如何进行财务管理图解（从0到1从初创到成功）
如何进行财务管理图解（从0到1从初创到成功）孙：您认为企业财务管理中的主要职能和内容有哪些？此图片来源于：Pexels●四大老友会创办人，前汇美集团董事/CFO，中国注册会计师/澳洲注册会计师● 加入柔灵科技前在汇美集团负责资本市场业务及战略规划，为汇美完成3轮私募股权融资。加入 汇美前服务于安永会计师事务所和德勤会计师事务所近10年● 四大老友会是由全球四大国际会计师事务所(德勤、普华永道、 安永、毕马威)离职老友发起的以四大老友为核心的专业生态圈
大家好，我是孙瑜，曾留美17年，博士毕业于全美第一的阿克隆大学高分子专业，目前正在国内全职从事脑机接口相关的创业工作；创业的同时与大家分享一些我与朋友们的故事、经验、想法等等，如果能让大家在此过程中有所收获，那将是我最大的满足。
资金链断裂、破产清算，这是近些年频频出现的现象，其背后都与财务管理不善有关。而作为新时代的创业者，在从小到大，从无到有，从0到1的过程中，会遇到无数的“财务危机”，如今我们请到了在财务管理方面从业超10年的专业人士，围绕“从0到1，从初创到成功，企业发展中的财务管理应该怎么做？”这个话题，深度探讨财务管理中可能遇见的问题及解决方案。
陈煜（飞云）
● 柔灵科技首席财务官
●四大老友会创办人，前汇美集团董事/CFO，中国注册会计师/澳洲注册会计师
● 加入柔灵科技前在汇美集团负责资本市场业务及战略规划，为汇美完成3轮私募股权融资。加入 汇美前服务于安永会计师事务所和德勤会计师事务所近10年
● 四大老友会是由全球四大国际会计师事务所(德勤、普华永道、 安永、毕马威)离职老友发起的以四大老友为核心的专业生态圈
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孙：您认为企业财务管理中的主要职能和内容有哪些？
陈：企业财务管理的职能和内容，需要根据企业不同的发展阶段来调整，它所包含的职能和内容是有些差异的。对于初创企业，（财务管理的主要职能和内容）最重要的是解决资金的来源（问题），以及如何产生收入或者现金的流入。在企业发展进入到相对比较成熟的阶段后，税务上的筹划或管理，包括对业务发展的分析等等，这些职能都会随着企业发展逐步出现。对于初创企业，可能不是一开始就有融资，那这部分（职能）就不会包含在这个阶段。如果企业在某一个阶段产生了融资的需求，那么在财务管理的范围里面就会包含跟融资相关的职能。另外，就广义的财务管理而言还包含了对于企业的风控、内部管理、内部控制以及法务、法律风险等方面的管理，这是一个更大的财务管理的范畴，其中针对企业的风险管理，也是一个比较重要的组成部分。我们通常理解的财务管理，可能会偏向于日常的业务核算的这个职能，但是扩展的财务管理会包含跟税务相关的、跟融资相关的，跟风险管理相关的，以及跟业务分析相关的职能跟内容。
孙：柔灵科技也是一家初创（公司），从您的角度来看，初创公司在财务管理的模式上有什么特点呢？或者就您刚刚提到的几个方面，（初创公司的）哪个方面更突出？
陈：刚才提到了对于初创公司，需要分成有或没有融资需求两种形式。如果是有融资需求，那么日常的工作中，就包含了对于股权或是债务融资的管理。如果是一些并不适合在早期进行融资的公司，那么初创企业的财务管理还是偏向于建立基本内部管理流程，支撑业务的发展。以柔灵科技为例，这种在高科技领域创业的企业，它的不确定性，或者需要去克服的问题，比常规企业所面临的（风险、问题）要复杂得多，所需要的资源也更多。在这个情况下，融资是一个非常重要的组成部分。当然，随着企业人员的增加、业务的发展，初创公司的（财务）管理会进入到更加的体系化的阶段。
孙：业务管理有时会与财务管理产生冲突，您认为业务管理跟财务管理之间应该怎样协调，使两个部门的合作效率更高？
陈：首先明确一点，在一个整体管理体系中，财务管理需要为其他管理部分，包括业务管理提供支撑。所以在做业务规划的时候，首先要思考（业务）接下来的资源需求。资源需求除了人、财、物这些范畴之外，最重要的依然是财务管理，需要（财务管理）为业务管理做支撑，但其实无论资金或是其他业务资源，本质上都会涉及到财务范畴。在业务管理的条件上，又要考虑对财务资源的限制，比如开拓新业务，就需要评估新业务能够产生怎样的财务回报，以及考虑好开发所需要的资源、投入，以及最后的投入产出比。当然，这是比较成熟的业务；对于存在比较大不确定性的、早期的、或是未来预期不是特别明确的业务，需要做好控制资源投入的计划，如果达到了某一个节点，这个业务的发展并不如预期，可能要考虑做一些调整。所以从总体上来讲，财务管理是要为业务管理去服务的，业务管理的过程中，又需要实时考虑财务方面的支撑，以及（业务）所需要资源投入。
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孙：所有企业都会经历不同的发展阶段，那在企业不同的发展阶段中，我们的财务管理体系应该怎么样来调节，怎么来适应未来新的发展阶段？
陈：早期融资时，公司的业务可能还没有真正展开，这个阶段的重点是对支出的控制，或者支出管理流程的控制。这个节点因为还没有很复杂的业务内容，所以它最大的管理目标可能是做好流程的控制。当业务真正开始，（企业）进入天使轮以后，比如天使轮到A轮，这时可能已经出现了一些业务开展，或者现金流入，那么这个阶段需要更加复杂的财务核算的内容。因为已经产生收入，相应也会产生税务上的影响，以及（要考虑）业务的结果如何通过财务语言，及时地反馈到管理层的视野内，（使管理层）能够分析或者判断业务发展的实际状况。如果A轮之后还有进一步的融资，代表企业的经营进入到扩张的阶段，这个阶段，因为业务开始进入一个相对比较可预估或者可计划（的阶段），所以更需要关注如何使用更多的预算工具，使项目有充足的启动准备。同时在过程中又可以通过预算来判断，业务发展是否达到预期。如果是更后轮次的融资，可能会涉及到走向资本市场、或是被并购、或是独立上市等更成熟的阶段，这个阶段需要（财务管理）能够支撑业务的新的需求。如果到了IPO完成或业务进入到更大的扩展期，可能会涉及到更多的产业联合、收购、或者是投资，那么这时又会产生更加复杂的管理需求。所以，如果我们以融资作为企业不同发展阶段的标志来讲，在不同的阶段会产生不同的财务管理需求，需要建立（与发展阶段）相对应的体系。
孙：您曾在知名会计事务所工作，也曾在知名企业担任CFO，两者的角色其实不太一样，所以可以分享一下您的职业发展历程吗？以及您认为如何提升企业的财务管理水平?
陈：从我个人的经历来看，从会计师事务所到企业管理的转变需要经历一个过程，因为角色不太一样。会计事务所是一个对企业财务状况评估的外部机构，（我在其中）更多的是一个给企业服务的角色。这份工作（给我）提供了一个基础的框架与概念，但它毕竟不是具体的企业管理，当进入企业的真实管理场景时，对于这些框架所需要的颗粒度是更细的。所以，可能以前只是作为一个评价者，评估企业做的好与不好，但在企业里需要你去执行，需要别人来评价你做的好与不好，这个其实有相当大的转变。首先，本身需要学习更多的企业管理的知识，同时也要通过分析企业的状况，以及业务情况去制定出一些符合行业或者企业阶段的管理框架。刚才提到如何提升企业的财务管理水平？其实所有的管理都是人做的，所以需要去提升管理水平的工作，通常都是跟人员管理、团队管理有关系。所以不管是业务也好、财务也好，其实整体管理水平的提升一定伴随着团队管理的成熟，能够促进更多的专业人员加入公司。企业都是从比较初级的财务管理水准，不断的往上提升的。一方面是管理者水平或者水准的提升，另一方面需要建立一个比较专业的、完善的管理团队，才能够不断的推动企业的财务管理水平提升。
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孙：对一个高科技的企业来讲，可能会经常和一些资本联系与沟通。那您是如何看待资本跟企业的一个动态的关系的，您认为它是一个互相支撑的关系还是你认为它是怎么样的一个关系？
陈：从本质来讲，企业产生融资，资本其实是成为了企业的一个股东（如果资本是以投资的形式进入公司）。那这类情景下，大家其实变成了在一个桌子上吃饭的关系。我们从几个角度来看这个问题，资本进入企业，一方面带来的是资金以及相关资源，同时可能也（为企业）带来了一定的知名度。更多的资源才能帮助寻找更多优秀的人才，同样因为有资本加入，可能这些人才也更愿意加入企业。所以从人、财、物方面来讲，资本对企业发展能产生诸多帮助。另一个角度，既然同桌吃饭，共进退，那么需要考虑资本在企业的治理与管理中所起到的限定作用，可能它会要求企业的运营要按照一定的规则严格执行，或者会提出更多业绩、财务、或是其他指标的要求。这个时候需要考虑如何做好预期管理，不要因为外部的期望过高，但发展并不如预期，而出现一些矛盾或者是误解。最终企业进入到公众公司阶段的时候，资本可能从机构变成公众，这时对于企业的运营和披露要求更加细致，会有更多的限制，但同时企业也获得了更大的知名度或曝光度。所以资本对企业来说，一定是把双刃剑，一边是推动，一边是限制；一边可以促进业务发展，同时又会带来对公司管理的挑战，包括对目标达成的预判，亦或是对经营结果的不确定性，怎样防止产生对于股东层面，或者投资人层面的不良反馈。所以它对于管理者，对于企业来讲，是压力也是动力。
孙：我们常说科学技术是第一生产力，目前很多硬科技创业也受到了资本的热捧。所以你怎么看资本与技术发展的关系？
陈：技术的发展如果涉及到一些很基础的科研，可能很大部分（科研）会由大学或是政府去做一些推动及干预。当技术出现商业化应用的可能性的时候，虽然只是一个不是很确定的阶段，但是这时可能就有资本开始参与了。因为凡是出现技术重大升级或者变革，从某种程度上来讲，其实它代表着巨大的商业机会。所以如果我们的技术，已经进入一个具备产业化或商业化可能性的阶段，即使它在短期或者某一个阶段内不能产生经济收益，但依然会有资本进入布局，这种布局会加速推动技术的产业化或商业化。从某种程度上来讲，其实也是通过市场化的手段让技术更快地进入到应用。所以从资本与技术的关系来看，资本会推动技术更快地在应用层面落地，因为只有应用层面的落地或者产业化的落地才会产生比较明显的经济收益。所以科学技术肯定是人类进步的根源，资本的角色或力量其实是在推动这些技术，能够更快地进入到可以被全人类去应用或享受技术成果的作用。
孙：无论是科技企业还是其他的行业的企业，跟资本沟通的时候，都面临着如何更加合理地评估自己估值的难题，您认为企业应该怎样才能更加合理地评估自己的企业估值呢？
陈：如果以企业融资的点来看，使用的估值认定方式、方法很不一样。比如最早期的时候，可能只有创始团队而没有业务，只有业务的方向，那这时能够拿到的估值，取决于这个业务所处的技术应用阶段，或者商业成熟的阶段。比方说一些新兴的产业方向，它本身就会得到更高、更好的估值。另外创始团队的学历、过往经验，以及各个方面的水平都决定了这个项目最早期能够达到怎样的估值。另外还有一种类型的初创估值，按照一个项目进入到下一个阶段所需要资金的预期来评估，这个（方式）较多地运用在天使轮阶段的企业。所以在早期，它更多的是一个偏感性的，又会受到一些外部因素，或是团队本身的内在素质影响所决定的，并不是用一个典型模型去做的。当业务发展，不管是否真正进入到产业化、商业化的阶段，重要的发展节点都会带来企业估值的变化。产业发展的前景越大，过程中估值变化的幅度也就越大。所以，在还没有产业化、商业化的过程中的估值变化，跟业务发展的重要节点有很大的关系，当重大突破出现的时候，可能会能看到市场估值水平的提升。当然，提升的水平要看每一个细分企业所处行业的状况去定。当（企业）进入一个比较成熟的阶段时，需要去跟行业平均水平对比，跟行业里的其他对手去对比，来做出一个相对的估值。特别是有些行业本身已经有一些上市公司，或者有可比（性）的公司存在，而且有公开的数据可以参考，这时企业的估值会与可比的竞争对手的水平挂钩。所以评估自己的估值，需要考虑到自己的产业方向、团队状况、业务发展节点是否达到，以及行业中可参考的对标对象，这些都会影响到自身估值的评估。
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孙：我们再延展一下，有些公司认为上市是一个终点，可能通过这个手段来解决一些融资问题。但有些公司又认为上市只是一个起点，所以您会怎么样来看上市这个问题？
陈：其实有一些业务，特别是比较传统、比较平稳发展的业务、生意，并不需要通过上市去达成这个目标。所以以前我们看到一些传统企业，特别是家族企业，可能因为上市所要面临的外部压力或监管，导致他们宁愿不去做这一步。当然有个前提，它是依赖自有的资金不断发展、不断的积累起来的，所以它也没有这些压力。但如果在前期引入了投资，有“投资人退出”的压力，那某种程度上，上市还是解决投资人退出问题的重要节点。另外，当然它（上市）会给企业带来一笔新的公众的融资，这笔融资通常来讲都会比之前的其他轮次的融资更大，这样的资源注入，会助推企业更快速地发展。如果企业的运行比较健康，那上市的融资不管是在人才、资金和资源，或是企业的各项软性实力上，都是一个很重大的里程碑。实际上，如果（企业所处的）行业或产业，有很强、很大的发展空间，那上市的动作，就只是一个新的起点，也就是说这片天地还非常大，上市只是一个阶段性的成果。所以从这个角度来讲，上市固然是企业重要的发展阶段，但有些行业或产业本身就不能强求上市。上市申报过程其实是极为复杂的，它要面临非常多的外部检查、 评估，甚至质疑，需要企业在各项管理、团队建设方面都能够适应一个新的发展阶段。所以它是一个重要的节点，但不是轻易就可以达到阶段。从大的方向来讲，它是一个要去实现的目标，但不能把这个事情当成唯一的目标，可能会因为重心的不一样影响到业务发展，反而受到某些程度上的限制或者负面的作用。所以对于上市融资，我更倾向于顺水推舟，水道渠成，好的业务，好的团队，好的管理，终究会迎来这样的阶段性成果。
孙：以柔灵科技这类高成长性的高科技初创公司为例，在发展过程当中，会碰到各种各样困难，需要逐一克服。您认为在柔灵或是一些处在早期（阶段）的公司，（发展）过程中最有可能会碰到的危机或风险有哪些呢？
陈：早期的项目或初创项目，最有可能出现的问题是现金流问题。业务是否能够如期望的发展，有真正的收入，外部融资也有上限，发展窗口期之内没有达到预期，可能会导致现金流断裂，那大概率会导致“突然死亡”。如果已经有充足的或比较良性的资金不断地注入，其实可以给到企业更多发展的时间，这时需要更加关注这些资源如何合理地应用，以达到产业化或商业化的目标。对于科技型公司，研发与技术通常不是短板，但是产业化与商业化相对于技术研发来讲，是另外一种思维模式，或另外一种规则。如果排除因为现金流断裂而产生的危机，我们也会看到一些科技类项目可能实现了多轮融资，但因迟迟无法实现产业化或商业化，最终也可能会走向现金流断裂，只是它经历的周期会相当的长。这种例子还挺常见，其最核心的（问题）是最终的技术转化到应用的过程，没有能达到原来预期的效果，或者是技术应用的产业化和商业化的方向，没有找到合适的路径，可能就产生刚刚提到的问题。其实在过程中，项目也需要不断地解决管理、人才、人员的问题。因为团队会随着业务发展或融资的进展而随之扩大，管理难度及精细程度也越来越大。这时公司在各个方面，需要一些新的管理手段，以及更精细化的管理体系。另外也会有其他情况，例如在企业发展过程中，原本业务发展的不错，主业方向也比较明确，但是因为布局了太多的业务、产业方向导致资源分散，某种程度上影响了主要业务方向的发展，甚至导致公司不断地被消耗，无法产生积累，也不能抓住快速发展的时机。这些危机很多时候都是因为在管理上的误判，或者人员、人才的流失，或者团队管理方面出现了问题，最终导致业务发展的问题，以至于产生了企业危机。
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孙：刚才您也提到了一些解决思路，这些危机发生前，应该如何避免，危机发生后，如何解决，关于这方面，您要不再展开讲讲？
陈：每一个公司或多或少都会碰到发展危机，这种危机可大可小，可早可晚，但是唯一确定是一定会产生这样的问题。它其实对管理层、创始人提出了很高的要求，因为危机会不断地出现，甚至外部的一些客观因素，或系统性的无法避免的风险，都会带来危机。它非常考验公司的管理，能不能在产生或遇到危机时有足够的应对，无论资金、资源、人才都能够应对。其实太阳底下没有新鲜事，很多问题都有共性，无论是本行业，还是其他的行业，都有一些失败的、反面的例子可以参考。如果不能完全避免，需要充分学习或了解相关行业、甚至是不同行业的成功或失败的案例或者规律，总结他们商业运作的经验教训。产生的危机问题多种多样，但这些问题已经在不同行业、不同时代，有不同的人碰到过了。从企业管理的角度来看，需要尊重规律以及能够从历史中吸取经验及教训。虽然可能没有办法回避问题，但在遇见问题前，做好充足的思想准备以及资源准备非常重要。解决问题的方法其实已经有很多人做过验证，尊重这个规律就有可能战胜或克服危机。
孙：财务、管理、人员各个方面都可能产生危机，聚焦来看，您觉得财务危机的背后的原因是什么？
陈：因为业务与财务是高度相关的，所以财务危机最根本的原因来自于业务上的危机。比如业务发展停滞，甚至业务已经不符合社会或经济发展的需求，或者业务太过分散，无法形成竞争优势，无法在市场竞争中取得应有的位置，或者业务无法实现产业化与商业化，这些问题最终导致了财务上的危机。财务危机最严重的结果就是刚刚讲过的现金流断裂，以及公司进入破产清算。其根本性的原因是业务产生了问题，且没有及时地调整与解决。
孙：企业发展会面临很多内部危机，当然也有外部危机，比如说最近的疫情等。我们常说“有危必有机”，外部危机也好，内部危机也罢， 您如何看待或正确认识危机呢？
陈：刚才提到过，企业发展过程中，一定会碰到问题，而这些问题发展到一定程度就是危机。如果从外部来看，外部环境是客观存在的，对于所有人都是公平的，但对于不同的行业，它的影响是不一样的。从这个角度来看，某一些经济环境的特定阶段，对有些行业是“危”，但对有些行业是“机”。比如疫情，疫情导致人与人之间的身体层面的接触越来越少。这会使得餐饮或线下消费，需要人亲自参与的这一类业务，受到严重影响。但对于线上会议、远程交流、虚拟身份交流等业务，又被外部因素所极大的推动，这些行业也因此迎来了新的发展机会。所以对内或对外的问题，有比较清醒的评估与认知，是解决或避免危机中非常重要的点。很多时候从负面的角度看是产生了问题、阻碍，但从正面的角度看，为什么是“有危必有机”？——既然产生了问题，就代表还有改进的空间，以一个比较正面的态度去应对发展中产生的问题或危机，其实是在不断地提升管理者的水平。闯过一关就成长一个段位，没有办法闯过的某些关卡，就会变成企业的危机。所以对于“有危必有机”而言，从外部来看，一个事件或特定的环境，对不同的人、行业肯定有不同的影响，重点是趋利避害，另外企业与个人是无法跟趋势、跟大环境去做对抗的。从内部来看，暴露的问题，或产生的某种危机，更像人生了一场小病，其实是在推动免疫系统的增强，当以后碰到更大的问题时，才能更好地应对。所以如果从这个角度来看，我们所碰到的内部问题，只要在可控范围之内，最终都能带来的管理上的提升。
