绩效考评的最佳方法（如何做绩效考评）

绩效考评的最佳方法（如何做绩效考评）假设有四个团队，每个团队 10 人。分别是开发，测试，前端，底层。从 40 人来看可能符合正态分布，但是业绩无法拉通，所以考评大概率上也无法拉通。从大数据来看分布是有意义的，比如从大的 500 人的部门看。可是小团队里面，比如 10 人，就不一定那么准了。我同意横向拉通，但是麻烦在于不同团队的产出是不一样，绩效很难放在一个标准下称量。问题想到一个问题：如何给团队成员绩效考评，公司有标准比如强制 A、B、C 比例。必然有人会是 C，但整个团队确实都很优秀，而且每个人对绩效都看的很重。如何实操呢？我理解的绩效评定的目标是为大家做绩效牵引吧。通过绩效牵引达成团队最终目标，同时督促每个人的成长。

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案例详情

问题

想到一个问题：如何给团队成员绩效考评，公司有标准比如强制 A、B、C 比例。必然有人会是 C，但整个团队确实都很优秀，而且每个人对绩效都看的很重。如何实操呢？

我理解的绩效评定的目标是为大家做绩效牵引吧。通过绩效牵引达成团队最终目标，同时督促每个人的成长。

从大数据来看分布是有意义的，比如从大的 500 人的部门看。可是小团队里面，比如 10 人，就不一定那么准了。我同意横向拉通，但是麻烦在于不同团队的产出是不一样，绩效很难放在一个标准下称量。

假设有四个团队，每个团队 10 人。分别是开发，测试，前端，底层。从 40 人来看可能符合正态分布，但是业绩无法拉通，所以考评大概率上也无法拉通。

所以强制分布的话，一定会造就一个平庸的团队，而不可能是特种兵团队。当然也不是哪里都需要特种兵，但老板看的是大局，从整个公司来说是合理的，也就不会去捅了。

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@李静

每个人都有不同的特点或者特长，某一方面做的不好，一般另一方面花的时间或 deliver 的好点。如果硬要评到最低，是不是比较打击人的积极性? 除非不想挽留的人才这样吧。

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@无名

都很优秀的前提下，非得选个 C 是不是不合理？

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@郑宁

当大家都优秀的情况下，强制分布的意义在哪里。

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@吴涛

都优秀的话，横向跟其它团队做比较呢？团队和团队之间，也可以绩效的比较。团队内不同成员间，再做比较。

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@Kenya

如果整个团队都很优秀，就会做出比其他团队优秀的事情。强制分布可以做，但是争取更多资源倾向你团队。比如拿 C 那个比别的团队 拿 A 的那个人得到的奖励一样多。这样你证明你的 C 队员比别人 A 队员好。也是一种办法。

说白了，强制绩效损失是部分人员，但是不强制，可能是损失整个团队。特别是大企业，肯定不敢想让整个团队变成有问题的，所以基本上不少都是有强制 ABC 的。

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@张正龙

强制绩效我还有一个理解。就是如果一个团队里面人员没有危机感，会导致少量非优秀的人产生惰性，形成一个效应。带动优秀的人变差（因为差的人更差了，优秀的人觉得没必要那么努力了）。本质上我觉得大部分是不自觉的，所以必须形成一种危机感。

虽然强制绩效可能导致一部分人员流失或者损失，但是相比整个团队都缺乏进取的风险（因为可能都自觉变成所谓的特种团队），管理者更愿意用可以预见的风险去规避另外一个更大的风险！

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@扬清

我带人往往看最后的结果，但是手下能力有差异。有些人挺努力但是效果不突出，结果最后给的绩效一般。导致手下有的意见挺大，觉得我看不起他。这个要怎么处理比较好？

我是更看重他们的工作态度吗，或者看他们这一年是不是有成长？还是说在年初制定计划的时候跟他们谈，想不想到年底有个好绩效，想的话给安排重一点的活，到年底看表现。

另外员工们也会互相比较，互相打探绩效结果。然后就会比，自认不比绩效高的干得差，但是结果却不行，然后就会认为是领导不喜欢他。

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建国老师交流

牵引方向的是目标，就算没有绩效制度，靠目标管理也是可以统筹方向的。绩效设计的初衷是为了让大家努力地实现目标，达成业绩。可惜靠绩效管理是达不成业绩目标的，而是各位管理者的管理和员工的执行实现了业绩。很多 HR 和管理者试图通过绩效管理来达成甚至提升绩效，结果总是事倍功半。

虽然，绩效设计的初衷达成效果不好，所以达成业绩/完成任务并不能构成绩效的第一性原理。反而凸显出另外一个效果：人才筛选和组织优化，这才是绩效管理的第一性原理。也就是群友说的「惩恶扬善」。

这也就决定了一个问题，绩效的按比例分布，是一个比「符合绩效等级定义」更加优先和根本的原则。对于公司和组织来说的第一性是筛选器和优化器，但是对于管理者来说，它就是一个管理工具，我们达成管理目的的工具和手段。

因此，对于「公司有标准，比如强制 A、B、C 比例，必然有人会是 C。但整个团队确实都很优秀，而且每个人对绩效都看的很重」这样的问题。显然 ABC 的标准要让位于分布，尤其是两者发生冲突的时候。

你觉得不合理是因为你优先选择了标准而不是分布。你认为标准是定死的，所以分布才不合理。都很优秀也并不是区分不出来程度，否则你 SA 是怎么出来的呢？再优秀的团队，绩效上也是符合大体的正态分布的。

在具体操作层面，如果你真的认为自己团队的成员表示都很优秀，可以找上级去统筹更上一级的分布也是个办法。一般来说，横向比较是上级的事情，如果上级不认同。横向比较不具备操作性。

这里也理解小团队管理者的感受。我曾经带着一百多人的团队，何尝不是如此。而且百度有个规定也挺厉害的，所有 T5 以上的也得强制分布。其实人数越少，强制分布的「不合理」会越明显。

这也就是我建议大家，如果认为不合理，求助上级去做上一级的统筹，会趋向合理。当然，有些很懒的上级不想操这个心。

但是咱们要知道一个事实，制度的关键要素是什么？就是普适和稳定性。换句话说，一个整体合理的制度，在局部和某个时段内，必然会导致不合理。这不是改善制度就可以避免的，而是制度最根本的特性就决定了细节的不合理性。所以，我们感受到不合理的情况其实是普遍的，这恰恰体现管理的弹性。

大体是这样的，不要指望绩效制度能带来多强的战斗力，提升战斗力的是激励。

关于团队和团队比较的做法，我觉得是挺好，阿里好像就是这么做的。但是团队内部的横向比较，对于成熟的职场人来说是没有意义的。员工绩效说到底就是和上级之间的一个协议，不同的协议之间有什么可比性呢。

你对员工有什么重要期待，只要双方认同，就可以约定到绩效计划里面去。而不一定只约定业绩目标。绩效对于管理者来说是一个手段，你想引导什么样的价值观，是成绩还是态度；你希望员工有什么样的成长；或者你希望提升他们的合作意识，你都可以和大家达成「协议」然后去跟进。如果我们自己不清楚用这个工具达成什么目的的话，肯定就会限于一些操作细节中。

而且，建议别把打绩效看成是多严重的审批式事件。职场是马拉松，优秀的团队，总会越来越发展和壮大，机会也会越来越多。和平级团队计较一次的高低，可以争取，争取不到也不用强求。

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