出营销员2.0策略，重新定义营销员渠道的专业标准，提出走职业化道路，高度重视品质发展以及从招募、培训、专业发展等各个阶段对营销员素质的培养。

2019年的营销员3.0后，友邦更加强调提供高品质、专业、有温度的服务体验，把注意力转移到客户价值上来，把营销员的定位从“保障专家”升级到“健康及财富管理伙伴”和“保险企业家”。现阶段对于“卓越营销员3.0”策略再次升级，更重申了围绕系统、科技与文化三大维度持续建设的决心，培育为人才输送成长养分的高质量渠道沃土。

据了解，升级版的3.0策略着力点还包括在优质招募之外进一步聚焦新人的发展与留存，通过全面升级营销员激励管理体系以及成立新人发展团队等一系列支持举措，为新人营销员提供定向支持，并为其职业成长路径和客户经营提供明确指引。这也是友邦面对行业正面临前所未有的营销员新人“脱落”难题的解题思路。

在张晓宇看来，在“优质招募”的同时持续关注营销员新人的成长和发展，并通过优化系统建设为渠道高质量发展注入“活水”，是构建起持续、稳定和富有活力的良性循环，从而进一步保持并优化渠道的竞争力的关键。

当然，培育新人，尤其是培育优秀新人，也是十分考验险企能力的关键环节，健全的激励制度、足够的财力、过硬的培训能力、完善的技术赋能以及积极向上的企业文化，一个都不能少。因为新人往往缺乏专业技能，需要较长的成长时间，公司必须予以其充分的支持和耐心。友邦致力于打造 “市场上当仁不让的新人最容易成功的平台”也正是这种耐心和信心的体现。

近年来，已经开始有越来越多高素质的人才主动选择加入到保险营销员队伍中来，创企员工、教培从业者等更成为这股潮流当中最受关注的两类人群。而营销员职业特性难以替代的优势也逐渐为更多人所发现。

张晓宇对此进行了总结，强调专业性，需要具备健康、养老、财富等相关专业知识背景，赢得客户信赖；打破职场瓶颈，尤其在互联网行业普遍存在35岁天花板现象，但对于营销员来说，30多岁，有一定的工作经验、人脉积累，恰是好年纪；工作时间弹性，可以更好兼顾家庭和工作；具备强积累属性，知识阅历越深厚、服务陪伴越长久，业务开展越顺手，可以真正做“时间的朋友”，体现“长期主义”的价值。

03

变局之下的友邦模式新闭环：“向上生长，向下扎根”

3月11日，友邦公布2021年报业绩。2021年友邦人寿新业务价值（VONB）增长10%，年化新保费（ANP）同比提升9%，税后营运溢利（OPAT）同比增加4%，继续成为集团新业务价值最大贡献者。这也是友邦人寿“分改子”后的第一个完整年度业绩，堪称逆势成长，更是近两年寿险市场为数不多的亮眼表现。

所谓30年营销大变局，更是中国寿险业40余年传统发展模式的难以为继。而反观友邦的30年历程，明显率先引入、躬身入局，但似乎又置身事外、模式超前，毕竟不管是从近年业绩、发展态势，还是经营策略、营销队伍来看，整体稳健成长。

而友邦模式的精髓正是其最具差异化、也最富竞争力的卓越营销员渠道，正如其年报中所称：卓越营销员渠道和数字化革新举措继续成为逆势成长的强劲引擎。

据了解，在科技赋能渠道层面，友邦将数字化、智能化技术作为重要抓手，发展出一套数字化升级路径——TDA（Technology，Digital，Analytics）战略，友邦认为科技赋能寿险业将经历从自动化到数据化、智能化这三个阶段，目前正向“业务数据化，数据业务化”阶段迈进，未来智能化对渠道的助力空间更值得期待。

让营销员乘上科技的翅膀，成就卓越。这正是张晓宇认为的友邦“向下扎根”战略的两大坚实基础，从而培育优质的土壤，最终“成功吸引成功”，打造营销员渠道的良性循环。

“向上生长”则是对其不断丰富的产品及服务体系的生动描述。友邦依托健康、养老、财富管理、传承四大价值主张，以体现差异化又丰富完备的保险产品和生态圈服务拓展市场，既切实满足客户日益多元的需求，又延伸保险产业链形成战略生态圈，进一步整合服务资源构建新的竞争壁垒。

渠道和科技，产品和服务，友邦的“向下扎根，向上生长”并无新潮的概念，却围绕寿险经营的本质规律展开，但其威力在上下循环和共融，友邦的生态治理成效显著，至此寿险公司商业模式闭环初成，逻辑自洽，只在执行。

后记

寿险营销30年，鉴于其中存在的种种问题，改革的呼声从未停止。从21世纪初开始，或监管引导，或险企自发，已经进行了一次又一次的营销员渠道改革尝试，如试水“员工制”、成立专属代理公司、试点独立代理人、大力发展保险专业中介等。

时至今日，从行业整体看，许多探索并未取得预期成效，也还没有形成一套成熟的发展模式，能改还是不能改成为行业重大课题。

对于友邦的观察分析无疑有其典型性，也基本能得出一些判断：营销模式或制度本身并无是非优劣之分，不同基因禀赋的险企完全可能走出模式各异的发展道路，所谓“师傅领进门，修行在个人”。当然也需要适应市场形势应时而变顺势而为，尤其是在遭遇困境时更需要深刻反思，正如友邦在2010年及2019年两次重新审视营销员渠道的发展，进行大胆的优化升级，那两年前后正是中国寿险业历史上少有的几轮负增长周期。

当下的寿险形势，经济周期、疫情冲击下，及行业周期叠加监管周期，分化成必然特征，跃升还是滑落？不同选择下命运大不同。我们唯有以自我成长的确定，来应对世界百年未有之大变局中的不确定。坚定地对自己说，“我的机会来了”。这也正是友邦带给行业的启示，并和广大坚定信心、长期扎根的营销员共勉。

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