贝壳圣都整装大家居（贝壳并购圣都家装）

贝壳圣都整装大家居（贝壳并购圣都家装）圣都的并表，同时为贝壳带来了家装收入的大幅提升。Q2财报显示，贝壳家装家居业务的净收入为10亿元，而2021年同期为人民币4300万元，主要由于圣都收购的完成及并表。贝壳“一体两翼”战略开始迅速推进。行业中，能够穿越下行周期、持续成长的公司，往往需要新兴的增长曲线，平滑主营业务围绕周期的起伏。此时，贝壳作为“第二赛道”布局多年的家装家居产业开始呈现较为明显的增长态势，圣都加入后带来的供应链，帮助被窝（贝壳旗下整装品牌）客单价同比提升33%。而贝壳一赛道（二手和新房交易服务业务）流量贡献合同额占比在6月已经超过了25%；贝壳家装家居业务pro forma收入（假设全季度并表圣都家装业绩的情况下）同比增长超过10%。第二赛道房地产行业具有明显的周期性波动。当前正值下行周期，市场情绪不稳。2022上半年，受行业整体下行压力影响，贝壳二季度总交易额（GTV）为6 395亿元（人民币，下同），同比下

Home SaaS、BIM、供应链数字化……贝壳在家装赛道进入深水区。

贝壳（NYSE:BEKE;HKEX:2423）近日公布新一期财报，首次并表圣都家装。从2015年涉足家装领域开始，贝壳一直将其视为第二赛道并持续投入。

在房地产市场由增量开发转入存量交易的趋势下，家装服务的B2C商业模式越来越流行。作为连接终端住房消费者的平台，贝壳在家装赛道具备先发优势。

如何把优势转化为胜势？这是并购圣都家装后，贝壳正在做的事。

第二赛道

房地产行业具有明显的周期性波动。当前正值下行周期，市场情绪不稳。2022上半年，受行业整体下行压力影响，贝壳二季度总交易额（GTV）为6 395亿元（人民币，下同），同比下降47.6%；净收入为138亿元；调整后净亏损6.19亿元。

事实上，围绕居住市场的需求并未真正缩小，只是在从过去的买、卖房的大宗交易需求延展至上、下游相关行业。贝壳研究院发布的2022年家装消费趋势调查报告显示，受新冠疫情影响，超六成家装消费者过去两年内有过居家办公经历；五成家装消费者过去两年内有翻新/改造房屋空间的行为；而有购买或出售房屋动作的家装消费者合计只占12.6%。

行业中，能够穿越下行周期、持续成长的公司，往往需要新兴的增长曲线，平滑主营业务围绕周期的起伏。此时，贝壳作为“第二赛道”布局多年的家装家居产业开始呈现较为明显的增长态势，圣都加入后带来的供应链，帮助被窝（贝壳旗下整装品牌）客单价同比提升33%。而贝壳一赛道（二手和新房交易服务业务）流量贡献合同额占比在6月已经超过了25%；贝壳家装家居业务pro forma收入（假设全季度并表圣都家装业绩的情况下）同比增长超过10%。

圣都的并表，同时为贝壳带来了家装收入的大幅提升。Q2财报显示，贝壳家装家居业务的净收入为10亿元，而2021年同期为人民币4300万元，主要由于圣都收购的完成及并表。贝壳“一体两翼”战略开始迅速推进。

2021年下半年，贝壳正式发布“一体两翼”战略，“一体”即房产经纪事业群，“两翼”分别为惠居事业群和由家装赛道整合而来的整装大家居事业群。简单来说，房地产行业逐渐向存量市场转化的过程中，贝壳也在尝试把对行业的理解从“房”拓宽到“住”。

贝壳所擅长的房产交易服务业务能够积累大量的潜在客源，如果能将其尽可能导向房地产下游产业——家装家居，将为公司带来全新的增长点。客源是贝壳最大的优势，但他们很快意识到，常规的流量分发或许能够带来短期增长，长期来看，仅仅把握住流量端口而不去做上下游产业链的延伸，真正为客户提供优质、稳定的服务，将为企业带来挥之不去的增长瓶颈，正如当年站上风口，如今又跌下神坛的互联网O2O家装。

“2019年，我们发现家装这个业务中，有客源当然很重要，但更重要的是交付，先得把施工搞好。”贝壳整装大家居战略投资与供应链线总经理郑深圳说。基于此，贝壳将2015年与万科共同成立的万科链家（北京）装饰有限公司全部股权购回，做成后来的贝壳精工，再逐步发展为今天的北京被窝装饰有限公司。

可以说，贝壳在家装领域获得的增长，恰恰是因为他们并不想走常规意义上的流量分发，而是选择了更重的方式。

管理数字化

“当你没有打开那片天花板的时候，不知道外面天更大，现在我们看到了更大的天空。”谈起与贝壳的合并，现任贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳说。此前被窝构建的管理机制和产业数字化模型，现在正逐步拉齐到圣都。

与房产交易行业类似，从供给端来说，家装行业流程繁琐、非标项目多，上下游链条长，极难整合。也因此，家装行业在我国一直呈现野蛮生长的态势，具体表现为“大市场、小公司”，客户满意度低。“家装行业没有做起来很大的原因就是管理太粗浅，和经纪赛道目前比差5-7年差距。”颜伟阳说，圣都家装的管理原先在业内已经处于靠前水平，但与贝壳合并后，明显感觉到差异。

郑深圳解释，贝壳目前使用的目标拆解法，能够根据最基础的底层价值观一层层向下拆解，最终拆解到相当具体的细节，比如经纪人一天的行程量、具体的成长方式等。这一套管理方法已经在被窝应用，同样正在与圣都打通。“（管理）框架（与房产经纪）是一样的，只是因为业务不一样，具体的措施不一样。”颜伟阳说。具体落地上，被窝和圣都都保留了工长、劳务等传统组织形式，但同样尝试通过目标拆解法、“精工学堂”培训等方式，聚集起大量分散的劳动者。

而家装产业的数字化，暂且可以简单地理解为，把装修好的屋子当作一个产品，通过数字化的手段，将其提供的产品在质量层面尽量标准化。为了达到这个目的，需要把每个阶段提供的服务尽可能规范化。从互联网O2O家装开始，家装产业的数字化一直在发展，但大部分公司仍把目光聚焦在获客端口，或是向前走上一步，通过SaaS服务装修企业。

SaaS，软件即服务，在装修行业多用于给装修公司提供较优管理模式，服务于企业的降本增效。SaaS的供给方多为互联网O2O家装企业，需求方则为传统装修公司，互联网O2O家装仍旧只提供平台，向上受制于规模和融资，向下受制于对具体施工方的话语权，往往难以突破增长瓶颈。

而圣都这样的传统家装企业转型数字化，同样面临投入难题。“圣都原本的数字化水平和行业整体的数字化水平差不多，都是半桶水。我们投入也不多，原来圣都一年投入两、三千万已经觉得很花钱了，和贝壳现在在家装板块投入相比真是九牛一毛，差得太远了。”颜伟阳说。他同时表示，现在圣都已经能形成合同线上签单，目前正在向着数字化闭环管理的模式优化。

贝壳目前已经投入使用的Home SaaS施工平台，主要包含HOME.管理端、HOME.作业端、HOME.调度中心等，主要解决供应链问题。贝壳曾对外表示未来会以Home SaaS产品作为供应链工具的基础，持续提升集采规模，通过定制整装款总代等方式，降低基础建材和定制的采购成本，保障规模供应。

此外，贝壳还拥有自己的BIM设计平台，被窝家装通过BIM1.0的建设，实现了可视化选材设计、自动算量、报价，自动出施工图、智能排砖，自动水电布线等功能。同时自主研发了灯式摄像头，对工地进行360度的全景直播。颜伟阳表示，目前圣都与被窝已经开始使用同一个中台，这些数字化优势也正逐渐拉齐至圣都家装。

郑深圳表示，贝壳今年有几百个产研团队在做相应系统开发。在他看来，家装行业的数字化困境，其实仍旧应该归因于“大市场，小公司”。

“供应链系统很多公司是没有能力做的，并不是说大家技术能力不够，本质是因为没有全国化的业务基础和特别复杂的供应链需求，这些系统就是本末倒置。业务发展很快，越来越多设计师、工人要调度和品质管理，很多客户需要线上帮助他做呈现，做服务承诺，会倒逼业务系统做得更好。”

痛点和痒点

如果说在整装赛道上，被窝完成的是从0到1，现在圣都的加入可看作从1到100的推进。郑深圳和颜伟阳都提到，自去年开始融合，目前贝壳与圣都的合并速度和效果，其实超出彼此的预期。从贝壳2015年切入家装赛道的时间上推演，自去年提出的“一体两翼”，其实并非贝壳行业下行周期中急切转型的被动之举，只是因为遇到了恰当的伙伴，加快了原有战略布局的节奏。

“并购上我们只谈了圣都，我们很挑剔的，不会随便谈并购，行业内会交流，但真正谈并购是很谨慎的。”郑深圳说。采访中，他们都不止一次提到，能遇到价值观趋同的伙伴，并走向融合，其实有运气的成分。但除了一点运气之外，贝壳和圣都十分清楚彼此的优势和短板，且对此十分坦诚。圣都的优势在于明显的区域品牌优势和完善的设计师团队，能在整装领域较大程度满足业主的个性化需求。

从需求端来说，家装行业多年来一直是典型的非标产品提供者，客户真实的认可度往往决定着其是否能铺开，也因此行业龙头的区域性相当明显。圣都多年来深耕华东区域，近年来才逐渐拓展。

“圣都考虑过进到北京，但因为被窝在北京的规模还可以，连续三个月排名第一，所以圣都放弃北京，还是保留被窝。”颜伟阳说。而被窝目前依然打算在北京深耕，做大做强到更大规模。

继续从需求端入手拆解，家装产业想做大做强，要同时关照客户的痛点和痒点。所谓痛点，家装产业信息不透明导致的过程增项多、延期竣工、售后难，这些问题基本能够靠数字化布局和科学的管理方法进行规范。

比如，被窝家装已经实现竣工验收线上化，即便延期，客户用手机就能看到延期原因、进度，点击“确认赔付”，赔款就会到账。2021年9月6日到2022年5月31日，被窝家装累计赔付金额达到1183万元，履约单量7442笔。

财报数据同时显示，2022年二季度，贝壳装修绝对交付工期有所缩短，对于竣工的消费者满意度NPS（净推荐值）也由1月的14%提升到6月的35%。

针对传统家装行业最难解决的售后问题，被窝在机制上对售后做了切分：客户投诉过来不是直接转给责任人，而是由专门的售后部门处理，也有专职售后人员做时效管理，售后部门有自己的培训和绩效考核。“目标不一样，做事的态度就会不一样。”被窝家装北京交付售后产业经理张宏志表示。目前，这些标准也正逐渐拉齐至圣都。

而痒点，即整装行业个性化需求的实现，目前主要靠更大的选材库和优秀的设计师。圣都目前在华东不少区域都在打造两到三万平方米的大店，供客户选购不同主材及软装。颜伟阳提及，大店将更多建在一线城市，比如上海。

贝壳财报数据显示，2022年二季度，包括定制家具、软装和家电在内的家居新零售的销售占整装合同额的比例快速提升，新零售产品销售合同金额的占比由第一季度的11%提升至16%。

此外，设计师也是圣都的核心竞争力。颜伟阳表示，此前圣都的设计师都为公司员工，员工总数10000人，设计师有4000人，占比能够达到40%。而被窝在发展过程中也逐渐积累了人才的良性循环，优先招聘业内优秀的存量设计师，同时培养毕业生设计师。圣都未来也将尝试把设计师平台化，但还只是设想。“等我们合作的设计师比直营的更好，或者方差一样，自然而然可以做设计师的平台化了。”

颜伟阳提到的“减少方差”，则要通过设计中台，把设计师的能力拉齐。对此，贝壳有着一套完整的构想。“要既给资源又给管控，明确红黄线管理。”郑深圳说，这个逻辑本质上和链家很像，“复杂但是也不复杂，踏踏实实干五年、十年才能够看到一些成绩。”他说。

贝壳董事长兼CEO彭永东在总结产业迭代的时候，曾经提到贝壳的底层逻辑——“先竖着做，再横着做。”在他看来，“竖着做”是为了构建一套标准，“横着做”意味着全行业都可以一起参与合作，更深层地推动产业的进步。“这未必是产业互联网的唯一路径，却是我们已经实践过并相信的路径。”

颜伟阳和郑深圳都表示，贝壳目前在家装产业还在“做纵”。“收购也好，加盟也好，目前我们暂时都没有做。第一阶段我们先自己打造标杆，面对行业目前的供给，我们先尊重产业链。”颜伟阳表示。郑深圳则提到，目前圣都和被窝没有开太多的城市，主要开了六个第一赛道贝壳发展得比较好的城市，在联动上形成更好支撑。

如何打破行业沉疴，形成家装产业真正的升级迭代，在贝壳整装大家居的整合实践中，或许给出了一种可能的答案。