棕榈上海陈晓东（五年再造一个新银泰）
棕榈上海陈晓东（五年再造一个新银泰）30分钟的演讲，陈晓东没少抖包袱。但每一个包袱都信息量十足，节奏也恰到好处。银泰百货CEO陈晓东毕竟，他和银泰百货带来了一份沉甸甸的成绩单——1000万数字化会员，约等于一个杭州市的人口规模，而且还在以每个月100万的速度在增长。同时公布的还有一份目标清单：一年再造一个武林总店，三年再造一个浙江大区，五年再造一个银泰百货。这是自2017年1月10日，银泰商业在港交所宣布私有化后的第989天。
文 丁波
9月26日，陈晓东亮相云栖大会。
除了银泰百货CEO的身份，他还担任新零售生态峰会的出品人。这场峰会的两个主角分别是银泰百货和盒马鲜生——阿里巴巴的两大新零售标杆。
今年，陈晓东看起来轻松了一些，演讲的行头是一件黑色T恤，与去年熨得不见褶子的西装衬衣形成了鲜明对比。
毕竟，他和银泰百货带来了一份沉甸甸的成绩单——1000万数字化会员，约等于一个杭州市的人口规模，而且还在以每个月100万的速度在增长。
同时公布的还有一份目标清单：一年再造一个武林总店，三年再造一个浙江大区，五年再造一个银泰百货。
这是自2017年1月10日，银泰商业在港交所宣布私有化后的第989天。
银泰百货CEO陈晓东
30分钟的演讲，陈晓东没少抖包袱。但每一个包袱都信息量十足，节奏也恰到好处。
他被称为业内“最会讲段子的CEO”。往年，但凡人数上规模的会议，陈晓东都会穿得极其正式。他的工作逻辑和自我要求，一如他的着装，严丝合缝到几乎从无差错。
这是类似于“好学生”的自律，习惯和成绩都要好，还得一以贯之。
在他带领下的银泰百货，同样也保住了行业里“好学生”的地位，拿出的新零售成绩单颇为亮眼——1000万数字化会员，2.1倍会员客单价提升，81%的会员交易占比提升，283%的会员复购率提升。
新零售生态峰会现场
陈晓东形容，银泰的新零售速度是从“绿皮火车时代”发展到了“高铁时代”。
即便如此，他认为有20年历史的银泰百货还不能算是一家真正的百货公司，而是与多数同行一样，打着百货公司的旗号，做着商业地产。
“百货公司可绝不是100种货品，而是100分的货品。什么是100分的货品？是要为客户做初选和背书，背书品牌，背书性价比，背书它的流行程度，还有各种各样的背书。”
他直指百货行业的症结不在于客流下降，“客流下降不是销售下降的原因，而是销售下降的结果。”
百货公司一再地强调Location，通过多开店的方式提升客流，只是简单的“代偿心理”。
银泰百货进行新零售转型已经两年多。按照陈晓东的标准，现下的银泰百货仍未完成从-1到0的构建。当百货可以选货、控货、定价并控制产品的生命周期，才算完成了基础建设。
两年前，银泰百货还是另一番光景，转型新零售之路充满了悬念。
2017年1月，阿里巴巴宣布私有化银泰商业，交易金额达198亿港元，约合177亿人民币。
彼时，距离马云提出“新零售”才过去三个月。阿里巴巴已先后投资了苏宁云商、三江购物等公司，正加速在布局，将线下实体零售与线上数字经济相融合。
资深电商观察人士鲁振旺表示，“银泰商业与电商之间的模式截然不同。银泰是简单的商业地产模式，阿里巴巴面临的难题将会是商铺信息整合，要建立O2O生态圈仍需要很长时间。”
时任阿里CEO的张勇比喻，“如果说阿里巴巴是空军，那么我们需要寻找一个陆军伙伴形成一体化力量，这个陆军伙伴就是银泰”。
不过，张勇也表示，这场新零售探索还没有一个具体的模式成型，什么时候成型也没有时间表。
面对未知，银泰百货的压力可想而知。
2017年5月，“陈晓东的饭局”作价1元在银泰百货官方App喵街上拍卖。一个月后，他在这场公开饭局上讨论了百货业所面临的难题和解法。
2017年，陈晓东的饭局（图片来源：联商网）
他直指，百货零售下行真正的原因是商业地产超供和供应链低效，并非来自电商的冲击。新零售改变的将是需求方和供应方的关系。这其中既包括供应商和百货店的关系，也包括百货店和顾客的关系。
供应链关系着利益分配，一旦触及，意味着一场行业革命。
现场的讨论颇为热烈，事后有在场者回忆，“整个饭局几乎没有冷场的时候。”
那时的百货行业积弊已久。一份第三方报告显示，前一年有55.3%的百货企业销售额同比减少将近一半。
改革迫在眉睫。但谁有胆量真的触碰核心矛盾？
在转型这件事上，不仅银泰，整个百货业都没有退路。
数据显示，当时（2017年）已有46.9%的百货企业开展了电商业务，75.9%拥有自建网络销售平台， 50.0%的受访企业已经与互联网企业合作开展O2O；32.1%的受访企业表示正在计划此事。此外，还有27.0%的受访企业拥有自建移动端手机APP。
但最终只有少数企业推进得顺利，银泰算其中之一。
2018年的云栖大会上，陈晓东宣布，银泰百货商品数字化程度达到了58%。到了2019年，银泰完成了全部的人货数字化，逐步从“人找货”的模式向“货找人”的模式转变。
陈晓东演讲结束后，有同行在场下感叹，“银泰做得蛮厉害了。数字化不是想不想做，而是能不能做的问题。”
银泰百货的取货机器人
这个问题，也曾经横亘在银泰面前。
传统百货做数字化转型，一来技术基础薄弱，二来在做商品数字化时，会涉及到和供应商的博弈。且一个略上规模的百货，SKU都在百万级别，人货数字化的复杂程度难度可以想象。
银泰商业私有化后，为了向数字化转型重构人货场，银泰与阿里共建了一支超200人的产品技术团队。这样的配置在传统百货业较为罕见。
同时，银泰百货的所有门店都部署了云POS机；喵街App账号也与淘宝账号挂钩，银泰会员与阿里会员全面打通；商品的库存则实现统一管理，线上线下一盘货，同款同价。
这场被银泰内部称为“旧城改造”的数字化，前期的等待尤为漫长。
陈晓东直言这个过程很艰苦。他记得很长一段时间里，只能从一些数字来感知成果，“三七（银泰CTO鄢学鹍）在一些场合说我们在努力地做数字化，我们的会员有20%数字化了，我们商品有30%数字化了……那个时候确实是爬三步退两步的，因为网络效应不强，人看到货，货找不到人。”
在此期间，如果决策者的信念出现动摇，项目都有可能停摆或走许多弯路。
但事实是，不到两年的时间，银泰的人货数字化就全部完成了。
参与项目的数据分析师春灵说，阿里的程序员都是搞技术的，不太懂百货零售的逻辑。为了了解业务，很长一段时间他都泡在武林银泰的门店里，和柜员们聊天。他也感慨，CEO陈晓东虽然不懂技术，却对短期内看不到成果的技术改造格外支持。
在共同的坚持下，人货数字化相继完成，场的数字化也在有序推进。
喵街订单
如今，晚上22点线下商场打烊之后，喵街app上的订单还在增长。这个不受制于时间和空间的“场”，开始改变消费者对百货店的认知和消费习惯，让银泰百货有了全域卖货的可能性。
陈晓东在2017年饭局上提出的设想，一步一步变成了现实。
今年5月底，陈晓东在一次对外分享中说，“2019，沿河看柳。”这是他对银泰百货新零售阶段性成果的肯定。
早期，银泰百货改造一家门店需要三个月，现在最多只需要一个半月。如今，陈晓东出席的会议上，他都拉上了CTO鄢学鹍，一个负责讲方向和战略，一个负责讲改造的技术细节。
银泰数字化战略的成果，其实在2018年就开始凸显。
当年双十一，银泰百货全国59家店销售增长37%，同店同比增长36.7%。仅武林银泰单店就产生了21个“全国第一柜”和901个“百万单品”。除武林银泰总店以外，还有12家门店在双11当日的销售创下历史新高。
银泰双11订单
其中，有相当一部分订单来自线上。消费者在喵街App上下单，然后到店提货或者送货上门。2018年双十一期间，消费者通过喵街app购买银泰店内商品，同比增长19.6倍。
到了今年618，陈晓东终于等到人货数字化的“网络效应”，一家百货店也可以卖出深库存了。
对于传统百货店而言，如果没有高效的供应链水平，即使线上线下的订单暴增，最终都“无福消受”。
一位百货从业者将自家的新零售转型与银泰做对比后说，“我们供应链没有（这么）厉害，我们库存很浅，同一个货款5双、10双就没了。我们没办法非常强势控货，能够把每天做成双11。”
他还强调，未来的百货，如果要想持续发展一定要做好供应链，而这正是新零售的核心。
陈晓东表示这个过程不易，“要打破格局和习惯的利益分配模，其实很困难。因为环节比较长，不同利益主体中间会产生联合的博弈。这种有限的思维也是制约供应链效率的重要因素。”
但银泰最终控货了。
由于银泰百货的订单增长，在遇到双11和618这样的重大节点，美妆品牌的线上线下都会爆单。实体店专柜既要服务好线下的客流，还要完成网商订单的履约，在服务质量和服务效率上很难保证。
博弈双方有了共同诉求——在提升坪效和人效的同时，保证服务质量。基于此，品牌供应商愿意将货品交给银泰百货，让渡部分的控货权。
今年，银泰陆续在全国建立门店仓，根据大数据提前将一些爆款备货到仓。消费者在线购买后，直接由门店仓发货，最快可以1小时送达。到最近，银泰已经建成了18个10公里定时达区域。
数字化门店仓
而这一切，就是前期数字化后的结果。
“以前增长主要是靠规模的扩张，多做一元钱的生意需要多一个柜台，在新零售以后，我们追求的是同样单位生产资料的生产效率提升。”陈晓东说。
供应链是零售行业的灵魂。银泰百货这场触及行业灵魂的革命，从人货数字化开始，逐步争取到了控货权。
控货只是开始。银泰还联合品牌商，一并做起了许多类似于C2M的“新制造”实验。
今年，银泰和珠宝品牌古名合作了3个“银泰定制款”。从前期消费偏好和心智研究，到产品设计、备货量建议，再到营销，每一个环节都有银泰参与。
最终产品在短短几天内卖出了1200多件，成为珠宝行业罕见的“百万单品”，售罄率超过了70%。
在与女鞋品牌丽丽的鞋柜的合作中，银泰负责品牌的线上运营，帮助其全域卖货，品牌方只需要专注于产品研发和线下专柜运营。在此过程中，银泰百货还根据大数据倒推品牌的新品研发。
这样的模式给丽丽的鞋柜带来了巨大的增量。今年的618期间，丽丽的鞋柜实现了坪效翻倍。
在银泰百货，内设的招商部职能也在发生转变，除了要引进有竞争力的品牌，还需要联合品牌共同研发新品，提升运营效率。
陈晓东在云栖大会上表示，“我们是联合品牌商去服务消费者，而不是我们自己做一个自有品牌或者买一个品牌或者打造一个品牌。”未来要打造1000个坪效翻番的新零售品牌。
零售效率的提升最终也带来收入提升。在银泰百货，有30%的导购年收入超过了20万。
陈晓东表示，未来要通过零售效率的提升，让消费者享受到天天双11的福利，让从业者收入倍增。不过，短期内和品牌供应商之间的利益博弈还是会有，要从“甲方乙方”变成“双乙方的关系”，中间需要有一个过程。
对内的改革还在进行，对外的扩张也从未停止。退市后这三年，银泰百货门店数量从49家增长到65家，另外还有2家正在筹建，开店的平均增速超过了上市的那十年。
今年的云栖大会上，陈晓东还给银泰百货定了个小目标：持续做数字化改造，以及人货匹配，通过提升效率，一年再造一个武林总店，三年再造一个浙江大区，五年再造一个银泰百货。
这与2017年的目标相比，又往前了一大步。
编辑 | 杜博奇
