对于一个趋势该怎么办（将不确定转化为机会）

对于一个趋势该怎么办（将不确定转化为机会）当孩子蹒跚地迈出人生第一步的时候，父母会欣喜地将他拥入怀中；当孩子说出第一个词、学会一首新歌，或者成功闯入学校拼字大赛决赛的时候，也会赢得相应的赞扬和尊敬。人生伊始，我们便不断积累自身的知识和优势以增加自身价值，从而获得尊敬和奖励。——鲁米，波斯诗人，苏菲派学者凭着这种智慧，我们能提高自己在世界上的地位。你存储信息的能力将决定你是领先还是落后于他人。拥有这种智慧，就能在知识的领域里随心所欲地漫步、在个人丰碑上留下更多的功绩。另一种智慧是与生俱来的。它就像玩偶匣里突然弹出的弹簧，抑或是胸中的一缕清凉。这第二种智慧是流动的，它不会停滞不前，也无法通过学习从外界汲取或者补充。第二种智慧源自你的内心，它犹如一股清泉，源源不断地翻涌而出。

未知：将不确定转化为机会

（英）索萨，（澳）雷纳著；郭慧泉译

• 第一部分第一章 知识的危险第二章 对专家与领导者的依赖第三章 不断增长的未知
• 第二部分 边缘第四章 菲尼斯特雷角第五章 照亮黑暗
• 第三部分 “负面”能力第六章 倒空你的杯子第七章 闭上眼睛去观察第八章 跃入黑暗第九章 在未知中获得喜悦

第一部分 知识的危险

两种智慧

智慧可分为两种类型：第一种是获得。比如孩子们在学校通过课本或者老师的教学用心学习并记忆各种事实和概念、收集各个领域里传统科学和新兴科学的信息。

凭着这种智慧，我们能提高自己在世界上的地位。你存储信息的能力将决定你是领先还是落后于他人。拥有这种智慧，就能在知识的领域里随心所欲地漫步、在个人丰碑上留下更多的功绩。

另一种智慧是与生俱来的。它就像玩偶匣里突然弹出的弹簧，抑或是胸中的一缕清凉。这第二种智慧是流动的，它不会停滞不前，也无法通过学习从外界汲取或者补充。

第二种智慧源自你的内心，它犹如一股清泉，源源不断地翻涌而出。

——鲁米，波斯诗人，苏菲派学者

第一章 知识的危险1.知识就是力量？

当孩子蹒跚地迈出人生第一步的时候，父母会欣喜地将他拥入怀中；当孩子说出第一个词、学会一首新歌，或者成功闯入学校拼字大赛决赛的时候，也会赢得相应的赞扬和尊敬。人生伊始，我们便不断积累自身的知识和优势以增加自身价值，从而获得尊敬和奖励。

弗朗西斯·培根爵士有一句众所周知的名言——“知识就是力量”。我们在学习、工作和生活中不断见证了专业知识对个人地位的决定作用，并享受着它给我们带来的权势、力量和名誉。知识的存在赋予我们尊严，它尤其需要得到我们的重视。

在过去的数十年间，发达和发展中经济体以无法阻挡之势向服务业进军，并逐渐远离农业和制造业。越来越多的人开始从事“以思考为生”的职业。在很多国家，获得一定程度的正规教育不仅有利于就业，还能提高民众的平均收入水平。更高层次的教育则直接与更好的医疗条件、低生育率和更长的寿命挂钩。

除了这些实际利益，由知识和专业技能引发的社会地位和权力让我们觉得自己更重要、更有价值，也极大地增强了我们的自信，使我们在追寻成功之道的旅途当中，燃起雄心壮志。

作家兼哲学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布认为，人们习惯于将自己拥有的知识视为“应受保护的私人财产和帮助自己提升社会地位的珍品。我们非常重视自己的知识”。市面上许多注重能力和专业培养的机构则满足了我们对于知识源源不断的渴求。现实里，个人的工作表现往往由一系列特定标准来评定，而且与升职、酬劳、红利和其他奖励息息相关。这些事实都加强了人们这样一种理念：能力越强，则成就越大，爬升越高，而且酬劳越丰厚。

我们从知识和确定性中获取了诸多回报，这些回报不仅仅是外在的——它们已经驻扎在我们的大脑深处。近来神经科学研究表明，确定性属于一种关键的状态，它需要通过学习和锻炼才能发挥其最佳作用。神经学家大卫·洛克甚至认为，当人的确定性面对威胁时，大脑会引发类似承受了物理攻击一样的神经疼痛。其他关于不确定性对大脑影响的研究也支持了这一观点。这些研究认为，即使很小的不确定性也会诱发大脑形成“错误”反馈。处在任何充满大量不确定性的情况中都会令人忐忑不安，例如揣测不出老板期望的时候，以及不确定身体是否感染了严重疾病，等待医学检查结果的时候。总之，我们的大脑随时都在寻求确定的答案。

加利福尼亚大学的神经学家迈克尔·加扎尼通过实验对此做出了合理性解释。他研究了一些大脑半球采用过分离治疗的严重癫痫患者，并对患者的左右脑半球进行了对比实验。加扎尼得出的结论是：在大脑左半球存在一个被他称为“解译器”的神经网络。大脑左半球具有持续不断地解译能力，这意味着它“总是在寻找规则和原因，即使它们不存在”。

难怪我们总是如饥似渴地汲取各种形式的知识，因为知识实在是一个美妙的东西。它承诺会让我们得到丰硕的回报、尊重和晋升，让我们变得更加富裕、健康和自信。

但是，我们还是应当谨慎对待知识。你什么时候遇到过某人向你推销一件毫无缺点，但是好处颇多的东西？知识的弊端恰恰在于它太有用了，以至于在某些情况下因为我们过度依赖于它，反而限制了我们自身的潜力。知识总是在矛盾中阻挡我们以新的方式学习和成长。

2.已知的诱惑

1537年，在意大利帕多瓦，一名来自佛兰德的年轻解剖学家安德里亚斯·维萨里，正穿越城门走向大学。他的行李不多，仅仅怀抱着满腔热情来到这里，渴望在大学里系统地学习人体知识。他恰好在正确的时间，来到了正确的地点。处于文艺复兴时期的城市帕多瓦，位于威尼斯西部35公里处，在当时，这里已成为国际上艺术和科学发展的热点地带。维萨里被一所以医学和解剖学闻名于欧洲的著名学府录用，该校历史悠久，已建校200余年。

关于维萨里本人，他1514年在布鲁塞尔出生，父亲是一名法院药剂师。从小，维萨里就对人体十分着迷。他经常偷偷抓捕周围的狗、猫和老鼠进行解剖，甚至后来胆敢冒着极大的危险从绞刑架上偷盗尸体，仅仅是为了获得一具完整的人体骨架。18岁时，维萨里带着研究人体的热情前往巴黎，开始了他的医学课程。在那里，他第一次对盖伦（一名来自佩加蒙的希腊内外科医生兼哲学家）的开创性研究产生了兴趣。

盖伦在医学界有着举足轻重的地位。作为一名经验丰富的医生，他不仅替角斗士进行治疗，还担任过三位罗马皇帝的私人医生。他的功绩在众多文学作品中均有记载。盖伦认为，医术高明的诀窍是既要了解人体结构，还要了解身体运作的复杂性。他不仅证明了声音是由咽喉发出的，而且是第一个提出静脉（暗）和动脉（亮）血液有明显区别的医学家。数百年来，他的研究仍然得到医生们的追随和崇拜，他们坚定地相信盖伦研究的准确性。因此，尽管历经了1400多年，盖伦关于人体的研究依旧是解剖学家和医学家的首要参考。在文艺复兴时期的欧洲，盖伦的研究同时也是大多数医学培训和医疗教育的基础。

和很多以往的学生一样，维萨里起初对盖伦的医学发现异常着迷，他也同意那些发现阐述得十分清晰明了，而且可信度很高。但是，随着逐渐深入地学习和理解解剖学，他开始带着批判性的眼光阅读盖伦的著作。逐渐地，维萨里注意到盖伦的研究中存在很多矛盾之处和小的失误。他对盖伦研究的疑虑，随着在大学里参加各种公开和非公开的课程之后得到了进一步验证。

在那个时期，解剖是一件隆重的事情，一般都在大批学生和特邀学者的见证下进行。这是一个高度程式化并受到严格控制的过程，受到大学传统规则的限制。在解剖现场，一名解剖学教授将担任主持人，坐在一张升起的大椅子上，这把椅子则是从真实的法庭现场搬来。主持人的唯一作用是阅读盖伦的解剖学教程，一名外科医生则会在现场进行解剖操作。同时，一名解说员会向观众说明医生正在检查的人体部位。尽管这些解剖都由一些经验丰富的学者执行，在维萨里的眼中，他们执行这些操作仅仅是照搬那些传统的盖伦理论，而并没有将其作为一个新的学习机会。这种对盖伦的盲目崇拜极其严重——医生显然看到自己手中的人体心脏包括了四个心室，而他却照着盖伦的教材向观众解释说心脏包含三个心室。维萨里在他几年后发表的一本书中评论道，挑战盖伦的权威性是无法想象的，“就好像我将要偷偷地质疑灵魂的不朽”。

盖伦的著作代表了知识的权威性、已知的确定性和人的舒适区。尽管古罗马解剖在今天看来实属古怪，我们仍然会因为过度相信那些先入为主的知识而犯相同的错误。

3.自负的有色眼镜

过度自信的专业人士认为自己有完善的专业知识，他们的言行举止表现得专业，而且看起来的确像个专家。然而你必须努力不断提醒自己，这可能是一种假象。

——心理学家 丹尼尔·卡尼曼

马克西米连·德·罗伯斯庇尔、伽利略·洛瓦诺、英俊王子洛伦佐、受伤的膝盖、柚子女王、皮格马利翁、墨菲的最后一程、浮士德博士。你听说过这些名字和事件吗？

这些其实是加州大学一个研究小组在学期开始时展示给243名MBA学生的历史和事件名，该小组由加州大学哈斯商学院的卡梅隆·安德森教授带头。在课程中，学生被要求指出哪些名字是他们所知道或者认识的。研究人员在一些真实的历史名字当中混入了一些虚构的名字，比如伽利略·洛瓦诺、英俊王子洛伦佐、柚子女王和墨菲的最后一程（你也看得出来这些是编造的，不是吗？）。经过测试，那些选择了最多编造名字和事件的学生被定义为过度自信者，他们自以为博学，但事实上却并非如此。

这次调查的结果显示，那些同样自负的学生们在小组里往往拥有最高的社会地位。他们获得同龄人的尊重和崇拜，有权听取和参与团体决策，同时在团体中具有更大的影响力。安德森指出，小组里的其他成员并不认为这些地位突出的优秀同伴属于过度自信者的范畴。他们认为这些同伴极其出色，而这些过度自信的态度也没被当成傲慢或者自恋的表现，反而被认为是他们优秀品质的标志。

一种基于自身能力水平而产生的实质性的自信，对在这个世界上生存和发展来说是至关重要的。缺乏切实的自信会导致自卑，使我们在工作场所表现不佳并拥有惨淡的人际关系，甚至会对我们的精神健康和生活质量造成消极后果。如果将安德森的研究加深一步，会发现确实自信的人倾向于在他们擅长的领域里获得成功和成就，比如成功得到他们申请的工作、获得晋升、做成大笔交易或者赢得大客户。

切实的自信不会让我们陷入困境，但它的兄弟——过度自信，则会产生不良后果。过度自信是一种偏见，因为过度的乐观，我们对自己做出的判断和对自身能力的看法和评价将会产生偏差。50多年来的研究表明，人类有种抑制不住的癖好，总是认为自己几乎在所有方面都“高于平均水平”。例如，每个摩托车手都会认为自己比一般的摩托车手少发生事故；商业领袖们则相信自己的公司在业界会比平均水平的公司更容易取得成功。研究还表明，94%的大学教授认为他们自己的工作成果高于平均水平；外科医学培训生看了X光照片之后对自己做出的诊断极度自信；临床心理学家高估自己预测的正确性等等。虽然过度自信存在种种隐患，但是由于它带来了深远的社会利益和影响，使过度自信的现象在日常生活中仍然十分常见。有事实表明，在政治领域，如果选民普遍认定自信的政治家更值得信赖，那么竞选者会为了赢得大选表现得比对手更加自信，从而博得选民们的青睐。

那些凭靠知识和一技之长的专家应当避免让自己成为过度自信的受害者，或者受制于那些过度依赖专家建议的民众。赫拉克利特在2500多年前发表的言论至今仍然有效：

尽管我们用文字来记载那些世人共知的东西，人们仍然把专家的胡说八道当成一种智慧。

时任英特尔公司CEO的安迪·格鲁夫，于1995年被诊断患有前列腺癌。令他失望的是，医生提供给他的最佳治疗方案是执行手术。《安迪·格鲁夫传》的作者理查德·泰德罗·S曾经评价格鲁夫为“只为我们自己着想”的一个人，所以格鲁夫并没有立即采纳医生的建议。作为一个在1950年代成功地逃离了德国纳粹和德国共产党的镇压，并从德国汉堡移民到美国的幸运儿，格鲁夫决定亲自探索能让自己从癌症的威胁下存活的最佳方法。他对前列腺癌做了大量研究，并且发现了很多手术之外的治疗方法。同时，在研究过程中，格鲁夫发现存在很多其他治疗方法的现成数据，但是在现实里却没有一个医生向他提起或者建议他考虑这些方法。格鲁夫对这些医生的狭隘思维感到非常震惊。最终，他决定采取一种名为“放射性种子植入疗法”的治疗方案。

格鲁夫曾经亲自询问执行这种放射疗法的医生，如果他也得了前列腺癌会怎么治疗。出乎意料的是，这位医生坦言自己可能会接受手术。面对惊讶的格鲁夫，医生解释道：“要知道，用手术治疗前列腺癌是医学界的黄金标准，这种做法已经经由各种医学培训和医疗教育刻入了我们的大脑。我想它至今仍然影响着我的观念。”

1996年，格鲁夫在《财富》杂志上发表了一篇关于自己患上前列腺癌的文章。他回忆起托马斯博士（时任斯坦福大学泌尿系主任）谈论起挑战医学权威要面临的困难时说过的话：

……当遇到超出我们理解能力的困难疾病时，每个人都会变得孩子气和恐惧，希望有人能告诉我们应该怎么做。外科医生有责任告诉前列腺癌患者各种治疗选项，而不应强加自己的个人见解，个人偏见有可能不符合客观信息。我认为要实现这个理想，还有很长的路要走。

人们能够成为专家，或者在自己的领域有所贡献，皆因自己掌握了足够深入的知识，并进行了具体的研究。然而，这些知识同时也限制了人们的观点和想法。那些在其擅长的专业领域内获得了认可和奖励的人，往往没有动机和激情探索领域外的世界——越专则目光越狭隘。专家们往往过分依赖自己已有的知识，而不对其产生怀疑，更不愿意承认自己的无知。

4.专业化的局限

如果你不能简而概之，那么你显然没有理解彻底。

——阿尔伯特·爱因斯坦

企业在不断寻找竞争优势的同时，也不断搜寻具备专业知识的人才。这导致大众在各种正式和非正式的学习过程中把深度而不是广度作为学习目标。在我们的研究中发现，大众倾向于不断提高那些他们已经掌握熟练的技术，而不将精力投入于获取新的技能。人们往往过于在意自己多年来在专业培训上的付出，所以不愿意舍弃这些技能并从头开始。

专业化有好处，但也有伴随而来的风险：我们越有能力，也就越容易陷入“知识的诅咒”。知识的诅咒意味着你知道得越多，就越难用一种简单的方式思考和谈论你的专业领域。我们常常习惯于在一个过高的专业层面上进行相互沟通，却错误地评估了别人对我们的理解力，反而给他们带来困扰，也妨碍了其他人从交流的过程中学习知识。我们的任务是传递知识，而这个诅咒则削弱了知识的作用，因为它不能被预期的受众所理解。

复杂的或者晦涩的术语也会掩盖真正的知识。一个业余学习者经常把相关的流行语或者术语当作对新知识的首要印象。对普通的大众来说，更糟的情况是，他们不仅会被真正的专家弄糊涂，还容易被一个没有专业知识，但是会巧妙使用专业术语掩盖自己无知的人所误导。

专业知识也妨碍了那些能有效解决复杂问题的新思维的诞生。《知识的诅咒》的两位作者，奇普·希思和丹·希思表示：“当我们拥有知识，便无法想象生活里缺少了知识会是怎么样。”我们对某个特定领域的知识了解得越多，就越难用中立的方式概括它，并让每个人都明白它的精髓。我们总是基于自己的角度来定义这些问题，而知识和专业技能限制了我们自身的观察力，束缚了我们探索其他可行方案的能力，让我们很难进行横向思维或者打破常规。行为经济学家称此为“锚定偏见”，指的是问题的本质已被预先的想法所判定，或者说被已有的知识所“锚定”。

国际艾滋病疫苗倡议组织曾经设立了一项科研奖项，目的是协助人类寻找对抗艾滋病毒的新方法。该组织发起了一项面对科学界的公开挑战，希望能发现有效抵抗病毒的疫苗。不幸的是，把一项科研倡议视为纯粹寻找疫苗的行为并没得到高水准的回馈。专家们无意中将问题“锚定”为寻找疫苗，所以他们的思维局限于寻找某种疫苗作为治疗方式。从某种程度上说，这是偏见的一种形式——治疗方式被先入为主地定义为疫苗，而实际上不采用疫苗的方案也许会更胜一筹。常言有云：“如果你是一个锤子，那么任何东西看起来都像钉子。”

安迪·金伽，一名创新顾问，提议将该项目重新定义为“稳定蛋白质”挑战，而不是发明疫苗的挑战。通过围绕问题的中心（蛋白质稳定化）来界定挑战的目标，而不以某种类型的治疗方案（疫苗）作为挑战的目的。同时，这项活动将对更大范围内的思想家和专家开放。经过重新规划，主办方收到了来自14个国家权威科学家提交的34份建议书。相比之前寥寥无几的成果，经过这次改革，主办方收获了许多更广泛而且更新颖的想法。经过评选，其中3项建议获得了研究经费。总之，一些具备高水准专业知识的机构和人群，经常会受到他们自身知识范围的限制，导致他们难以从新的角度来观察问题。

宾夕法尼亚大学心理学和管理学教授菲利普·泰罗克在他的著作《专业政治评判》中研究了一些专家所做出的2500余种预测，并分析这些预测是否以后确实会在现实里发生。希腊诗人阿尔基洛库斯曾经在作品中把人分成两种类型——“狐狸”和“刺猬”：狐狸知道很多东西，但是刺猬专家专精一门。泰罗克在研究中发现，狐狸的预测通常比刺猬专家更准确。部分原因是专家的关注点过于狭隘，难以超越专业领域的局限，从而不能纵观全局并看到事物的方方面面。根据泰罗克所说的，有些人虽然知道得多，但做出的预测反而没那么可靠。他还发现，有的专家过于自信，无视了和自己观念相悖的想法——这是一种狂妄自大的表现。“那些备受需求的专家远比他们远离大众视线的同行们更容易产生过度自信的心理。”泰罗克如是说。

5.“零地带”的悲剧

很多人没能掌握他们所见的，无法判断他们所学的，而他们仍然自以为知晓一切。

——赫拉克利特

利比是美国蒙大拿州西北角的一个迷人的小镇，它毗邻加拿大边境。利比小镇上有2600个社区坐落在狭窄的库特奈河谷附近。河谷受冰川侵蚀，被林木葱葱的群山包围。来到利比，你的第一印象会是那些古朴的咖啡馆，旧时代的商店，以及四处可见的“我爱利比”的招牌。利比是一个典型的美国乡村小镇，没有什么独到之处。但是，在那些令人叹为观止的景致和安静的街道之中，一个悲剧已经徐徐展开。

超过50余年的时间里，居住在利比社区的人们一直在努力地和一种被称为石棉肺的流行病以及与石棉相关的多种疾病做斗争。石棉肺已经造成数百人死亡，对小镇上三代人的家庭造成了影响。利比的死亡率比美国其他地区高出80倍，每时每刻都有新发病例被确诊。美国国家环境保护局（EPA）称其为“美国历史上最可怕的环境灾难”。利比也因此被称为“零地带”。

这场灾难和利比附近的一座蛭石矿相关，这座矿场由格雷斯公司于1963年购得。实际上，问题并不出自蛭石本身，而那些夹杂在矿石层里的透闪石才是这些问题的罪魁祸首——它属于毒性最强的一种石棉。在显微镜下，长形的透闪石纤维呈倒刺钩状，被人吸入后，会附着于肺部组织，造成严重伤害。在20世纪60年代初，石棉会引起肺部疾病已经被一些人群发觉。公司内部1955年的备忘录上记录着“本公司员工暴露于石棉之中的危害”。许多员工的胸透X光片显示了受到石棉侵害的早期现象，而大部分受感染的人则从未被告知。

利比的居民一直暴露在有毒尘埃中。“粉尘到处都是，而且特别细小，在空气中根本看不到。但你能看见这些粉尘落在你的咖啡里。”前矿工，鲍勃·威尔金斯在接受电台采访时说道。20世纪60年代初，社区的居民因为受到石棉侵害而生病，并逐渐有人死去。到1990年，四分之一的家庭感染了呼吸道疾病，几乎每周都有一场葬礼。尽管有越来越多的证据证明社区里发生了可怕的事情，地方、州和联邦当局却没有采取任何行动。30多年里，当局和社区对此事睁一只眼闭一只眼，而涉事的矿业公司则否认自己和这些流行疾病和死亡有任何关系。

后来，一个名叫盖尔·贝尼菲尔德的本地女子勇敢地站出来公开陈述了这些事实。她被媒体描述为“比埃琳·布罗克维奇[1]年纪略大，但是口才一样犀利”。贝尼菲尔德成了一个代表人物，她为了让大众警惕本地发生的惨剧而和反对的力量战斗，也为了将有关企业绳之以法而努力。在过去的40年里，贝尼菲尔德家族里有30余人死于肺相关的疾病，其中包括她的双亲。而她身边还有很多人受到了感染，包括她的女儿和孙女。

你可能认为，如此大规模的灾难和惨剧，应当很难被世人忽视。然而，尽管面对大量事实证据，甚至与流行病产生了直接接触，小镇上的居民依然没有重视这场灾难的严重性。大多数人在这场灾难中失去了朋友、亲人和家庭，但他们继续日复一日地生活，就像一切都还正常运行着。利比成了一个终日哀悼的小镇，一个令人窒息的社区，但是没有人愿意承认这一点——这是视而不见的典型案例。

当贝尼菲尔德尝试说服本地居民，让他们警惕这些显而易见的危险时，她收到了各种各样的回馈。大家对她所说的表示无视、逃避、嘲笑、排斥、抵制和拒绝。特别是那些身体健康尚未受到侵害的居民，他们对这场灾难对身体的危害持有最多的质疑态度。这些人宣称，如果情况真的如此危险，那么一定会有人出来采取一些措施——医生会解释病情、当局会进行干涉。而贝尼菲尔德只是一个本地的中年妇女，她对石棉能知道些什么？大多数人坚持认为利比没什么问题，他们觉得这里绝对安全，适合居住和生养——“每个人都知道这个小镇没有问题”。有些人甚至做了保险杠贴纸贴在车尾，上面印着：“我来自蒙大拿州利比镇，我没得石棉肺。”

整个社区则分裂为两派，一派相信贝尼菲尔德所说的，另一派则完全不想谈论此事。尽管人们普遍认为利比是一个充满爱心而且助人为乐的社区，那些受到疾病折磨的患者们却遭到冷遇，甚至备受怨恨。在当时，就像整个世界都参与了一项密谋，集体忽视了这些显而易见的事实。连美国国家环保局在最初听到这些消息的时候也产生了怀疑。像其他人一样，保罗·坡纳德（美国国家环保局派来调查利比情况的调查小组组长）最初的反应是：“如果真的发生了不好的情况，我们肯定早就有所察觉。而且所有人都会知道，这一定不是真的。”

但是贝尼菲尔德并没有放弃。终于，穿着防护服的清理人员出现在小镇里，他们封锁了有毒矿址，挖掘了数吨受到污染的土壤并运离小镇。他们帮助小镇上的家庭搬出原有住宅，并用塑料布将这些住宅隔离起来。即使如此，还是有一些本地居民拒绝接受事实。石棉病诊疗所在利比执业的初期，人们只从后门进出问诊，不愿意承认贝尼菲尔德一直都是正确的。

涉事的格雷斯矿业公司在法庭上受到举证之前仍然坚持否认自己所持有的矿场存在问题。经过审判，该公司被勒令赔偿那些受到疾病折磨的家庭。慢慢地，人们开始接受并承认自己的小镇受到了巨大伤害。那些汽车保险杠贴纸也随之变为“我们能对抗石棉肺”。

如果当初那些小镇居民、当局和政客们在最初听说石棉肺的时候能够老实承认“我不知道发生了什么”，如果他们能够公开针对这些问题进行调查，那结果将会变成什么样？在这次事件里，他们坚信自己所“知道的”——利比是一个能够安全养育孩子的地方，也是一个美好的社区，完全不留怀疑的余地。因为“不知道”真实的情况，才导致了灾难性的后果。

6.知识的幌子

听取那些系着领带的正人君子所做出的预测可不是一个好主意。

——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

弗里德里希·哈耶克在1974年获得了诺贝尔经济学奖，他的获奖演讲题为“知识的幌子”，在演说中，他明确反对任何人或者机构基于古典经济学理论的完全理性假说而制定决策。研究一再表明，依靠专家预测会产生很多问题，更何况专家也会经常犯错。

2008年11月金融危机高峰时期，雷曼兄弟投资银行倒闭后，英国女王伊丽莎白二世访问了伦敦政治经济学院。在杰出的经济学家、专家和学生的包围中，她提出了一个简单但是极具杀伤力的问题：“为什么没有人注意到信贷危机的来临？”2009年6月17日，英国社会科学院为此专门举办了论坛，召集来自伦敦政府、企业和监管机构的相关专家、学者和业界代表们就这一问题进行讨论。

在2009年7月26日一次禁运之后，英国社会科学院给女王写了一封信，信中指出对很多人来说这次危机并不是未知的。实际上，它是可以预见的。“很多人预测到了此次危机……曾有许多警告指出金融市场及全球经济的不平衡。例如，国际清算银行曾反复强调金融市场没有正确反映出风险的真正大小。”该信还表示，国际清算银行在其发行的双年度财务报表中也曾就此做出了许多警告。在当时，风险管理师并不缺乏——一家银行据称拥有4000名风险管理师。

事实上，这不是有没有得到警告的问题。信中认为产生这些问题的原因是在为数不多的专家中出现了过度自信的情况——他们相信自己了解情况，也相信自己的专业知识能够处理复杂的局面。“但是相对于那些提出警告的人，大多数人则认为银行能控制所有情况。他们相信那些金融奇才们会发现新的、高明的方法来控制风险。一些人甚至声称他们能够通过一系列新颖的金融工具来分散并最终消灭这些风险。没有比这更一厢情愿和盲目自大的想法了……没有人愿意承认他们的判断可能出错，或者承认他们不具备审查自身所管理机构内部风险的能力。这一批银行家和金融家们不仅欺骗自己，还欺骗了那些坚信他们是发达经济体带头人的群众”。

信笺的作者们承认监管宽松、低利率和通胀的大环境也是造成当前局面的原因。信里写得很清楚，尽管每个人在自己的职位上都非常明智，但这场危机确实是因为集体失败造成的，失败的关键因素包括骄傲自大、从众心理和盲信专家。

时任美联储蓄主席的艾伦·格林斯潘，认为预测全球金融危机绝非易事。“美联储可以说是目前存在的最优秀的金融组织。”格林斯潘说道，“如果那些行业精英都无法预测到这次严重危机的发展趋势……那么我们应该质问自己：为什么会发生这种情况？而答案是：作为人类我们还不够明智，我们无法预先判断未来事物的发展状况。”

虽然我们不愿承认，但是人类的确有很大的认知局限性。拿国际象棋举例，大多数人认为特级大师（至2013年，世界上仅有1441名）有超常的能力在运筹帷幄之中控制棋局。但实际上，大师们在这样一个规则固定，条件明了的游戏里，至多也只能预先思考10至15步的棋路。与之相比，在世界经济中，别说任何人，就算是4000个风险评估经理也很难精确地判断出市场的动向——一个成千上万的人每天做出无数选择的市场，其中包括了各种理性和非理性的投资者所做出的各种可预测的和混乱的决策。戈尔德·吉格伦泽，柏林马克斯·普朗克研究所适应性行为与思维中心主任，惊讶地发现人们还是盲目信任他们的金融顾问，坚持认为别人能够替他们预测未来。每年，金融机构都会进行年度道琼斯和美元汇率走向的预测，但是，吉格伦泽提醒我们：“他们的预测报告实际上是毫无规律的。我们每年花费2000亿美元用于金融预测，可是这些对未来的预测往往都是错误的。”

这些专家没能明白、也没能预测2008年的全球金融危机。泰罗克认为专家的预测其实是最不准确的——世界往往变化得比他们所认为的要快得多，而当专家们面临质疑时，他们则极其不情愿承认错误，还把问题归咎于环境的变化。

来自周围环境的压力使我们不得不掩饰自己的无能与不足，假装自己知道问题的答案；即使自己不知道，也会强迫自己去相信别人知道解决方案。不但如此，我们还总是以专家为榜样，主观地认定他们知道自己在做什么。甚至有时候，就算有证据表明专家的结论与事实不符，我们也会认为这应当归咎于其他人的误判，而不试图对这些结论做出自己的判断或提出质疑。这种依赖关系在一般大众和领导者之间尤为明显。

[1] 1993年单身母亲埃琳·布罗克维奇揭露污染企业对当地用水和居民健康的危害，成功帮助居民通过诉讼获得赔偿。该事件被改编为同名电影。

第二章 对专家与领导者的依赖

“小心知识投射出的阴影”

——过程导向心理学家和顾问 朱莉·戴蒙德

1.永不绝对

欧洲某金融机构的前任首席学习官安娜·西苗尼在小学的时候，对学习毫无兴趣，更是讨厌写课后作业。她上课虽然很积极，却总爱收买同学的作业。在学习过程中，安娜并没有被“你应该知道”这一类的要求所困扰，她为自己表现得“足够好”而高兴。

在上高中期间，安娜和自己的一小群朋友们开展了一项哲学运动，他们称呼自己为“不确定主义者——对凡事都无法确定的人”。他们的口号是“永不绝对”，因为他们认为人不可能绝对确定自己打算或不打算做一件在某个时刻他相信或不相信的事情。上了大学之后，安娜惊讶地发现——不确定性的生存空间实在是太少了。她的教授们认为问题只有对与错两种答案而不存在中间情况。当她在考试中遇到有多个选项的测试题时，在某些情况下，安娜总觉得答案可能有两个以上，而不是唯一一个。但是，教授们却不在乎她的想法，他们喜欢说：“这个答案是正确的，那个是错误的。”

当安娜在顾问行业开始职业生涯以后，一切都改变了。正如她所说的：“我觉得那段经历毁了我，那时候我总觉得要替客户想出正确的答案。作为一个年轻有吸引力的女性，在一个男性主导的行业里，必须更努力地去了解行业知识，增加自己的专业技能。我极度希望自己的能力能够得到重视。我不想听见其他人说‘她在这工作不过是因为她长得漂亮’。”由于受到家庭背景、大学学历和她对自己期待的影响，安娜的思维方式被“对与错”的模式所控制，个人能力也成了她的生活重心。

很快，安娜在公司被列为“顶尖人才”。在她24岁时，安娜接受了一项心理评估。一名职业心理学家对她说，自己从来没有见过具备安娜这样优秀资质的人才——她有担任CEO的潜力。安娜对此感到受宠若惊，这也增强了她对能力的依赖——她对能力和专业知识的追求，得到了回报。安娜获得了晋升，并荣获多项“最佳表现”奖。但是，她的同事们却认为她的行事方式过于刚性，还称她为“方法的守卫者”。在同事们已经学会开始从一套系统中发掘适用于不同客户需求的不同方法时，安娜还死守着自己惯用的方案，不探索其他的途径。

30多岁时，安娜已经依靠自己的专业知识建立了成功的职业生涯，她变得更加自信，也有权力做自己想要做的事情。“那时候的我是一个很难相处的人。我的过度自信和对自己观点的过度依恋影响了我和其他人之间的关系。我的朋友都是经过筛选的，我和我的核心团队保持着令人难以置信的亲密关系。他们喜欢我的激情和固执，但是团队之外的人则备受煎熬。我因为太聪明、太能干而遭到疏远。”

安娜就自己的角色在员工眼中的形象进行了一次全方位的反馈调查，调查结果给她敲响了警钟。她的员工评价她的能力为100%，但是在报告里，他们表示不喜欢与安娜合作。他们感到自己没有成长、犯错或者贡献的空间。他们觉得自己的想法不会得到重视，因为安娜总是那么能干、精通并掌控一切。显然，这显示出员工们并不是主动地为她工作。“我的团队受到我‘无所不知’的折磨。”安娜第一次阅读反馈报告的时候感到非常失落，“我为自己的能力而骄傲。实际上，我认为这是一个经理最应该拥有的东西。有时候我不禁想到‘我也很想有一个像我这样有能力又公正的老板！’在我看来，我只不过是做了正确的事情，我把自信传递给我的员工们，明确地告诉他们‘这是我们做事情的方式’”。

安娜现在明白了她和员工沟通的方式反而使他们感到焦虑。

“如果你的主管比你经验丰富得多，那么觉得自己永远都不可能成功的想法是可以理解的。当你觉得‘啊，这太难了’，或者‘这事太陌生了，在公司里可是前所未有’的时候，面对这样一个无所不知的上司，会引起一种消极心理。正因为有必要，我才想采用一些重大举措，然而我自己的行为，反而阻碍了它的实施。【欢迎关注公众号:罗友读书会 ，罗辑思维，得到APP订阅专栏，樊登读书会，喜马拉雅系列海量书籍与您分享】”

安娜的知识和专业技能对她的员工而言，处于遥不可及的高处。她指导员工行事的方式，并没有让员工觉得自己有所成长，反而使他们觉得自己能力不足。她意识到，和处在焦虑状态的人进行交谈，很容易扭曲交流的目的。“当有人面对一些复杂又难以处理的问题时，我们总会像对待小孩一样对他说：‘别担心，我来告诉你怎么解决它。’我们自以为这对他们有帮助。我就是如此，我这么做完全是出于善意，认为这对他们有益。”

然而，当弄清了一切之后，安娜感到十分尴尬。她解决员工们因无知而焦虑的唯一途径是采取一种“我要告诉你”的方法。她以为这种方式会让人有安全感，帮助他们提高工作效率。她对自己扮演的无所不知的角色是这么理解的：“我觉得我是唯一一个需要对结果负责的人。我想取得好成绩，我想做到最好。这是一项很大的挑战，代价自然也很高。我认为我肩负着一切，这使我觉得必须明确地告诉我的同事们要做什么。我知道需要什么，所以大家也只需要‘跟着我做’。然而这种做法并没有产生好的结果，反而增长了负面的压力。我很失落，也不明白为什么我的员工没有动力沿着我为大家选择的最佳路线前进。”

有时候，我们知道的“太多”，会阻碍前进的步伐。就像安娜的例子一样，一个“无所不知”的负责人的期望，会对周围的人造成消极的影响，引发焦虑心理并降低士气。我们对知识和专业技能的过度依赖，限制了我们学习和成长的动力。如果我们身为管理者，这种倾向可能会损害我们的工作团队，因为在这种情况下，知识会引发一系列反常的现象和负面的影响。

工作环境施加在我们身上的压力和需求，引发了知识的错觉。使我们变得对疑问免疫，让大多数人不得不掌握“专业化”的艺术，即使对某一方面一无所知，他们在交流中也能伪装得好像对这一领域了若指掌。一旦被那些渴望得到我们认可并极度依赖于我们专业知识的人包围，我们便会堕入一种错觉，以为我们知道自己在做什么。

2.“闪光灯记忆”

教条主义和怀疑主义，这两者在一定意义上都属于绝对的理念。前者属于确定知道，后者则属于确定未知。无论身处已知还是无知的范畴，确定性的理念都应当消除。

你还记得当初听到戴安娜王妃去世或者约翰·肯尼迪·F遇刺事件的时候，你身处何处？当恐怖分子挟持飞机撞击纽约世贸中心的时候，你在做什么？这些悲剧可能永远烙刻在我们的记忆里。但是，随着时间的推移，这些记忆能否保持一致和准确？我们能有多大把握确定它？

狄安娜：我曾经在伦敦为一家美国律师事务所工作。某天，我原本打算写完第二天一早即将截止的一份报告，可是突然发现缺少一些非常重要的图表，所以我拿起电话打给芝加哥办公室的同事。听到我同事声音的时候，我立即意识到有什么事情不对劲。“对不起，我现在没办法说话。”他惊慌失措地说道，“我们的纽约办公室受到了袭击，你打开电视就知道了。”说完他便挂了电话。我百思不得其解，于是走出办公室，在走廊里找其他同事询问此事。大多数人都在桌前安静地工作，突然之间，公司的主管合伙人冲了过来喊道：“我们被袭击了！”于是，混乱接踵而至。大家跟着他冲进会议室，看到电视画面里显示着一幢冒着烟的高楼。我们公司的纽约办公室在世界贸易中心北楼的54～59层。会议室里瞬间挤满了人，有的人在哭泣，有的人震惊地盯着画面。就像那些曾经亲眼看见或者经历过惨痛事件的人一样，那天下午的事情对我来说记忆犹新。我记得在当时我狠狠地咬着指甲，看着电视上的画面内心则有种撕裂的感觉，随后我便跑出了会议室。现在，我仍然能详细地描述出那天的穿着、听到的言论和我周边的一切。但是科学研究表明，我关于那一天的记忆是不可靠的。

这在理论上被称为“闪光灯记忆”，这个概念于1977年由心理学家罗杰·布朗和詹姆斯·库里克提出。他们的理论是，这些高度戏剧性的事件对我们来说极具情感重要性，它们像照片一样印在我们的记忆里，生动、准确地捕捉了所有的细节。当我们回忆某起事件时，脑海里浮现出类似这样的文字“我记得这件事，就像昨天发生的一样”，这就是我们生命中的闪光灯记忆。

研究重视的，不仅仅是关于人类记忆的可靠性（研究显示时间越久，记忆越退化），更是人们对这些记忆准确性的高度确定心理。在1986年1月挑战者号航天飞机爆炸后，心理学家乌尔里克·奈瑟开展了一项研究，比较学生们在该事件发生后的当天记忆和两年半后的回忆。研究结果显示，25%的学生在两年半后对该事件的回忆与最初的记忆有明显区别。更惊人的是，虽然奈瑟将这些学生们最初的手写记录展示给他们自己看，并明确表示随着时间流逝，他们的记忆产生了扭曲，与最初的记忆产生了冲突，但是这些学生却强烈表示反对，他们绝对肯定自己现在的记忆才是正确的。一个学生甚至说：“虽然这是我的笔记，但这上面写着的绝不是曾经发生的情况。”

专家也无法对确定性偏见免疫，因为我们越坚持一个信念，就越难割舍它或者承认我们错了。这就像我们内心的一个免疫系统，它自动攻击我们遇到的任何疑问和歧义，以及任何挑战我们那根深蒂固的世界观的东西。

一个以知识为本的社会赋予确定性以极高的价值，比如下列常见的行为：确定我们所说过的话、对自己极度信任、让自己处在擅长领域的顶端、以坚定的信念讲话。这些现象都使我们看起来非常专业化。我们对确定性的需求——及时知道发生了什么、成功解决问题以证明自己的价值——如此根深蒂固，我们甚至可能不知道它对我们生活施加了什么样的压力，这些压力是怎么体现的，以及会造成什么样的影响。当看到其他人得心应手的状态时，我们的这些疑惑就立刻烟消云散了。自信孕育确定性，而怀疑孕育不确定性并会削弱完成任务的自信。相信专家们在他们的专业领域内能够得心应手，能让人产生一种欣慰的错觉和幻想。

在2004年9月30日举行的第一次总统候选人辩论中，当时的美国总统乔治·布什·W和参议员克里进行了激烈辩论。布什指责克里在伊拉克战争中改变立场。

“我知道这个世界是如何运行的，政府议会的决策必须得到美国总统的确定。我们改变策略是因为我们需要，但是我们永远不会改变信仰，我们必须保护我们的国家。”

为了反击布什，克里提出“确定主义”会让人陷入困境，所以承认事实并针对不同情况实施适应的策略才是更好的行事作风。布什赢得了选举，他迫切需要向大众证明他是正确的，并通过行动表明自己的确定性和信念。这也是他对中东宣战的原因之一，为了证明他关于中东存在大规模杀伤性武器的假设是正确的。

政客们没有太多的回旋余地。2013年9月7日，来自布里斯班的一名年轻政治家妮可·雷西奥作为工党一员竞选了澳大利亚联邦议会的一个席位。她发现“知道”的压力是不断增长的政治参与度的主要障碍。

“压力是巨大的。你不想作为候选人在媒体里进行病毒式宣传！你也不想让你自己和你的家人难堪，更不想让你的党派出丑。”

“假装知识渊博要承担巨大的风险。媒体（尤其）热衷于从你所犯的任何与事实有关的错误中谋利。我参与了非常多的采访，所有的记者都想要通过事实和数据来‘攻击我’。”

作为议会的现任议员，妮可的对手花费了他整个工作生涯为了掌握更多的详细信息。而妮可作为“业余”的竞选者，每天只是阅读从党部发来的“每日简报”电子邮件。但她主要还是依靠自己的日常知识和熟悉的政治范围内的专项知识来迎战那些令她头疼的未知因素。“我处在一个很有趣的悖论中——媒体和公众希望你是一个‘普通’人（不是一个政客，因为他们讨厌政治的专业化），但是，他们又希望你知道每个政策的细枝末节。想要两者兼备实属困难。”

在一个公共发布会上，妮可以这样的方式回答了一个问题：“这个问题我也不能完全肯定。您能不能留下您的详细信息？我会将这个问题记录下来，等研究出结果了再告诉您。”她看出座谈会上的其他候选人为了证明自己博学或者为了伪装自己对各种话题都有所涉猎，而承受了更大的压力。

“一些选民很高兴地接受了那些政客灌输给他们的错误信息，其他的人则对这些明显的错误嗤之以鼻。我猜如果我也犯了这样的错误，人们一定会在新闻上看到相关的报道，因为许多民众在现场拍摄了这次座谈会。”妮可说。

这些加诸政客们身上的许多期望就像一件紧身衣，让他们无法轻易改变想法。英国前首相撒切尔夫人有一句著名的宣言，“本夫人绝对不走回头路”，她从不示弱。2013年5月20日，澳大利亚前总理陆克文在他的网站上发表了一篇博文，改变了他对婚姻平等法案的立场，转而支持同性恋婚姻合法化。得知这一消息后，妮可在自己的竞选Facebook页面上转发了这一消息，并且表示赞成。她得到了大量的回复——大多数是支持的，但仍有不少人对陆克文改变态度表示震惊。

妮可的故事说明，政客和其他处于领导地位的人们其实生存在风口浪尖。这也说明了我们很多人都面对着无解的双重困境。我们如何做到一方面坚持质疑，真实地对待知识，另一方面给予众人一个他们期望已久的确定答案？

3.期望的重量

巴斯大学组织理论的教授，雅尼斯·加布里埃尔进行的研究表明，我们对处于领导地位的人们有种全能全知的习惯性要求，这种心态受到我们的童年经历的影响塑造而成。育儿是我们在个人生活、与父母的相处或者任何抚养关系中，所体验到的第一个全能全知的职能，在年幼的儿童眼中，成年人就如同宇宙的中心。我们出生时对周遭的一切完全无能为力，完全依赖于父母或者抚养人为我们提供食物、居所和关爱。在幸福的家庭里，父母会在我们迈出第一步时陪在我们身旁，当我们蹒跚着摔倒的时候帮助我们重新站起来，引导我们认识这个世界，当我们面临疑惑时给予我们光明和启发，当我们深陷困境时给予我们无私的支持。在孩子的眼中，父母是无所不能的专家。

尽管我们也能清晰地记起父母曾经犯过的错误和失败，许多人仍然携带着这种对完美和全能的幻想进入职场。这极大地影响了我们和老板之间的关系，并且加强了我们对领导人的期望。我们对权威人物有一种根深蒂固的需求和依赖。我们相信总会有一个强而有力的人在我们身边，帮助我们解决难题，“拯救”我们于水火之中。尽管我们的经验和事实多次让我们失望，但我们还是坚信着奇迹的存在。

卡罗琳，某家大型企业IT部门的项目经理，向我们描述了她和经理的相处经历。

“我经常向简寻求帮助，她总是为我腾出时间，对此我十分感激。当我在部门刚起步的时候，她用她的羽翼呵护着我，我们经常一起在午餐时间谈论工作。我有很多需要学习的东西，这对我来说意味着付出很高的代价。有一段时间，我们公司为了推出一个新的技术平台进行了高强度的工作，大家都感到非常疲劳。我知道这一切都在简的控制之下，她的自信给我们带来了安全感。就像在颠簸的航班上所有人都会注视着空乘人员一样，我们都期待简的指示。有时候，我们错过了机会，造成了麻烦，但是经过简的指导，我们又能重整旗鼓，快速调整好状态。这是一段艰苦的时期，但团队工作非常出色。简能够解决你的任何问题。她简直无所不能，我太需要向她学习了！”

我们面临的不确定因素越多，就越倾向于向领导者寻求清晰的指示，以确保自己万无一失。

斯蒂文：我曾经和某个大型媒体机构的管理团队共事过。这个团队的领导者们都很聪明，十分合作而且彼此了解已有多年。为了探索不确定性因素对行为的影响，我邀请同事们一起玩一个名为“堵车”的游戏。游戏要求所有人分为两队，面对面站着水平排开，中间相隔一行。每个人都可以往前走一步，但是只能走进空位。游戏的目的则是让两队人员相互交换位置。游戏一开始，大家都兴致勃勃地开始实验各种可能性。首先，大伙试图找出一个有经验的负责人。有人开始问：“谁以前玩过这种类似的游戏？”而随着时间流逝，压力开始增加。有些人离开了队列，开始在纸上解算答案，其他队员则在无奈中默默等待。临近结束时间的时候，主要负责人有些恼怒，变得更加专制，发出各种命令并指挥其他人行动。直到游戏尾声，任务仍然没有彻底解决，大家开始寻找能帮助他们完成目标的救星。“你能帮我们吗？”队员们甚至绝望地询问一个助理人员。当压力值低的时候，协作是很容易进行的。然而，在较高的压力和紧张之下，队员们则倾向于转向领导者，期望依靠权威的力量来解决他们所面临的问题。

我们跟随某些人是因为他们的知识，而不是因为他们不知道的东西。我们聘请顾问，是因为他们熟知我们所不知道的东西。

作为领导者，你所面临的压力不仅是能胜任一切，而且要能果断地采取行动。前文中我们提到的IT项目经理卡罗琳，能解决她团队成员的所有问题吗？我看不太可能。那她总能知道下一步该怎么做吗？这更不可能了。有另一名高级经理对我们说过，“我觉得有义务作为领导和专业人士为各种问题提供解决方案。我感到来自其他人对我的期望，他们期待我‘知道’一切。这也是我担任这个职位的原因”。在这些期待的重压之下，我们不得不为解决问题提供短期的修正措施。这些做法可能会暂时缓解紧张局势，压制不确定因素，但是从长远看来，它们可能会妨碍你发现解决难题的真正措施。

有时候，过高的期望甚至会促使我们欺骗自己和其他人。

4.假装知道

假装知道是一种很常见的行为，不论你拥有什么样的角色或级别。人们觉得伪造知识或者假装知道，相比于令人失望更得体。纳什·凯，在担任黎巴嫩某电视演播中心商业部的初级销售主管时，发现这么做比看起来不专业或者失去人们的信任更好。他当时还未证明自己的能力，而且和经理的关系也不好。

纳什的老板彼得已经60岁了，经过长期稳定的经营，已经促成了数百万的交易，获得了客户的信赖并巩固了自己的权力，让自己的部门提高到了一个全新的高度。彼得性格傲慢而且非常保守，他要求每个人熟知自己的业务。他非常鄙视那些能力不足和不能给出答案的人。然而，他本人却很少给予任何答案。

有一天，彼得冲进纳什的办公室：“我需要一个能干的人——他得有一流的分析能力、敏锐的商业头脑和专业顾问的状态。你有吗？”

纳什的心脏怦怦直跳，右眼也开始抽搐。他完全不符合彼得的要求，既没有分析能力也没有咨询的经验。

“你听见我说的吗？”彼得又问。纳什试图尽可能保持镇定，并自欺欺人地回答：“是的，我符合您的所有要求。”

彼得立即回答：“很好。下午两点会议室见。”说完他又匆匆离开。

“没错，我撒谎了。”纳什告诉我们，“不仅如此，我还把自己扯到一些我根本不懂的专业上来，破坏了我和经理的关系甚至危害了整个部门。为什么？是因为我被他的威严形象的和高级经理的角色所震慑住了？或者我只是在努力地保住自己的工作？毕竟，拒绝一个像彼得这样权威人士的要求无异于否认自己的专业能力，尤其在我们这一行里。又或许我就是想赌一把，试图利用这次令人兴奋的冒险让自己在职业生涯上爬得更高？大概每种原因都有一点吧。”

作为对彼得撒谎的代价，纳什终日惴惴不安。几周以来，他像奴隶一样工作和学习，补充各种关于财务、收支平衡分析和一系列他从未涉猎的商业知识。他尝试在会议中跟上进度，但是大多数内容在他听来就像谜语。

他相信彼得对他的评价一定很糟糕。更糟糕的是，由于压力过大，纳什晚上只能睡三个小时，他开始考虑辞职。然而，三个月后，纳什坚持了下来并成功地证明了自己的能力，那些加诸在他身上的期望被纳什的完美表现所证实，但与此同时，他也付出了巨大的代价——身体和心理几近崩溃，健康状态令人担忧。

当我们面临两难的绝境、难以解决的问题或者我们从未遇过的新情况时，我们通常会觉得选择有限，并倾向于掩盖我们知识的空白点。要么假装我们拥有某些专业技能和知识，要么执着于用我们现有的知识来解决困境。虽然，假装知道，能够迫使我们进入新的领域，就像纳什的例子所表现的那样。但是，当知识差距过大的时候，这么做反而会让我们陷入更大的麻烦。

5.盲目服从的代价

不要仅凭老师和长辈的权威性而相信他们。不要相信传统，因为它们已被传递了数代。

——佛曰

2010年，一架载有波兰总统莱赫·卡钦斯基及政府和立法机构众多高官的专机在俄罗斯斯摩棱斯克机场附近坠毁。这对两个国家来说都是一场巨大的灾难，两国对遇难者进行了沉痛哀悼。至今，这场事故的确切原因和责任人都还在争议当中。调查组考虑了一系列的原因，包括光照条件不好、俄罗斯空中交通管制信息有误、飞行员操作失误、跑道周边的树林修剪不当、落地位置有误等等。

俄罗斯方面关于事故的报告提出了一个特别的观点。报告中认为，波兰的飞行员没有听从空中交管员关于恶劣天气的警告，因为他们担心这会引起总统莱赫·卡钦斯基的不悦。国家间航空委员会（MAK）在俄罗斯的负责人塔蒂阿娜·亚诺迪娜参与了事故调查，并在评论中表示飞行员被迫承担“不合理的风险”。她说，在飞行过程中，机组人员被反复警告目的地机场的天气条件十分恶劣。尽管如此，他们还是没有转降备降机场。她认为，两名飞行员担心如果转降其他机场会得到总统卡钦斯基的“负面反应”。

“来自重要乘客预期的负面反应……对机组人员造成了潜在的心理压力，并造成了他们继续降落的决定。”亚诺迪娜说。飞机的记录仪捕捉了某个机组人员所说的话——“他会发怒的”，并明确显示了波兰总统对不改变日程的要求。随后，波兰空军司令安德鲁雅·布拉斯基将军走进了驾驶舱，更加加重了飞行员的心理压力。亚诺迪娜指出：

“波兰空军司令的出现对机长造成了精神压力，促使他决定不惜一切代价继续降落。”

不论俄罗斯方面对事故原因的判断正确与否，这说明了迫于压力而服从权威的危险性。在权威人物不知情甚至不出现的情况下这种压力都能产生。

2012年，美国一部电影《服从》讲述了一名年轻女子被她的经理羞辱，并被一个陌生人性侵的惨剧。剧中一个冒牌警察通过电话欺骗了餐厅经理，并通过指令迫使她对女子犯下罪行。电影的导演声称，这类事件并不少见，在美国的不同州已经发生了80余次。影片描写了受害者的无奈和痛苦，同时也体现了犯罪者盲目服从权威，为了做出“正确”的选择在道德上进退维谷的困境。为何权威人士不被质疑，以致普通人以“遵纪守法”为名反而犯下了有辱人格的罪行？

我们和领导者的从属关系，能解除因为不知道而产生的焦虑和痛苦。但是，盲目服从可能极大地影响人们的行为，阻碍他们做出正确的选择，或者发挥他们的最大实力。往坏处说，它甚至会导致灾难性的后果。

第三章 不断增长的未知1.越复杂，越迷惑

我们今天在生活和工作中所面临的考验日趋复杂。各种无法描述的、模棱两可的问题出现在我们的生活当中，等待我们解决。世界变得更加不稳定，不确定的、复杂的、模糊的因素越来越多。大众创造了一个流行语VUCA来概括这些状态：易变性（V＝Volatility）、不确定性（U＝Uncertainty）、复杂性（C＝Complexity）、模糊性（A=Ambiguity）。这些概念由来已久，但它们提醒我们盲目依赖知识的危险。

2013年4月，国际货币基金组织（IMF）在美国华盛顿总部主办了一次会议，就目前经济政策进行重新思考。诺贝尔经济学奖得主乔治·阿克尔洛夫在会上发表了演讲，他用生动的描述将经济危机比作一只被困在树上无法下地的小猫，形象地展示了目前经济领域的复杂状态。我们面临的难题是如何把小猫从树上救下来。

接着，他描述了一种复杂的情况，对不同的人来说，他们看到的是不同形态的“猫”，虽然这些看法千差万别，但每个观点都是有效的。不论如何，唯有一点是明确的：“我们不知道该怎么办。”会议的另一名主持人，同是诺贝尔经济学奖的得主约瑟夫·斯蒂格利茨则表示：“没有一个好的经济理论能够解释为什么这只猫还在树上。”

我们这个时代最伟大的经济学家们对全球金融危机依然无能为力。不仅如此，正如国际货币基金组织首席经济学家奥利维尔·布兰查德坦言的：“对未来将会变得如何我们也没有一个共识。”

经济学家评论金融界的用词已经和金融危机之前迥然不同。面对当前的困境和挑战，他们以往清晰和自信的措辞已经被质疑及审慎的态度所取代。他们揭露了这一领域的复杂性和未来道路的不确定性。布兰查德称之为“我们仅凭视觉导航”，以及“我们仍然不知道最终目的地”。

然而，认为最终目的地可以预见的观念是一个谬论。情况越复杂，越难判断我们的目的地和结果。有太多的变数、不确定性、模糊性和不计其数的事件，根本无法预见结果。

心理学家丹尼尔·卡尼曼认为：“现在很多人宣称他们知道金融危机来了，但实际上他们并没有真正预见。当危机发生后，我们自以为能够理解危机发生的原因，并且坚持某种幻想认为这个世界是可以掌握的。实际上，我们应该接受这样的事实——大多数情况下，世界万物是令人费解的。”

规划和策略被视为当今组织性生活的必需品，但是它们延伸了一个错觉，让我们觉得自己可以规划一个前进的方向，它会将我们安全地带到最终目的地。其实，在一片漫无边际的未知领域里，有没有导航地图并无区别。

2.不断变化的知识

尽管我们的世界处在不断地变化当中，我们还是经常依靠现有的知识去理解它，即使这些知识没那么有用也不尽准确。人们对世界的看法和事实在自己心目中的印象可能一成不变，而现实里它们往往已经发生了翻天覆地的改变。

2013年5月，瑞典教授汉斯·罗斯林邀请了1000名英国民众参加了一项关于人口增长的测试。测试里的问题看起来非常简单直接，比如：

联合国专家估计截至2100年世界上将会有多少儿童？当今世界上有多少百分比的成年人能读书写字？目前全球人口的平均寿命是多少？

如果你做了这份问卷调查，你可能很惊讶地发现你对世界的了解可能还不如一只黑猩猩。罗斯林解释说：“我可以把每一道问题的所有选项写在不同的香蕉上，然后拿到动物园让黑猩猩来选择正确的答案。很显然，它们只会随机地挑选香蕉。”

罗斯林发现了一个明显的事实，在这些参与调查的民众中，那些受过大学教育的人员并没有表现得比其他人更好，有时甚至比一般人群错误率更高。其中不乏他的一些大学同事。罗斯林的研究提供了一个检查大众对世界真实情况了解程度的方案，并显示出大多数人对世界积极变化的无知。他的研究还揭示了我们对那些保持了多年，甚至几十年的、先入为主的过时想法的无比依赖。世界变化如此之快，人们在实践中渐渐发现那些我们所知道的，或者自以为知道的事实和情况，已经不再有用或正确。

就拿快速发展的知识本身为例。想想维萨里那个时期的解剖学，一本关于人体是如何运作的书是如何存活了1400余年仍被视为医学圣典？

美国科学家雷·库兹威尔认为，根据目前科学发展的速度，14年后我们便能够创造出等量于整个20世纪的成就，之后则只需要7年便能再次完成这一目标。我们在21世纪的进步将是20世纪的1000倍。他还预测，15年后的互联网将有能力存储人类所能访问的所有知识。知识似乎在以不断加快的步伐扩张着。

你可能认为知识扩展得越多，我们知道得也就越多，从某种意义上说，我们所不知道的会越少。然而这种想法存在一个漏洞，它假设了可知事物的总量是固定的。

3.繁杂—复杂—混沌

2002年2月，美国国防部举行新闻发布会，申明目前还没有证据表明伊拉克拥有大规模杀伤性武器。当时的美国国防部部长唐纳德·亨利·拉姆斯菲尔德打趣地说了一句流传甚广的“金句”：

“如我们所知，有些是‘已知的已知’，即有些事我们知道自己知道；我们同样知道，也有些是‘已知的未知’，也就是说有些事我们知道自己不知道。但还有些事是‘未知的未知’，即我们并不知道自己不知道。”

在枯燥无味的军事新闻发布会上，这一番充满哲理又超现实的言论立即成了大众调侃的谈资，还为拉姆斯菲尔德赢得了由简明英语运动颁发的2013年度“不知所云奖”。不过这也精确地描述了我们在现代世界中所面临的挑战。威尔士学者大卫·斯诺登在他关于复杂系统本质及其固有的不确定性的相关研究中，介绍了一种关于知识管理所依存的社会生态的模型架构（Cynefin框架）。斯诺登划分了四个不同的邻域：

斯诺登和他的学术伙伴玛丽·布恩将繁杂和复杂两种系统的区别描述为法拉利和巴西雨林。法拉利由一系列复杂的机械部件构成，其中很多运动部件本身是固定不变的。如果时间足够，一个专业机械师可以轻易地将其拆开，然后重新组装成一辆法拉利。与此相反，热带雨林不是由静态的部件组成的——树冠、气候、动物和昆虫，以及更广阔范围下的生态和人类社会系统之间的相互作用处于一个持续的动态变化当中。整个系统远远超过了各个部分的总和。法拉利是繁杂的（有序、可预测的），而热带雨林是复杂的（不可预测、突发的）。

我们生活在VUCA中，我们在生活里常常犯错，并不是因为那些“已知的已知”。我们很擅长应付那些我们熟知的情况，解决方案也是不言而喻的。如果我们遇到的问题属于“已知的未知”——繁杂领域的一种，那么它的解决方案迟早会被发掘出来，熟悉这一领域的专家有能力梳理出问题的本质。我们便可以运用专业知识解决这些问题。如果我们不具备相关的专业知识，总能够找到一个有能力的专业人士。科学管理之父泰勒提出，管理者在分析某个问题之后，会将其分解为很多小类，然后一步步解决他们。这是一种将组织机构视为机器并进行分解的简化式思维，在习语中极为常见，比如“公司的这一部门需要修理”。

泰勒理论所提及的传统领导思维和实践经验证明，专家能够解决问题而领导者能够提供答案。但是这些并不适用于“未知的未知”邻域。20世纪指挥和操控的手段，往往依赖于效率、逻辑、快速决策和专业能力，然而这只适用于解决简单的或者繁杂的问题。不幸的是这种方式完全不足以应付复杂的环境。复杂问题的典型特征是出乎意料、不一致，以及无法解释。

单是弄清楚问题本身就十分困难了，更不用说找到问题的答案。

1939年10月第二次世界大战期间，温斯顿·丘吉尔在无线电广播中谈论与俄罗斯交战的情况：“我无法预测俄罗斯的举动，这实在是一个谜中之谜。”这很好地描述了一个复杂而具有自适应性的难题。

4.快速修复

“任何复杂的问题，都会有一个清晰的、简单的但错误的答案。”

——美国记者 孟肯

美国哈佛大学肯尼迪政府学院自适应领导力教授马蒂·林斯基和罗纳德·海菲兹认为，在领导过程中，将问题的复杂（他们称之为“自适应的”）元素错误地判断为繁杂（被称为“技术的”）元素是失败的关键原因。我们被长期训练为采取技术型的思维方式而忽略了自适应的方式。我们对寻找一门新技术寄予厚望，希望有一个简单的答案能够一气呵成地解决问题。在日常组织生活的许多方面，都能看到这种“快速修复”方式，当得不到想要的结果时，我们便习惯性地进行大张旗鼓的重新规划，或者干脆开除某个负责人。此外，在恐惧和不确定性的压力之下，我们的大脑会默认采用我们惯用的方案来行事。正如神经学家思锐尼·皮莱指出的，我们的思维受制于这些习惯。

有一些很好的例子能够说明这种情况。当一个公司呈现衰落的迹象时，通常会立即更换老总或者领导者，因为他们无法控制局势恶化，或者局面超出了他们的知识范围。在财富500强企业中，首席执行官的平均任期只有脆弱又短暂的4.6年，这显然不利于公司施行长期的组织和文化革新。

解决复杂问题而实施的快速修复方案只能暂时缓解问题，而无法深入问题的根源。他们延缓了问题的发作时间反而使其更加恶化，导致相似的问题将会一次又一次地重复出现。

斯蒂文：当我在一家美国投资银行担任“兼容并包”部副主席的时候，我作为团队的一个成员参与解决银行面临的某项难题——如何提高女性在高级管理层的数量，很多行业都面临这样的问题。一些企业纯粹从技术角度来看待这个问题。他们向员工提供沟通技巧和个人品牌方面的培训，或者更改招聘程序。而许多潜在因素标示出了这一难题所体现的自适应本质，例如女性上升到高级职务会面临更多的社会障碍，这些因素并没有得到重视。同时，公司也没有采取措施调查不同群体就这一问题所持有的观点和任何潜在的价值和假设。

我们将这一问题作为一项复杂的适应性难题来处理。技术上，我们将问题和更多复杂的策略关联起来，例如与学校合作，提高学生对职业角色多元化的认知，鼓励女性选择科学、技术、数学和工程方面的课程，或者组织职业介绍活动，并提供一些解决方案，帮助那些结束了产假的女性重回职业岗位。大多数策略并不立即生效，而是作为一个长期的手段，通过解决那些早期或关键阶段出现的系统性问题，来达成目的。

在复杂的背景下，我们任何行为的影响都是无法预测的，其后果也不可能预先就被彻底掌握。

在20世纪20年代，美国政府颁发了禁酒令，在全国范围内禁止销售含酒精的任何饮料，可是试图戒除公共场所酗酒对民众生活带来的负面影响。禁令的目的是降低酒精的消耗量，促使民众拒绝酒精的流通。然而在酒精消耗量减半的同时，这项举动却引起了意想不到的后果。一大批有组织的犯罪集团和非法制酒行业因此衍生而出。这些有组织的犯罪集团利用酒精仍然大受欢迎的事实，暗地里非法制造和贩卖大量未受检测的酒精饮料，造成很多健康问题。而非法酒精行业的增长，也促进了这些犯罪集团在其他地区扩展业务，导致政府腐败和藐视法律的现象不断增加。

当这些非法酒精行业在禁令下蓬勃发展的同时，很多小规模酒精供应商遭遇破产，羽翼未丰的葡萄酒行业也面临毁灭。重度饮酒者和酗酒者发现这些供应机构逐渐凋零，直到1933年禁令解除之后才恢复供应。1935年，匿名戒酒会成立。另外，在禁酒令颁布之前，妇女在公共场所饮酒是不为社会所接受的，然而随着禁令结束，不论男性还是女性皆可公开在酒吧或者餐厅饮酒，这段自由时期，也使饮酒的行为变得更加普遍。

这段禁酒时期例证了法律如何解决一个复杂的社会问题，以及伴随而来的许多意想不到的负面后果。这个观点被美国社会学家罗伯特·莫顿所推广，他认为一些小的、微不足道的变化可能产生意想不到的、深远的和潜在的破坏性影响。

我们不仅不希望突发状况的出现，还倾向于高估我们对一些直接、日常行为的控制能力。根据哈佛大学心理学家艾伦·兰格所说的，我们受制于一种“控制错觉”。

兰格的研究表明，我们常常认为在某些情况下我们有自控能力，而实际上并非如此。举个例子，如果我们是驾驶员而不是乘客，那么我们会更倾向于相信车祸不会发生在自己身上。另外，如果涉及个人技能，我们往往会表现得好像我们有控制权。例如，赌徒可能认为自己赢得了一场比赛是凭借自身的技巧，而实际上中奖概率跟技术毫无关系。兰格的研究表明，那些自以为拥有对市场更多控制权的交易员，实际操作结果非常糟糕。

那么，当我们无法依赖自身知识的时候，当我们被迫面对未知的时候，将会发生些什么？

第二部分 边缘

菲尼斯特雷角

“这条路的尽头与太阳的轨道相连，延伸而入西方大海，月亮在你身后升起，你已抵达路的尽头无法前进：没有一条路通向你的未来，但是你被月光投射出的影子可以继续前进。它穿过了你前方的海水，和万物的影子一齐前行。世界上没有任何一个角落是你无法抵达，除非你走到了生命的尽头。”

——大卫·怀特

第四章 菲尼斯特雷角1.到达菲尼斯特雷角

菲尼斯特雷角是圣地亚哥朝圣之路的最后一站，这条著名的朝圣之路通向西班牙的圣地亚哥大教堂——它祭祀着基督门徒之一的圣雅各。朝圣者们从教堂徒步90公里便抵达菲尼斯特雷角。在悬崖峭壁之下，是一望无际的大西洋。在中世纪，这里被称为暗海。这座美丽、壮观的半岛有一个独特的拉丁文名“finis terre”，意思是“大地的尽头”。

菲尼斯特雷角就如同已知的边界——这是一个神秘的地方。它将我们所熟悉的现实和一切陌生的、原因不明的、未被发现的，甚至不可能发现的事物隔离开来。我们的身后，是我们坚实的靠山——知识，迄今为止它引导我们取得了今天的一切成就。而我们面前展现着的，则是未知的神秘海洋，它不可预测也不可控制。海上漫布水雾，让我们无法看清周围的环境，眼前的景观不再是熟悉的，更没有任何路标或者地图指示我们该往何处前行。

在古罗马时期，世界地图尚未绘制完整的时候，地图上那些未发掘的空白地带代表着尚未探索的浩瀚空间。其上常常标识着“此处有巨龙”，以提醒探险家们这些地带潜藏着极大的风险和威胁。公元一世纪左右，希腊哲学家普鲁塔克在他《希腊罗马英豪列传》中生动地描述了这片区域：

“地理学家们……蜂拥前往这些未知的、处于地图边缘的空白地带，然后在地图的边边角角上标注自己的发现。而在这些边缘之外，只有充斥野兽的沙漠、难以接近的沼泽、古老的千年冰山，抑或是冰冻的海水。所以，在我的研究中……我认为那些遥远的地方除了奇迹和幻想以外什么都没有，那些不毛之地的居民也不过是诗人和童话家的想象罢了。”

这些空白地带、边缘之外的景色有待我们发掘。对于一些人来说，那里可能是沙漠，对另一些人来说，是泥泞的沼泽或者冰封的大海。这些比喻和影像，说明了我们每个人脑海中对未知地带所持有的印象，通常取决于我们自己在这些边缘之地的故事和体验。它可能是一个荒凉的野外，一个激发你强烈感受和反应的陌生领域，也可能是一个让我们兴奋的地方。

菲尼斯特雷角不会是一次短暂的体验。我们在不断地变化中穿梭来往于边缘地带，直面我们自身的极限和可能性。有很多情况能置我们于边缘：爱人被诊断出患有绝症、坠入爱河、开始新工作、应对复杂的挑战，或者带领一个公司闯入新的市场。它还可能以更多的形式出现——一场混乱、一次危机、一种突变、一个错误，或者在关键的时刻惨遭失败。

尽管我们已经经历过很多类似的情况，我们还是无法提前准备好一切。每次到达边缘之地都会获得全新的体验。在舒适区之外，我们会经历各种复杂而矛盾的情感变化：从犹豫到逃避、兴奋到恐惧、害怕到勇敢、羞耻到瓦解。当我们处于边缘地带时，往往不能做出正确的反应。我们狡猾的大脑使出浑身解数让我们停留在舒适区内。我们花费了大量时间试图返回原路，却错失了那些只发生在菲尼斯特雷角的良机。

当我们处于边缘地带的时候，不论你决定停留原地还是转身逃走，你所做出的选择将会决定你和未知的关系是充满恐惧还是充满潜力。这片边缘地带是人生旅途上的关键点，它决定我们在未来的人生旅途中能否与未知保持良好的平衡关系。

爱丽丝塔是来自保加利亚的一名年轻的经济学家和社会企业家。2012年的夏天，她从法国出发，沿着朝圣之路徒步前往西班牙，历时近一个月，随身只携带了一个背包。“促使我走上这趟旅程的，是我在六月初所犯下的一件错事——关于知识的罪恶，我需要为之赎罪。作为一名受过训练的数学家和经济学家，我所持有的信念是宇宙万物都是可衡量、预测和控制的。这个信念不仅简明，它还加深了人们心中一种错误的安全感——只要运用正确的理论，便可以拥有真理。”

“麻烦的是，我用心学习了许多的科学信条并将其运用到我的个人生活当中：利弊分析代替了我的直觉，效用理论则将我的乐趣和自然性摧毁。我的生活变成了一个枯燥的、机械的、计划完美的程序，它丧失了生命天真烂漫的一面。这种生活一直持续到我大学毕业。随着时间的推移，我那些对科学的信仰逐渐被剥离，我意识到并没有所谓的绝对真理，有的只是我在个人生活中体会到的事实。

“为了让朝圣之途尽可能贴近自然，我采取了最简约的旅行方式：没有指南，没有花哨的手机导航程序，没有任何形式的应急设备。伴随着清晨的冻霜和酷热的阳光，在频繁的小雨和偶尔的风暴中，我穿着短裤和T恤艰辛而缓慢地前进。有些天我在荒原中长途跋涉50多公里，穿着羊毛袜的双脚打满了水泡。

“除了体验朝圣之路途中的种种不确定性，大多数人踏上这段旅程还有一个更私人的原因。人们津津乐道那些在发现真我的过程中所看到的神奇幻象和神圣启示——在以前，这会让我退缩。现在我仍然无法想象天空中突然出现一个声音跟我说话，但是长期高强度的沉默和步行，逐渐点亮了我心灵的眼睛，增强了我的自我意识。我发现自己对即将发生什么感到既好奇又害怕。而最让我担心的是，内心深处的我可能是一个恶棍。

“朝圣之旅的中间，我在一个七月的酷暑天抵达了莫利纳塞卡村。在村庄的尽头，相互毗邻有两个为旅客而设的小旅店。当我和几十名朝圣者走近后，发现很显然只有一家店适合过夜。第一间旅店外表光鲜亮丽，由抛光过的木料搭建而成，它远远好于另一家旅店。另一家旅店是一个肮脏的建筑，它的主人更像是恐怖电影里的人物——散乱的头发，疯狂的眼睛，还少了一条腿。你甚至可以清晰嗅到他灵魂的气味，而他的猫则发出了不祥的尖叫声。这一切似乎只预示着麻烦。然而，我却莽撞地被这第二家旅店所吸引，即使我‘知道’它有多么危险。

“我的感觉压倒了我的理智。我决定在第二家旅馆留宿——作为那里唯一的客人，我惊恐得无法形容，但是却没有丝毫动摇。旅店的主人也许是出于感激之情，走进他的房间掏出一瓶橄榄油递给我，上面印着‘仅赠予特别客人’。然后，我们围坐在旅馆外面破旧的桌子旁，听主人讲述他的人生故事。故事开始于一个充满了爱和幸福的婚姻，然而在他二十多岁时，一场事故夺去了他的一条腿。随后，妻子的不忠使他心碎并对神失去了信仰，甚至横生愤怒。最终，他走上了朝圣之路并再次发现了神的启示。店长的名字叫作埃力珊德。我全程静静地听他讲述，几乎一句话都没有说。故事讲完后，他对我说：‘你是个好人，爱丽。’“后来，当人们问起我在朝圣之路上发现了什么，我总想告诉他们，我发现了我‘是一个好人’。当然，我从来没说出口。我出发寻找真实的自己，而这个长相可怕的男人则让我进一步认识了自己。”

2.避免未知

没有比接触未知更让人害怕的东西了。人们希望能看清那些靠近自己的东西，企图识别它或者至少辨别出它的类别。人们总是倾向于避免与任何陌生的东西接触。

——作家 艾利亚斯·卡内蒂

狄安娜：“我们应该怎么开始？”我提问一个大型非营利组织的团队领导。二十双眼睛向我看来。这不是一个随便或者客套的问题。这是我在任何领导力发展项目开始时经常会问的第一个问题。这么问是为了在一些不确定性高而且复杂的情况中，确定人们对像我一样处在权威地位的人群的期望值。有所期望是正常的，但它常常会妨碍我们学习和成长。而这个问题虽然看似简单，却经常把人推向边缘地带。

“您怎么会问我们这么一个问题？您作为这个项目的负责人，显然已经知道答案。”

我什么都没有说，开始环视所有人。“当然是从起点开始了。”我面前的一个女子嘲讽地回答。

我继续保持沉默，并坐了下来。

“从思路的终点开始。”另一个人说。

大家的观点开始深入，而且更多人迅速地参与进来。

“从有意义的地方开始。”

“根据日程安排。我们如何在不知道未来工作方向的前提下起步？”

“我们是否真正明确了目标？”

“不如听听房间里每个人的想法？”

“这重要吗？”

“我们怎么抉择？”我右边的一个男人问道。

我继续沉默着。

我看出小组成员们开始变得不耐烦。一些人开始坐立不安，另一些人则直直地盯着我，等着我的下一步动作。

我什么也没做。

“你究竟想让我们做什么？”一个年轻女性恼怒地说。

“我对你们想让我怎么做更感兴趣。”我回答。

我并不像大家所期待那样，表现得符合一个传统的领导角色。而且因为没有指令和明确的目标，小组中潜藏的不安定因素愈发激烈。

“我觉得挺沮丧的，我不知道我们的目标是什么。”

“你为什么不指导我们呢？”

“这里没有领导，简直漫无目的！”有人抱怨。

因为没有一个清晰的结构，对话开始变得重复和混乱。

过了一会儿，大家都沉默下来。所有的目光集中在我身上，期待我有所行动。虽然我以前也经历过这种情况，但是这份沉默感仍然让我觉得沉重和不适。

我抑制住想说些什么的冲动，仍然闭着嘴不说话。

“一大群人这么乱哄哄地讨论是不会有结果的，永远都不会有一个统一的答案。我们应该分成小组分别讨论，再集思广益。”这时，团队中一个级别较高的人建议。可以听到大家如释重负的叹气声。终于，事情有所进展。那些更倾向于结构化行事作风的人立即被这个建议吸引。他们开始挪动座椅，打算分组围坐。但还有一些人有所保留，静观事态发展。由于团队仍然没能达成共识，什么事情都没有发生。

“如果我们没有一个任务框架，我们就完了”。

“我觉得我们就像无头苍蝇一样在黑暗中打转”。

这时，有人趁着空当说了一个笑话，整个团队的人开始嘈杂地大笑起来。

紧张的气氛消失了一会儿，但是很快又席卷归来。

“我觉得我们正处在错误的轨道上，但是我们不知道正确的轨道在哪里。”

我发觉有些人的失望程度到达了一个新的高度。一些人仰靠在椅背上，一副怅然若失的样子。一小部分人彼此开始聊天，我还注意到一对情侣正在看手机。

“会议中发生这样的事情真是糟透了……快去带个头！”我左边的一个男人喊道。

时间仿佛变慢了，我能听见墙上时钟发出的滴答声。我觉得剩下的时间不多了，于是，我站起来，拿起白板笔并开始阐述这项任务的工作报告。

当我们步入一个崭新的领域，面临一个不确定和复杂的任务时，我们不可避免地来到自身能力的边缘地带。在这种情况下，如果你的情绪和精力产生了变化——发出尴尬的笑声、坐立不安，以及产生无聊的感觉。如果你觉得信息不全或不断重复出现，又或者感到精神紧张、迷惑并不知道下一步该怎么办的时候，便可以断定你正处在边缘地带。当这种不和谐的感觉持续增加，我们会自然而然地回过头投靠那些我们所熟知的东西。为了避免这些因为离开舒适区而产生的不适感，我们尝试各种方式来组织一个团队、设计一个议程，或者创造一些结构来解决问题。我们寄希望于那些处于决策地位的人们来恢复平衡，并为我们提供清晰的指导和保护措施，一旦他们没有“表现出领导力”，我们就会谴责他们失职，或者干脆一齐逃离这种境况，寻找其他适合我们能力的事情。

究竟是什么在背后推动我们逃离未知？

3.无能的恐惧

“为了表现得有能力，我承受着很大的压力，感觉快窒息了。”一个政府的高级管理人员说，“对我来说，受人尊重是我的终极目标。我担心如果我看起来无法胜任会失去人们的尊重。我会失去我的信誉，而没有信誉我便无法对事务结果进行有效的干涉。对无能的恐惧使我没办法全身心投入并参与一些事务。”

无能的感觉通常出现在边缘时期。面对知识的漏洞，我们质疑自己的角色、能力、自信心、专业、知识和力量。尼古拉·加蒂，新创公司AWS24的首席执行官，他把自己的大部分职业生涯投入于电信行业。他向我们描述了自己的近况。最近，他被调到公司的金融部门担任并购总监。他发现，他原有的专业知识和这个领域严重脱节。

“在我所负责的第一个国际招标项目的紧要关头，我的上司问我：‘你在商业计划书里用的WACC（加权平均资本成本）是多少？’好吧，我好歹能读懂商业计划书，但WACC是什么？我记得当时我不得不去问我的一个合作者，他告诉我是16%，于是我把这个数字直接报告给老板。那时候我对自己的无能感到羞耻，不具备相关的知识却负责管理这么一个复杂的招标项目，这种感觉就像有人把你扔进水里但你却不会游泳一样。”

“随着时间的推移，我学会了企业金融的所有规则，甚至很多技巧。但最重要的是，我学会了如何处理和对待不确定的情况，并获得成功——我们赢得了这次招标项目，并在未来的几个项目中也获得了成功。”

那段紧张的时期，尼古拉意识到没有人能成为所有领域的专家。只有经历了为了弥补知识缺陷而学习的过程，才能够制定出最佳的策略。这个教训一直伴随着他的职业生涯。

如果我们承认自己的无知，便会对未来即将发生的事情做出各种假设。有的假设是基于合理的推测，而很多则是随意猜测。因为缺乏相关知识，所以无法很好地完成一项工作，或者表现得不够专业，这些都是生活中真实存在的风险。我们可能因此失去我们的收益、影响力、权威性，甚至是我们的工作。因为无法履行职责并实现预期目标，随之而来的种种不良后果，一直潜藏在暗处。卫生部门的一位高级主管曾经告诉我们：“我非常害怕因为无知而失去尊重。我想表现得正确。民众认为我应该是正确的，而且能够快速解决问题。你知道如果我慢下来意味着多大的风险吗？我一直以来因为能够快速有效地采取行动而建立起的良好信誉将会因此而大打折扣。人们都指望我引导他们，很多情况下我都处在风口浪尖上。”

狄安娜：在我早期从事律师一职的时期里，我经常挣扎在一种无能感中——“每当有人善意地问起‘项目进行得如何了？’我便会觉得反感。这只是一个无害而简单的问题，却在一瞬间释放了我所有的不安和疑虑。而每一次，我都会假装一切进行得很顺利、很好、很令人满意。对我来说，这是每个人都曾经体验过的一种状况。在这位置上，我们假装一切顺利，处在掌握之中，能够达到我们所设定的目标，也许我们会开诚布公地承认真实情况（困难），或者表露我们内心的感觉（不好），一切都糟糕，非常糟糕。在这个位置上，我唯一感觉到的是自己的无知。”这是一种不断重现的体验。我注意到，代价越高，就越难承认自己的无知。是什么在阻止我承认自己艰难挣扎的真实状况？——是害怕自己看起来或者真的表现得无能。我觉得暴露出自己的真实感受，会在某种程度上削弱、贬低自己的实力。这些出现在我工作中的胶着状态，渐渐渗透到了我的生活交往和人际关系中。我为了保持安全感而封闭自己，这也让我越来越觉得一切都是骗局。我希望能够将所有权利托付给一个外在的“法官”，从而客观地根据我的工作表现评估我的价值。

我们害怕未知的原因之一，是必须直面自己真实的一面、脆弱的一面，以及有限的生命。我们无法做到万无一失。我们习惯躲在自己的舒适区内处理各种熟悉的情况和问题，给出容易和简单的答案，在这里，我们觉得能够掌控一切。我们的职能，无论正式的或是非正式的，保护我们远离未知，但是它们同时妨碍我们和未知进行互动。

这些职能就像一个防御斗篷，我们可以躲在它里面避未知的攻击。它们之所以有保护效果，是因为我们可以依靠它们来伪装自己，当人们向我们寻求解答的时候，便能够伪装成熟知一切的样子。从表面上看，屈从于压力并提供一个答案并不是一件难事。有这么一件斗篷，我们便不必把真实的自己暴露在公众面前。我们可以依靠手头现成的结构和流程，或者利用我们创造的条目和计划来制造一种命令的、有控制力的和确定性的印象，随着时间发展，这便会成为一种习惯。戴上知识的防御斗篷成了我们的第二天性，以至于我们甚至忘记了它的存在。我们深陷其中，成为这件斗篷的傀儡。这是一件隐形的紧身衣，正如“皇帝的新衣”这个童话故事所描述的，每个人都对真相视而不见，更没人敢言明：皇帝根本什么都没穿。其实很多问题根本没有答案，只有我们因为感到无能而变得脆弱。

很多人表示，为了维护自己才能兼备的形象，需要承受内心无知和外部形势间矛盾所带来的压力。

雷卡·采格莱迪·布朗，从事企业顾问近20年，与我们分享了她的相关经历。几年前，她受当地政府部门委托，负责一项与公共卫生部门整合的项目。尽管她不愿意标榜自己是专家，但是客户坚持要求她提供相关专业背景的详细信息。她被告知“因为现状非常紧急，我们不可能让业余人士来负责”。最初，客户的期望是她能够解决当前的问题。为了证明自己的能力并尽快解决难题，她感受到了巨大的压力。沉重的责任径直压在了她的肩上，而她的客户因为“未知”所产生的焦虑则得到缓解。尽管具备丰富的经验足以应付这项工作，她还是发现自己被大量的不确定性和怀疑情绪所震慑。然而，客户并不会为此买单。

雷卡花了几个月的时间重新定位客户的期望。首先，她设法让客户关注这个项目的核心。“我不是关键。”她说，“关键是认真、深入地倾听他们的想法，并且和他们一起度过这个艰难的过渡时期。他们相当困惑和‘盲目’，对目标的理解也不充分。参与这个项目并和他们共事是一个艰难的过程，也是我迈出的一大步。经过这个过程，我能够直面自己的弱点，而不过分依赖于专业知识的庇护。”

感到无能、无用或者不足是非常不舒服的体验。承认自己的无知是一种令人气馁的感受，这意味着失去权利和控制力，反过来可能造成精神上对尴尬和羞耻的强烈感受。

工作场所常见的一些反应：

“我不愿意得到关注。”

“我犯错了，真想死。”

“我不擅长这个，没办法做出尝试。”

“如果我是一个称职的经理，就不会让这种事情发生了。”

“我应该知道怎么办的，我肯定出问题了。”

“不能让任何人知道我犯错了，我的信誉会受到威胁的。”

“我怎么会这么蠢。”

标志着我们到达边缘地带的一个常见的症状是对自身的局限性产生羞愧心理。我们不想表现不好或者失去大家的尊敬。那种“所有目光都集中在我们身上”的体验只会让你感到轻微的羞怯，最严重也不过是觉得难堪。但是在程度标尺最大的另一端，我们可能会体验到一种残酷的自我批评和羞耻感，这将会引发深层次的痛苦和孤独感。

羞耻是因为感觉到“我错了”，这不仅仅局限于我们的行为，尤其是我们深度认同的观点受到威胁的时候。布勒内·布朗，一名研究人性弱点和羞耻感的学者，定义羞耻感为“一种相信自己有缺陷，不值得拥有爱和归属而产生的强烈痛苦的感受或体验”。我们认识羞耻的方式之一是体验它所触发的孤立感。它阻止我们按照自己的意愿前进，让我们想方设法逃离那些使我们感到羞耻的人和环境。羞耻彻底阻碍了我们想要表达自己对当前局势看法的行为。

当我们处于边缘地带的时候，脑海里经常会出现一个批评的声音，它伪装成理智和逻辑的人格，对我们自身的能力抛出质疑，阻止我们前进。

狄安娜：在我为一家大型社会组织管理难民中心期间，备受自我批评的折磨：“自我批评使我的心灵蒙上了阴影。它的声音响亮而清晰地在我的脑海里回荡：‘你竟然愚蠢地认为自己能成功。你这么骄傲自大，其实每个人都知道你有几斤几两。这工作对你来说级别太高了，你没有足够的经验能够应付它。与你相比，其他人都更加经验丰富，才华横溢。他们接受多年的专业训练，知道的东西要比你多多了。’”

“这些质疑的声音在我内心扎根，用一种令人不安的方式提醒自己。我以前也经历过类似的情形，我会变得忧心忡忡，软弱无力像一个布娃娃，什么都不想做，也找不到动力。思维则像是漂流在半冷冻状的黏稠大海上。我对于自己身在何处，该做什么感到无比困惑，不知道应该从何处着手。这种感觉压倒了一切。”

卡罗尔·德维克教授，一名世界领先的动机学研究人员，就职于斯坦福大学。她试图通过研究发现为什么有一部分人能够成功而其他人却不能。另外，她对智力、天分和成功之间的潜在关系也非常感兴趣。

在她的著作《思维模式》当中，德维克公布了一系列惊人的研究发现：思维模式对成功的影响比个人能力更显著。这主要体现在人们的自我暗示——主要表现在我们的智慧、学习能力、个性和天分上。它决定我们是否固守自己已有的知识，还是愿意踏入未知的领域并拓展新的技能。

德维克将思维模式分为两类。一种是固定型思维模式，持有这种思维的人相信自己的智慧、才华和性格是与生俱来的。它们是基因的赠品，文化熏陶的产物，或是在我们被抚养长大的过程中灌输而来的。这是一个固定的思维模式，即使我们对它做出些微改进，也不可能造成太大的变化。相反地，另一种成长型思维模式则认为，虽然我们有天生而来的能力、性格和智慧，但是我们能够进一步开发它们，培养优秀的品格，通过实践、学习和坚持增强我们的能力，并最终实现我们的人生目标。

斯蒂文：我个人关于固定型思维模式的一个例子是我对数学的态度。小时候，我一直不擅长数学。其他人天生便能学会，而我不得不在课堂上和数学斗争。我告诉自己：“我这类人只擅长写作和人文学科。我不是数学或者科学型的人。总有人比其他人对数字更敏感。”在我16岁时，我的这种思维模式给我带来了麻烦。当时我决定学习A级别的课程，而我只拿到了很低的分数，这一再印证了我的观念。消极的后果是，我后来主动放弃一些要求高运算能力的职位和学习机会，尽管这些机会能帮助我得到理想的工作。

成长型思维的一个例子是我第一次和我哥哥塞尔温打乒乓球的故事。我当时打得非常差。我们把餐桌当成球台，放上教科书作为球网。然而，通过定期和哥哥还有父亲（显然打得比我们都好）一起打球，我的球技不断提高。到18岁时，我甚至被大学选为代表参加乒乓球竞技比赛。

我们持有的是固定型思维模式还是成长型思维模式，这对我们所做的选择、行为，以至相应的结果有着显著的影响。例如，德维克认为，那些持有固定型思维模式的人群需要不断向自己和其他人证明自己的能力。他们竭尽所能躲避未知，认为未知会导致失败。根据德维克的研究，任何情况都可以由一个二元的逻辑来评价：“我会成功还是失败？”“我是胜利者还是失败者？”在这种思维模式的影响下，我们会躲避那些我们不确定自己是否擅长的任务。在进行第一次尝试的时候，我们通常希望做到完美无缺，如果我们有缺陷，就会本能地想要把它们隐藏起来。一个固定性思维模式的人如果失败了，会引发羞耻感。他们喜欢结识那些能衬托自己形象的人，而不乐意结识那些够不上自己标准的人。固定型思维模式是渡过边缘地带里的一块绊脚石，它阻止我们放开心扉去尝试新鲜事物并展开探索。

4.处于边缘的反应

有时候你很难判断自己是不是正处于边缘。那些复杂的问题不像快递一样被包裹得整整齐齐还贴着标签送到门前，让你一眼便能识破它们。我们在边缘之地的行为和反应能提供一些线索，帮助我们确认是否进入了未知领域。

我们有很多方式逃避未知。当我们接近一些我们所不了解的，或者面对一些意想不到、莫名的事情时，我们会倾向于控制局势，变得被动和退缩，反复地分析各种东西，进行灾难性思考（假设一切都往最坏的方向发展），立即展开行动，忙碌于实施快速修复。我们忽视经验，因为它们总是扰乱我们的行为。这些都是我们应对边缘问题的方式，大多是本能和无意识的举动——它源于我们的生存本能，甚至可以追溯到人类起源的年代。问题是，尽管我们避免了未知，却也恰恰错过了从未知中获益的机会。逃避心理防止我们步入与未知相接的边缘地带，但最终，它会造成我们无法进一步学习。

常见的本能反应：

“我的心揪得紧紧的。”

“好像有什么东西压着我的脑袋，不知道什么时候就爆炸了。”

“我的心跳好快，超过100次了。”

“我觉得有点头晕。”

“我出了好多汗。”

“我的嘴很干，声音变得颤抖。”

“我开始傻笑，就像喝醉了一样。”

“我很烦躁，坐立不安。”

工作场所经常听到的话：

“我觉得我撑不下去了。丢掉这个合同意味着我们团队要遭受很大的损失。”

“这个收购项目造成很大的变动，好像一夜之间天翻地覆。和昨天相比，今天每个人表现得都很沮丧。”

“我觉得我们就像无头苍蝇一样在黑暗中打转。”

“自从丢掉工作以后，我觉得世界都分崩离析了。”

“每天这里都会发生新的变化。如果今天有一个倡议，很快明天它就会被新的倡议替代。一切都如此不踏实。”

“刚开始我的新职业，感觉很乱，什么都抓不牢。”

佩玛·丘卓是一名享有盛名的比丘尼兼教师，她将边缘地带的体验描述为“无可立足”的状态。就像脚下的地毯突然被抽出，我们无法立足，感到晕头转向，无所适从，甚至引发恐慌和惊恐。

一名心理治疗师培训生亚历克斯·施洛特贝克，描述了她在各种工作当中所形成的五花八门的情绪：

“在我还没找到一份新的工作时，我为着怎么才能有钱还下一期的按揭而备感烦恼，我感到了来自未知的压力。这些不确定性让我焦虑，面对着不知道接下来将会发生什么的事实，在那些令人抑郁的时期中煎熬，我不得不做出悲观的推测。我觉得我忍受不了未知，所以试图通过不断频繁地搬家来扭转自己的人生。”

控制

精通、能动性、自主性和控制的感觉是很重要的，它们与我们的幸福感息息相关。

神经学家大卫·洛克的研究表明，当员工处于缺乏控制和能动性的情况中，他们不确定的感觉也被激发出来，并进一步提高了他们的压力水平。

相比之下，更大的自主权增加确定感并减少压力。

我们先前提到的心理学家艾伦·兰格，在关于“控制错觉”的研究中认为，充满压力和竞争的环境会加强我们的一种习惯性的错觉，认为自己能够对结果进行有效的控制和影响。当事情发生变化，变得更加不可预测的时候，人的压力水平会上升，感到自己受到环境的摆布。于是，我们试图提高自己的控制能力，从而缓解我们的无力感。控制，变成了一种防御的方式、一粒对抗未知的解药、一个抓住确定性的绳索。我们会感到全身绷紧，或者崩溃。又或许我们可以施加更多的权利、发出更多指令、变得更独裁。一些常见、贴切的惯用语经常出现这些情况中，比如“拧紧螺丝”（加强控制）和“锁定这些东西”（搞定它们）。

常见的反应：

“我开始给自己施加更多的压力，为了尽快拿出方案。”

“我对团队的态度变得不耐烦。”

“我立即采取行动，接管了一切。”

“我会尽一切努力避免不安。”

“我给自己一个合适的理由来管理他们。”

“我失控了。”

“我完全失去了那次会议的主控权。”

“我偏离了轨道。”

佩玛·丘卓说，人有一种“争抢安全感……占据领地”的倾向。她称其为Shenpa，这在藏语里这意味着执着。

丘卓描述Shenpa为“想要抓住，或者反过来，想要推开的一种本能……是我们不满于事情进展时，内心所感受到的憋闷、紧缩、压迫或者退缩”。

当压力的阀门打开时，我们默认运用日常程序和熟悉的流程和规则来控制进程。公司则会人为地制定一系列规则给人以控制的错觉。摩托罗拉首创的六西格玛管理战略体系作为一套改进制造工艺的一系列技术和工具，是我们渴望控制环境的一种表现。虽然它对应付一些简单的或者繁杂的（已知的未知）问题十分有效，但是很多企业的问题是复杂的（未知的未知）。我们以为能够通过运用这些常用的商业系统在业务中取得稳定的、可预测的结果，并规避错误，但这仅仅是一种错觉。这种新产品会受到欢迎吗？客户的口味和喜好朝着什么方向改变？什么不可预测的因素会对我们造成影响？

被动与自我挫败

常见的反应：

“我变得太宽容了，任何建议我都认同。”

“我变得沉默和畏缩。”

“我不知道该问什么问题。”

“如果我不能100%肯定，我就会坐着保持沉默，尤其是没有信息支持我想法的时候。”

“我期待我的经理有所行动。毕竟，这是他的责任。”

“我失去了信心。”

“我的大脑就像是处于休眠模式。”

“我责怪自己和其他人。”

当我们无法脚踏实地的时候，我们本能的一个反应就是逃避内心的感受，并且在忧虑或沮丧中孤立自己。这个问题是毁灭性的，而我们不知道如何应对。人的自然反应是从那些让我们害怕的地方逃离。这些令人不适的感受和反应交织在一起，使得我们很容易陷入绝望中。

优柔寡断

常见的反应：

“我们需要成立一个委员会来讨论这个问题。”

“我们没有足够的数据来做出决定。”

“在我签署之前，需要了解更多的信息。”

“等我看过了咨询公司下个月发来的报告，再继续部署下一步。”

我们经常通过分析和收集更多信息来应付和避免复杂问题的出现。我们错误地认为，由于缺乏应有的知识，才致使难题无法解决。只要我们了解更多、研究更多、工作上更认真，我们就能够找到问题的答案。这种想法的问题在于，当面临一个难题的时候，这个问题本身就难以界定，更不用说解决它了。我们可能永远摸索不到它的根源。所以我们也永远无法掌握它，或者获得足够的能力来解决它。同时，还存在这样的风险——当我们花费了很多时间对问题完成分析以后，这个问题往往已经变了形，它可能变得更加顽固，也可能根本就不是一个问题了。这会导致我们所有的规划和策略都被白白浪费。

过度分析可能成为一种拖延和规避的行为，因为它采用了一种令人安心的、熟悉的方式来解决问题。然而，正如AWS24的首席执行官尼古拉·加蒂所学到的：“最好是在你的能力和直觉的基础上，凭着当前不完善的知识行动和前进，而不是停留在原地等待知识慢慢增加。这是最好的做法，即使在这个快速变化的世界里，你可能因此错失一些有价值的机会。”

灾难性思维

灾难性思维夸大了问题的后果，将它默认为“最坏的情况”，而实际上可能并非如此。我们不仅不喜欢这样的体验，更认为我们无法应付或者做任何事情来改变它。

常见的反应：

“我永远不会摆脱这种局面。”

“我做错了，现在一切都完了。”

“他们会发现我是多么愚蠢，我会失去人们的信誉。”

“如果我丢掉了这个合同，公司就完了。”

“我完全失去了理智，无法正常思考。我真失败！”

“我明天怎么有脸在公司出现？我宁愿去死！”

一名管理顾问卡伦·罗兰，向我们描述了一段她所经历过的困难时期。

当时她从事着一项不称心的工作，想方设法重新点燃工作的激情：

“我沉浸在各种对未来的设想当中。不断拼命地寻找工作，但还是处于不知道自己想要什么的恐慌当中，这使我陷入了循环的绝望。我的脑袋很快被绝望和恐慌占据，内心则被痛苦浸染。因为恐惧，我的不安想法变得一发不可收拾。我幻想着步入一个陌生新领域却因为犯了严重的错误而导致无家可归。我幻想着到了退休的年龄，却仍然无法熟知这个领域的窘境。”

立即行动

常见的反应：

“通过注入我们所有的知识和专业技能，来减轻面对未知而产生的焦虑。”

“我们不停地想出一个又一个计划，从一项工作转向另一项工作，就像一只无头苍蝇。”

“如果没有一系列清晰可操作的任务，又何必反反复复地会谈呢？”

“我们困在专业知识的漩涡里，为了解决问题拼命地进行头脑风暴。”

“我没有时间回答问题，我们来这里是为了快速地完成这项工作。”

做出决策可以立竿见影地满足人们。一旦做出决策，身心所受的压力得到释放，就像是尝到了甜头。它在最初可以给我们鼓劲，但是逐渐地便“回落”至我们初始的位置。大多数工作场所对不确定性的容忍度非常低，所以我们施行“30秒极速获取价值”之类的口号。我们试图使问题智能化，并用某个“万能答案”来解决任何问题，以降低未知造成的不安全感。很多人为了表现得有能力而不堪重负，屈从压力而立即采取行动。保险行业一个人力资源经理这么解释说：

“我依靠过度思考来缓解无知所带来的不适感。我需要在我的领域内表现得非常专业。大众希望我有所知并能够给出答案。我变得更加急躁，匆忙做出各种决策，执着于结果。”

抵抗

抵抗的感觉是什么样的？

“我感觉到它在我的身体里。”

“我头疼，像有个钳子、一个力量在敲着我的脑袋。”

“我的胸口沉重，无法呼吸。”

“我觉得有个压力，限制了我，让我无法动弹。”“我对自己持有一个受限的信念”

“我感觉被卡住了，越是挣扎，卡得越紧。”

“对我来说，就像趟过一滩浑水或者泥潭。”

“就像我已经到了穷途末路。”

抵抗将你从当前的状态推离，这通常是人们面对改变或者面对因为改变而带来的损失时所产生的反应。通常这是针对一些令人不快的或者消极的东西，一些面对我们害怕、厌恶或者模糊不清的东西时所产生的情绪和心理。当我们产生抵抗心理的时候，我们希望事情发展能够有所不同。

作家尼克·威廉姆斯，在其成功的职业生涯中，已经获得了他所想要的一切。然而尼克仍然觉得缺少了什么，于是毅然决然地放弃了自己的职业。20多岁的他在九年间已经为三个公司工作过，他感到一种需要离开现状并开始自己创业的冲动。这可是在互联网、社交媒体和组合职业生涯的观念出现之前所产生的想法。

“我觉得如果我这么做，将会从世界的边缘跌落，这无疑是扼杀自己的职业生涯，我辛辛苦苦达到这个地位，放弃它会让很多人失望。我担心我会被疏远。我一直遵守规则，发挥自己职能的作用，并完成交代给我的所有任务，但是这并没有让我感到快乐。”

尼克回忆起他离开公司后的第十个年头，刚签下了第一本书的合同并成了一名作家，而那时候他的抵抗情绪到达了最高点。从小他就有一种感觉，写作是他与生俱来想要从事的职业，是他人生的一部分。然而，在38岁时，尼克连一本书都没有完成。

1997年的夏天，尼克萌生了一个关于寻找并从事你“天生”适合的职业的想法。他开始就这一主题开展研讨会和演讲，写一本与之相关的书也自然而然成了下一步计划。他向英国六大出版社提交了一份写书计划，出乎意料的是，其中一家出版社邀请他详谈。尼克为自己的行动而高兴，但是他内心深处有一部分却不相信自己能够获得成功。因为他听过太多故事——关于那些被撕碎的拒绝信，或者更糟糕的——没有任何出版社的回应。

1998年9月1日，一封信穿过尼克家门的收信口跌落在地毯上。尼克还记得捡起信以后第一眼就看到了信封上印着出版社的标志。突然之间，他脑海里充斥着被拒绝的恐惧感。他快速地打开信封，心里默默地安慰自己——虽然不够好，但是至少已经尽力了。打开信后，他惊呆了。信上写着“恭喜你，我们很高兴能够签下你的书。”“我当时一句话都说不出来，一瞬间欣喜若狂。但是随后，‘小龙’（我给抵抗心理取的名字）冒了出来。各种诸如‘你做了什么！？你根本写不了书，为了向人们证明这一点你已经搞得一团糟了’，‘谁会读你的书，这些书最终只会被廉价出售’等想法充斥着我的大脑。我甚至相信‘我写不了书，如果写得不好，这只会是一种浪费纸和树木的行为’。这就是我抵抗心理的强烈呼声。”

变化总是伴随着损失，而我们会倾尽所能避免任何损失，尽管这意味着放弃我们梦寐以求的一些东西。在边缘地带，未知变得更加可怕，因为我们不知道我们即将步入什么样的领域，而我们要付出的是什么样的代价。

5.跨过边缘的呼召

面对自己的现状，你是否感受到内心深处有什么在冉冉升起，并听到一些不满情绪的低鸣？这会促使我们推开规避心理，鼓励我们走向未知。美国一名神话学者约瑟夫·坎贝尔将这种渴望的感觉描述为“呼召”，在这一刻，我们认识到生活不能再以同样的方式继续下去了。不管我们喜欢与否，我们必须面对变革的开端，跨过边缘进入未知。

当就职于伦敦的一名教练阿布迪·沙比听到了内心祈求变化的“呼召”，他觉得自己再也不能无视或者抗拒这个声音了。几年前，经过数年在伦敦市中心的幸福生活，他开始意识到自己缺少了一些东西——英国西部那种宁静与平和的生活。起初，他为了做出妥协而忍耐了这一切。生活在伦敦的中心地带在很多方面都有优势，所以他乐意付出一些代价。但是每次前往乡村度假，他的心中都会感觉到向往和怀念自然的阵痛。有一段时间，他能够将这些想法放在一边，回到正常生活中去。

然而，一个春天过后，当他前往意大利休养的期间，事情发生了变化。他得到了充裕的时间和空间去倾听和休息，并沉浸在意大利春天的乡村美景中。终日徜徉在温暖的阳光下，倾听鸟儿的啾鸣，在森林中漫步。到了晚上，则可以在篝火旁阅读。他意识到自己再也无法忽略内心的呼唤了。

“我觉得很混乱。我怎么能离开伦敦？我能去哪里？我将如何着手？我思索了所有常见的地方。我试图找出‘解决方案’，并挣扎在不确定感和没有简单答案的认知当中。然而，我没有任凭自己胡思乱想，而是打电话给伦敦的一个朋友讨论我的困境。他的建议则极具挑战性：‘这不是你能够弄明白的——你无法决定生命如何继续。’”阿布迪回到伦敦以后，既兴奋又不安。他担心现在的生活不会和以前一样。尽管还没有做出改变，他已经进入了一个过渡阶段。他试图把朋友的建议付诸实践，每当他想要弄清该做什么，或担心如何调和自己矛盾心理的时候，他就会通过静思、散步或者骑车来舒缓心情。就是虽然他还没有想清楚生命之旅该怎么继续，但是他相信10年或15年后会有一个答案。同时，他决定享受这个寻求答案的过程。虽然这并没有让情况变得更轻松，但它打开了好奇的大门，与阿布迪所体验到的不确定和不安感和谐共存着。

大约两年后，阿布迪在旅程途中发现了一个临时停靠点，于是他卖掉了伦敦市中心的公寓，搬进了位于北伦敦郊区某片安静的森林里的住所。

“在某些方面上说，生活变得比以前更不稳定，新的难题出现了。我的工作发生了变化，一方面是因为我不想再像以前那样频繁地旅行。我的房东明年就回来了，所以我又得搬家，而如今楼价涨得飞速。但是，我越来越意识到，在所有的不定因素当中，我自己变得越来越安定。我能平静地面对未知。我间歇性的冥想练习已经成为一种日常习惯。大部分时间，我会在住所附近的森林里散步或跑步，我还开始定期学习瑜伽。我仍然没有搞清该做什么，但是这些做法帮助我在前往未知的道路上保持平静。”

当我们察觉到自己在边缘地带的自然反应，我们可以选择把它们丢在脑后，并培养新的技能和能力——这是处于边缘地带的合理做法。就像奥林匹克体操运动员一样，我们需要练习这些方法，以确保当紧张和不适感袭击我们的时候不会恢复那些坏习惯，而继续保持开放的心态，迎接未来的多种可能性。

狄安娜：在我打算辞去一份工作之际，我感到内心一方面有一个紧绷的声音说着“谨慎行事，能忍则忍”，而另一方面又有一股好奇心把我轻轻向前推。“我想知道转角后面是什么？我应该坚持下去吗？压力是显而易见的……如果我克服了初期的恐惧和自然的畏惧反应，如果我坚持留在令人不适、恐慌、不安中，从边缘往下望去，直视那片深渊，我感到一个邀请、一个温柔的呼召，将我轻轻拉向未知。如果让自己的感情平复下来，会发现一种奇妙的兴奋感油然而生。这就是那些探险家进入那些未被显示在地图上的未知领域时所感觉到的——交织在一起的恐惧和兴奋。像是大脑和心脏之间的拔河竞力。这也是一种活力的象征，所有的感觉都充斥而来。”

我们已经走到今天这一步，是否准备好接受旅途的下一个阶段——行走于边缘地带，并做好准备踏入未知的水域？甚至比我们以往的冒险走得更远……可能性和学习的机会就在拐角处，唾手可得。

正如诗人大卫·怀特在他的诗《菲尼斯特雷》中所倡议的，让我们“……脱掉那双引领你走到这水边的鞋子，这不是说你要放弃，而是从现在开始，你要用另一种方式来前进。而且，自始至终，你身上总有一个部分能够继续前进，以任何方式，漫步于海浪之上”。

第五章 照亮黑暗1.重塑未知

当我们第一次和别人谈论起打算写一本关于未知的书的时候，并没有得到太多积极的回应：

“不知能有什么好处？”

“我可不觉得无知能有什么价值。”

“我宁愿认识人，而不是不去了解他们。”

“不知道是弱点，如果我太单纯一定会被欺骗。”

“我可不想在其他人面前表现得像一个目不识丁的文盲或者小丑。”

“我已经如此迷茫了，我可不想变得更无知。”

人们都认为，如果说知道是一件好事，那么它的反面就一定是坏事。对大多数人来说，这不过是一个简单的逻辑。但是我们所提及的“未知”，并不是普通字面意义上的一个名词，而是古代“否定神学”用来描述一件事物并“非”它所表现出来的样子。本着这种精神，我们将未知与缺乏知识（或者称为无知）的状态，以及不全的知识（通过发现则能够补充完整）区别开来。

当今人们常常把知识比作光明，未知比作黑暗。比如人们常说的“我正处于黑暗之中”。奇怪的是，未知能引导人们去学习，去发掘新的知识。正如在自然界和生物界，未知酝酿成长，而它们尚未被发觉，就像子宫内的胚胎或者深埋地下的种子。

我们倾向于认为，如果难以观察到预兆就等于什么都不会发生，却不知变化已潜藏在黑暗里慢慢地成长着。我们更关注那些肉眼可见的、笼罩在“光明”之中的事物，而大自然呈现于世的却是昼夜的完美平衡。承认自己的无知会推动我们去进一步学习。未知的黑暗为新的光明提供了自由和空间。

在著作《侧视的艺术》中，阿伦·弗莱彻将空间描述为一种“物质”，而不是空洞的概念。他在书中列举了很多艺术家通过创造空间来孕育艺术作品。例如，塞尚绘制并塑造了空间，贾科梅蒂在他的雕刻作品中通过“将脂肪从空间中抽离”塑造了纤细的造型，拉尔夫·理查德森在表演中运用暂停的技巧，艾萨克·斯特恩则将沉默编入了作曲。与之相似的是，知识的缺失在未知的领域里是一片蕴含无限潜力的“负”空间。

知识“积极”的一面存在这样一个问题，它往往将那些看似“负面”——未知空间领域内的机会排除在外。在维萨里所在的时代，人们不愿意承认盖伦可能并不了解解剖学的方方面面。1400年来，这份盲信导致人们放弃了质疑的机会，并拒绝用新的视野来看待问题，于是错失了学习新事物、创造新知识的可能性。前美国总统乔治·布什·W在伊拉克战争（第二次海湾战争）的初始阶段结束后断言“任务完成”，其背后的“知识”排除了任务其实并没有完成的可能性。他“直率”的领导方针不容置疑。然而，适当的怀疑容许人们通过学习的方式来解决问题，这可能使进入伊拉克的盟军以开放的心态思考适用的方案，而不是假定军事力量是最好的解决方案。在2008年全球金融危机之前，大众普遍相信全球顶尖的商业家和政治家们对当前经济都足够了解，能够通过分析相关因素，做出合理的决策以应对投资风险。前英国财政大臣，随后担任英国首相的戈登·布朗，早前曾自豪地宣称“繁荣与萧条时期已结束”。而这在后来被证明是大错特错的。【欢迎关注公众号:罗友读书会 ，罗辑思维，得到APP订阅专栏，樊登读书会，喜马拉雅系列海量书籍与您分享】

我们并非在谈论那些我们可以知道或者应该知道的情况。不知并不意味着我们要抛开我们已经知道的一切。我们进入未知或不知的领域，意思是我们进入了一个不受现有知识限制的空间。当未来的方向不可预测，或者复杂问题没有解决方案的时候，不知是应对这些情况的一种方式。这是一个主观能动的过程，一个开辟新经历和学习的选择。它提供了一个途径，让我们能够与复杂、模糊和悖论共同生活和行事，忍受不确定性，并治愈我们在边缘地带感觉到的不适。这个观点否认未知的负面含义，并重塑未知，将它刻画成一个富含潜力和机会的积极空间，在这里我们能够充分接触新兴的知识。

2.死亡：藐视未知的代价

澳大利亚墨尔本，柯林斯和斯顿街交界的拐角处的城市广场中央，矗立着一尊气势宏伟的雕像。

花岗岩的底座上，雕刻着这么一句题词：

罗伯特·奥哈拉·伯克和威廉·约翰·威尔斯维多利亚探险考察队的队长。

率队首次从南向北穿越了这块大陆。

他们在返程途中不幸遇难。

1861年6月，在澳大利亚中部库珀河边，他们永远停止了步伐。

雕像中的威尔斯端坐着，伯克立于威尔斯的左侧，手臂搭在他的肩膀上。一本打开的书摊在威尔斯的腿上。1865年4月21日，探险队不幸罹难的四年之后，雕像的幕布被揭开，出现在公众面前。

伯克和威尔斯的故事标志着一次巨大的成功，这次远征成功到达澳大利亚北部海岸的塔利亚湾，全程3000公里。然而，这也是一场灾难，因为许多人在途中丧失了生命。在返程途中，伯克和威尔斯遭遇不幸止步于库珀河畔，他们距离墨尔本只前进了不到三分之一的路程。营地断绝了食物供应，导致两位探险家在饥饿和精疲力竭中死去。

许多历史学家都困惑于伯克和威尔斯怎么会死于饥饿？他们所在的环境生长了各类丛林食物（指澳大利亚土生土长的所有动植物），生活于内陆地区的土著人均以此作为食物来源。正如伊恩·克拉克，在他所著的《伯克和威尔斯的原始故事：被遗忘的记述》中所议论的，欧洲人在此灭亡了，原始人却依旧繁荣昌盛。该书认为，伯克的态度便是这个问题的答案。他对当地土著以及他们关于这块土地的知识秉持着一种轻蔑近乎不屑的态度。其他探险家在以往的远征中常常利用当地土著人所开辟的小道，而这次远征的失败，可以归因于缺少土著人的引导。这几位探险家不能或者不愿意与当地土著居民进行交流，导致他们走向灭亡。

伯克留下了一个队员——威廉·布拉赫，负责库珀河营地的补给，他命令布拉赫提防任何土著人接近补给站。四个月后，从塔利亚湾返程的伯克、威尔斯和金三人和布拉赫失去联系。在三人到达前的几个小时，布拉赫放弃了等待并离开了营地。

伊恩·克拉克认为，如果布拉赫能够和千百年来都生活在库珀河地区的土著族人（Yandruwandha族）搞好关系的话，他们一定会事先告诉布拉赫，伯克和他的队友即将归来。

探险队刚到库珀河地区的时候，这几位探险家对当地族人的示好和热情招待表示怀疑和拒绝。威尔斯在日记中形容当地部落“在各方面都十分轻蔑和卑鄙”，即使探险队已经完全依赖于土著族人为他们提供食物。威尔斯勉强地接受了土著人慷慨的赠予，却在日记中写道：“我想未来几个月我们只能像黑人一样活着。”

据说，伯克有一次无理地拒绝了当地人提供的鱼肉。不久之后，土著族人便不再给队员们提供食物，渐渐回到了原本的生活中去。因为失去了捐助者，探险队员们开始四处搜寻一种名为大柄苹的植物，土著人常把这种植物的种子做成可食用的饼。不过，他们找错了地方。想当然地认为种子应当生长在树上。一旦找到什么树种，这些探险家便不管三七二十一地将还未成熟的种子吃进肚子里。而实际上，大柄苹的种子本身是有毒的，如果没有进行适当处理则不能被食用（它损耗人体维生素B1，造成营养不良以致死亡）。

由于严重缺乏营养，伯克变得越来越虚弱，以至全身不能动弹，瘫倒在库珀河边。他要求金一人独自前行，只给自己手中留下一把手枪，并表示自己死后无须掩埋。随后不久，他便离开了人世。金继续四处寻找土著族人却一无所获，当他回到营地的时候，发现威尔斯也死了。金将威尔斯埋葬了之后，又一次出发寻找土著族人，终于发现了他们。奥尔德戴斯勋爵指出，金幸存下来的唯一原因，是他欣赏土著人，并尊重土著人关于土地的知识。金与土著人共同生活了两个多月，直至1861年9月15日才被墨尔本派出的救援队发现。

最具讽刺意味的是，作为首次穿越澳洲大陆的白人，伯克和威尔斯表现出了惊人的毅力和勇气。然而，他们不幸遇难则是因为没有向未知和那些来源不可靠的知识敞开心扉。他们没有从那些置身于未知之中的人们身上学到东西，没认识到这些未知的居民比他们拥有更多的知识。他们不信任这些居民。如果他们对待未知领域内新知识的态度能够有所不同，或许还能抓住一线生机。

古往今来许多不同的领域的人都在试图使未知合理化，世界上有诸多赞同、接受未知的情况，有的人甚至接纳未知，视之为成功的关键。未知是很多领域的中心，从艺术创新到心理治疗的行为改变、科学新发现、在冒险中开拓新领域，以及通过创业创造新价值。很多人将未知作为一种创造力和可能性的来源，凭借它的力量行走于各个领域，这对于我们这些尚未看清未知的人们来说，是一种难得的启发。

我们不应该像“伯克和威尔斯”那样。我们应当保持开放的心态，探讨那些不同的经验和观点。无论我们是否步入未知，或者仅仅是第一次接触未知，我们都应当像那些已经置身于未知领域的人们学习——普鲁塔克将这些人形容为“诗人和童话家”。在接下来的章节中，我们会介绍他们的一些故事。

3.介于天使与恶魔之间

“我们可能与生俱来便拥有一种权利，它是一个折中的途径、一个开放的心态，使我们适应悖论和模糊。”

——佩玛·丘卓

艺术家自然而然处在边缘地带。他们置身于其中的一个富有创造性的空间里。这个空间通常出现于某种被描述为自我毁灭的情况之后。

马歇尔·阿里斯曼，一名美国油画家、插画家、作家和教育家。他出生于1937年，曾被各类新闻媒体广泛宣传，包括《时代》杂志到《琼斯夫人》都曾刊登过他的新闻。他的作品被史密森学会和美国艺术博物馆永久收藏。他最有名的作品是为布莱特·伊斯顿·艾利斯的小说《美国精神病人》制作的一张标志性的封面。封面中小说主角帕特里克·贝特曼的肖像，被刻画成一个拥有半人半恶魔的双重面孔。马歇尔坦言他的创作过程近50年来都没有太大变化。早上从床上爬起，穿好衣服便前往工作室。“驱使我创作的是内心的自我。在一张空白的画布前，我心想着‘我将会画出有史以来最好的作品’。却忘了，内心的那个自我无法作画，但是它确确实实召唤我来到工作室！在空白的画布前我不知道该做什么，于是我直接开始画画。”

创造一幅绘画的过程总是开始于某个具体的事物，通常是一张照片。于是他挂起照片，然后想着“我要画这个青蛙”。在这个过程中，如果画得越来越像一只猪，那么他的创作便随之改变。他的作画行为不需要一个思考方向。实际上，他认为自己最优秀的作品恰恰是那些尽可能避免有所控制而创作出来的作品。

“二十分钟后，我发现我的画不是那么好。我开始和自己争辩：‘这不好。’‘你应该停下来放弃它。’‘你永远都不会画画。’”这些内心的争论能持续20分钟，有时候长达2个小时，直到彻底承认：“这还是很糟糕！”

马歇尔解释，在这一种情况下，他的自我开始退缩。“在这场自我毁灭的某个地方存活着我真正能够作画的一个部分，当我承认由内心自我完成的东西毫无价值的时候，它便开始运作。它的空间很小，持续的时间不长，也许15分钟，但足够了。我只能通过毁灭自我来达到这个境地。”

对马歇尔来说，经过这个过程而创造出来的作品并非来自他自身，而是从他心中“穿过”。“当人们对我说‘我喜欢你的画’，我会回答‘作画时我并不在那’。马克·罗斯科也曾提到过，他自己只是一个通道，能量穿过了他的身体。我很珍惜这个空间，我沉迷于它。现在我75岁了，我的自我已经不再关注于绘画，而执着于再次找到这个空间。不过，我从未真正地停留在那里过。”

释放自我是马歇尔在纽约视觉艺术学院教学课程的一个核心部分。他首先让学生站起来讲述他们自己的故事，这个故事必须是真实的、富有画面的。刚开始的时候，学生们自我意识感极度明显，故事讲述得非常不自然，在人群前面也表现得异常害羞。然后，马歇尔要求学生们连续两至三周重复讲述这个故事，甚至带上狗形面具来复述故事。最终，学生们能够自然地释放自我，并在讲故事的过程中重温那些时刻。“他们很接近那个空间了。”他说，“在这时候，我们能听到很好的故事。”

马歇尔回忆起他的祖母，一个著名的灵媒和巫师。“小时候我身边有很多灵媒。她对我说，‘你必须在生活中学会立足于天使和恶魔之间的空间。天使调皮诱人，恶魔有趣而危险’。现在我真的努力立足于这两者之间的空间。我在墙的一面挂着天使的画作，另一面挂着恶魔的画作。我想这个充满未知的空间，便是介于这二者之间属于‘人类’的空间。”

4.每次征服一座高山

“我们征服的并非高山，而是我们自己。”

——登山家 埃德蒙·希拉里爵士

埃杜尔纳·帕萨班是世界上第一位攀登了全球14座8000米级别高峰的女性。她的经历为我们提供了思考问题的视角——当我们冒险进入未知的领域时，应当如何面对各种挑战。

埃杜尔纳出生于西班牙巴斯克地区一个名叫图卢兹的美丽小镇。十几岁时，她便爱上了山川。15岁时，她人生中第一次成功登顶勃朗峰。到她16岁时，她已经攀登了安第斯山脉的7座高峰，其中包括了厄瓜多尔的坎博拉索山，高达6310米。

“在这个年龄段，其他的女孩儿放假的时候都和男孩儿一起玩耍去了，可我的心里只挂念着攀登。我是一个小型登山队的成员，其他人都是有丰富经验的登山者。他们对我非常有耐心，教会我很多东西。这些早期的指导对我来说非常重要，帮助我获得信心。”

2001年，她第一次远征喜马拉雅山并到达珠穆朗玛峰顶。在她回程途中，她的父亲给她下了最后通牒：选择继承家族企业或是坚持登山，二者不能兼顾。自然，她选择了登山。

征服了珠峰之后，埃杜尔纳开始每年攀登一至两座8000米级别的高峰。重要的是，当她开始执行这个目标时，并没有想到自己能够成功征服所有高峰。

“每次登山都耗费了我相当巨大的精力和信念，抱有这个想法本身就是疯狂的。当我第九次成功登顶8000米级别高峰的时候，我才意识到征服所有高峰是有可能的，因为我能预见结果。”与目前实现目标的惯例方式相反，埃杜尔纳并没有“考虑结果”。她所做的仅仅是开始登山，并保持不断翻越高山。当她的坚持有所进展时，最终成果就会变得越来越清晰。

埃杜尔纳的登山之旅并非一帆风顺。2004年，她抵达了乔戈里峰的峰顶，这座高峰被认为是世界上最危险的山峰。她在这段旅程中因为冻伤失去了两个脚趾，差点丢掉性命。在团队和夏尔巴人的帮助下，她依靠氧气瓶安全地返回山下。她坚信如果没有这些人的帮助，她肯定活不到今天。对于探险家来说，在未知中存活必须获得其他人的支持和帮助。

虽然，失去几个脚趾并不是埃杜尔纳一生中最糟糕的时期，而是下山之后所发生的事情。“我回到老家已经32岁了，朋友们都结婚了，过着和我截然不同的生活。我问自己——我对我的生活做了什么，我是否应该继续登山，向着未知进击，或者过正常人的生活并在未来成为一个母亲……我抑郁了很长一段时间，在医院中度过的四个月并没有让我好转，我觉得我并不喜欢这样的生活。”

埃杜尔纳的家人、朋友和登山团队帮助她度过了这段时期。他们提醒她回忆自己人生中最幸福的时光——全部都是在爬山时或在营地度过的。

“他们安慰我说，尽管我有一个与众不同的生活，却过得非常快乐。他们鼓励我再次尝试。于是一年后我又组织了一次远征，并立誓征服世界上的14座高峰。在未知中最艰难的情形就是失去了前进的动力，所以如果有能够理解你的人们陪伴在身旁，会让你的生活更加轻松。”

登山者有倾听自己身心的能力，而不仅仅依靠大脑。2001年，埃杜尔纳与一支来自意大利的登山队在距离封顶仅有200米的途中，她突然感觉到不对劲——这种感觉无法名状，却是一种无法消除的不好的感觉。尽管临近封顶，她选择相信自己的直觉，于是艰难地选择回头。在她返程途中，遇到两名来自西班牙的队友，他们试图说服她继续登顶。然而埃杜尔纳十分重视自己的感觉，她打定主意离开，于是拒绝了他们的挽留。后来，她才得知其中一名西班牙登山者在她产生不好预感的地方不幸遇难。“当你的直觉发出声音的时候，你需要认真聆听。”埃杜尔纳提出忠告。

埃杜尔纳相信，冒险踏上未知的旅途之后，你应当庆祝自己达到的里程碑和实现的微小成就，这非常重要——即使最终的结果可能要花费几年的时间才能得到。“标记那些光辉的时刻，它们是重要的人生足迹。确保你没有轻视自己的成就，并和那些帮助你的人们一起庆祝。我相信，每个人都只有一次生命，没有人可以给你第二次生命。”

5.无知之路

“丢掉你的记忆，丢掉那些对未来的幻想。无论你知道什么、你想要什么，把它们都忘了吧。给新的想法留下空间。”

——心理分析师 威尔弗雷德·比昂

西方神学和哲学有一个流行的传统，习惯于将不知道表达为一条“无知之路”。这个概念突出了心理治疗和精神之间的关联。彼得·泰勒博士是一名教授神学和灵学的教员，以及伦敦特维克纳姆区圣玛丽大学神学高级讲师。对彼得来说，作为一名综合心理治疗师，这个概念直接影响他在精神指导方面的工作。

彼得引用了奥地利哲学家维特根斯坦所说的：我们的语言总是指向那些超越了语言但无法把握的东西。“维特根斯坦认为，语言论述是一种艺术设计，它同时兼顾已说的和未说的内容，或者说，它介于已说的和已显示的事物之间。我们的智慧仅能掌握半个等式。为了充分体现现实，已知和未知——已说的和已显示的——必须一并呈现。”

这种状况在彼得心理治疗师的工作中得到了充分体现。每当患者进入他的治疗室，彼得都面临一个抉择：要么依靠自己所学和所培训的知识实施治疗，或者试图进入患者内心那未知的领域。这种方式与英国精神分析家威尔弗雷德·比昂所采取的方式一致，他是这么描述的：

“和病人相处时，我们要敢于放松，这往往很难做到。同样，我们也很难一直保持安静，让病人有机会说出他或她想说的话。病人不喜欢喋喋不休的医生，对他来说这种情形很可怕。我们总是迫于外界的压力而想要说些什么，需要承认我们是医生、精神分析学家或社会工作者，并不得不给自己贴上对应的标签，让自己束缚在各种条条框框之中。”

彼得听从了比昂对心理咨询师的建议，丢掉了记忆和欲望，鼓起勇气，带着谦卑的态度步入“无知的空间”。在这里，你需要将记忆、控制欲，以及喋喋不休的习惯置于一旁，直视当下。对彼得来说，这意味着聆听自己和咨询对象此时此刻的想法。他解释说，这有时候能够产生意想不到的变化：

“这种转变可能源自脑海中突如其来的一个想法、图片，甚至一个音调，或者身体上产生的一个感觉、情绪。在治疗开始之前，我经常先对自己情绪、身体和心理的状态进行一个快速的自我扫描或者自我检查。十有九次，当一个新的或者令人惊讶的思绪、想法、生理感觉或者情绪出现于治疗过程中，我能肯定这是受到了我面前病人“存在”的影响。这可能表现为脑袋或者肩膀一紧，出现一种愤怒、恐惧心理或者嗜睡感，甚至脑海中会出现被遗忘的某幅画面或者某段触目的记忆。”

彼得认识到，这一点正是心理学家所说的“移情和反移情”。通过实践和锻炼，不去体会这些感觉、情感和思想，就能够释放压力，从而使治疗师更有效地隔离这些干扰，与病人更好地磨合。“必须说，经过近20年的练习，经验在这个领域里成了我们的得力助手。”

根据彼得的体验，未知的过程并不等同于忽视。在中世纪，它被称为“stulta sapientia”，意思是“伪装的无知”或者“愚者的智慧”：不论我们是一个业务经理、医生、护士、心理分析师或者教师，我们都需要培养自己特有的专业技能，但是我们必须学会知道什么时候应当保持沉默——什么时候让自我需求沉静下来、什么时候让未知因素显露出来。彼得说，这门何时说话与何时沉默的艺术在我们的人际关系互动中各有差异。“在这个充满了错误的‘知道’和对‘专家’的狭隘看法的各种信息的时代，我建议让‘学习无知’的时代重返……在当今这个充满压力，备受商业、交易和贸易驱动的世界里，没有比这更重要的了。”

6.自由的偏离

“作为科学家需要对不确定性持有信念，在神秘中寻找乐趣，并学着培养怀疑的态度。对结果过度确信则等同于搞砸实验。”

——神经学家 斯图尔特·法尔斯坦

具备开放性探究和实验性方法论的科学方法是探索未知领域最直接的方式。在构想假设、制定实验和创造新发现的过程中，未知发挥了至关重要的作用。汉斯·霍普，牛津大学高级生物科学家，向我们例证了未知在科学过程中所发挥的作用。

“2010年秋天，一个星期二的下午，电脑屏幕上显示的数据告诉我一个令人烦躁的事实：仍然一无所获。鉴于目前我对自己领域的理解，经过这几周的研究，我根本没有办法弄明白自己究竟在寻找什么。”

汉斯运用目前已有的流行理论，遍历了他能想到所有可能的排列组合，试图解释出现在他面前的数据。他希望利用这些数据，来提高目前对蛋白质如何改善其功能的理解，但是他做出的假设全都没有意义。汉斯正在研究细胞表面受体出现一个新功能的原因，这个新功能在进化过程中突然出现。由于这是一个不寻常的变化，汉斯感到十分困惑。他想知道这个变化背后蕴藏的原因，以及这个全新的功能是如何演变而出的。

他本可以忽视这个现象，将其视为自己专业领域之外的一些观测数据并继续原有的研究。但是这个分子在研究中十分重要，而他对这个新的发现也十分兴奋，不想错过。他的研究工作已经进行了五年，研究团队包括了来自三个大洲的16名科学家，目的是解释这个现象。“然而，我仍然想不出为什么我目前所做到的仅仅是从‘还没有答案’变成‘在我所从事的蛋白质科学领域内没有可行答案’。这个结果非常令人沮丧。”

汉斯还将这段时期描述为一种奇怪的兴奋期。他发现自己确实面临知识和技能的极限，并感知到近在眼前的未知。同时，他也体验到探索新事物的自由。这种心态使汉斯彻底改变了他的观念，并最终引导他在领域内做出了重大的发现。反思这段过程，汉斯将未知在科学中所起的作用描述为：

“有时候，在科学领域中研究未知最重要的一方面是决定从何处着手。然而，很多人通常不这么认为。相反地，我们专注于‘我们的知识止步于何处’。这是天性，毕竟只有通过我们丰富的知识和经验才能有新的发现。大多数情况下，我们通过‘填空’的方式来处理未知，从而证实那些已知的理论。”

他认为，对理论进行小步调整却一无所获的时候，我们的思维便需要有大的飞跃，美国物理学家托马斯·库恩将这种现象称为“范式转换”。

汉斯指出，新的见解需要新的思维，而这又需要在物质和精神约束的前提下将一定程度的自由作用于个体。他认为，精神约束更加难以识别和放下，尤其当我们的知识在第一时间内引导新发现的时候。“在我之前提到的进化研究工作中，我们意识到对已有知识框架的简单扩展并不足以释放我们的头脑，让我们能够自由地搜寻新的概念以取代那些该被丢弃的旧观念。这需要一个灌输自由感的过程，一个允许你冒险的许可证。”

汉斯表示，放下已知，对陌生的想法敞开心扉是科学过程中一个重要的组成部分，它的作用超过了简单填补空白的做法。“一旦知识的新扩展被接受，未知的边界将被重新规划，对未知进行‘填空’式的循环研究便能够恢复。至少，在另一个新发现对我们的知识造成障碍之前，我们应该努力引发新契机，从而再度激发我们放下已知前去探索。”

科学研究类似于获取知识的过程，自由地偏离假设很容易被视为一种不必要的延迟和分散注意力的表现，导致科研降低了对实用性的追求。为了超越目前可预见的普遍应用，并推进真正的科学进步，我们激励个人自由地进行更多的横向思考，或者跳出思维的“条条框框”。因为这鼓励个人向系统的未知领域展开探索。

7.发现下一个未知

“未知使企业家的工作比一个经常伏案、有固定收入的工作更了不起。我们承担风险、遭遇失败、不知道将会发生什么，我们不只是用脚趾轻轻触碰那片未知的水域……我们头朝下径直潜入水中。”

——作家 利奥·班巴塔

马德里IE商学院创业管理学的教授约瑟夫·皮斯特鲁伊认为，未知是利用“当下”来获取机会的一种方式。

约瑟夫指出，高管们已经越来越多地发现自己的经验无法有效地处理一些情况，他们需要采用新的解决方案。当应对未知时，他们需要更多地“感知”自己当前所处的形势，而不是仅根据以往的经验“掌握”这些形势。

“在当今领导和管理的世界格局之中，应当保留你已有的知识，让未知领域成为重要的核心框架。”约瑟夫认为，这种心态使管理人员能够更有效地在当前的形势下运作，并更有效地发现新的机会。

企业家精神是识别不确定性和未知的一种方式。“我看到一个明显的过渡，从以公司‘规划’为中心的引导方式转向以‘问题’为中心的引导方式。精力被更多地投入于掌握未知的，甚至不可知的问题中，而不是浪费在制订各项计划上。”对约瑟夫来说，企业家精神是一个科学的过程，它将高度不确定性和未知的事物，通过确凿的证据系统地转化为更容易理解和掌握的事物。“当我们的思维迎接这个转变的时候，未知便得到解放。与其他人一同体验这个过程有助于激发发散性思维以应对各种紧急问题，比如‘可能发生什么’。而传统的管理方式并没有充分利用这种能力。”他解释说。

约瑟夫发现未知能增强人的能力。他认为，如果我们没有一个具体的出发点，那么一切便皆有可能。为此，他创造了“感知下一步”的概念，帮助有经验的管理人员应对未知，并更加坦然地和未知相处。“大多数机构都有一个表述明确的决策过程，但是在早期阶段——设计师称之为‘模糊前端’，我则称其为‘扰乱的模糊’——它可能是毁灭性的。当管理人员处于这个早期阶段时，他们需要相互交流想法。‘感知下一步’是一个系统的方法，管理人员能够通过共享视野和观点来取得进展，并且对事物建立新的认识。”

在研究中，约瑟夫见证了各种干扰形式，包括不断变化的数据模式、意外发现和出乎意料的事物。他认为，处在这些情形下，不应该听从浮现在脑海中的第一个想法，反而要把它视为一个假设并进行测试，不应立即采用。他帮助很多管理人员更好地了解当下的情况，从而尽早发现变化。通过深刻理解当前的情况，他们更容易创造一种“假定的预感”，这可以帮助他们考虑各种见解，从而找到前进的方法。

他认为，每个人都有责任参与和设想公司的未来，卓越的观点可以来自任何地方、任何层面。“成功的企业和它们的团队必须迎接未知，与之交锋，才能发现下一个竞争优势。”

这些源自艺术、科学、冒险、心理治疗和企业精神的故事，体现了未知的强大力量。它不仅在历史上，而且在人们的日常实践中都留下了印记。然而，如果我们承认未知存在价值，那么我们应该以什么样的方式生活在这个世界中？这个内容，我们会在下一个部分中阐明。

第三部分 “负面”能力

1817年12月21日，济慈写了一封信给他的兄弟乔治和托马斯。他和另一位伟大的英国诗人柯勒律治之间存在明显的差异。济慈认为柯勒律治过度沉迷于追求自然世界奥秘的绝对的知识和解释。济慈本人，好奇究竟是什么样的心态造就了创作天才，尤其是是文学天才。他本人非常欣赏剧作家莎士比亚的一个特质，这个特质与柯勒律治相反，莎士比亚“乐于面对不确定、神秘、疑问，并不急于追求事实和原因。”济慈将这种能力称为“消极能力”。

这个能力是强大的，因为它抓住了潜在的需求，在思维空间里保留了足够的空间让新想法扎根。它清理常存于大脑的知识、陈词滥调和臆断。此外，它认为腾出空间（否定已经存在于脑海中的知识）是一种能力。有些人天生具备这个能力，但它也可以通过培养而获得。我们需要集合正能量、注意力和技能来发展负面能力，它并非自发而来。

一个世纪后，英国学者罗伯特·弗伦池和彼得·辛普森将负面能力的理念融入了企业和领导力领域。他们认为，只有将正面能力，例如知识、技能和胜任力，与负面能力联合，例如沉默、忍耐、怀疑和谦卑，我们才能在边缘地带开辟一个学习和创造的空间。

他们提出“公司的领导人应当面向当下的未知领域并开发创造性思维，以至到达自己无知的‘边缘’，从而建立或保持自己的竞争优势，并确保公司在激烈的竞争和市场作用力的影响下能够蓬勃发展，而客户的需求则足以得到满足。”

尽管有许多专业课程提及未知是取得成功的核心。但是如果我们处于必须知道，或者做出明确抉择的情况中，应该如何将“不知道”作为一种技巧付诸实施？当处于这些“崇拜知识”的环境之中——从企业、政治领导到社会环境，我们应该调动什么能力来应对？在下面的几个部分里，我们提供了一些在专业领域中运用未知达到成功的事例，我们汲取精髓，并将其运用到某些视未知为一种责任的领域中。这些章节涉及应对未知的技巧。我们需要关注那些能让我们在未知中生存和发展的“负面”能力，而很多人在工作环境中常常将其忽视。

这也许会违背这本书的精神，但是，我们只是给你提供一幅地图，引导你应对未知。虽然你持有这张地图，当你到达边缘地带的时候也不得不将它留在悬崖边上。未知是无法描绘的，它是一个只能通过体验有所感知的状态，对不同的人来说，这份体验也是各不相同的。

我们受到探索和发现精神的影响，编写了这些章节。我们希望这些想法能够唤醒你对未知所蕴含的可能性的关注，让它成为你旅程中一个有用的伴侣。在以下内容里，我们归纳了四组“负面”能力，并将它们分别命名为“倒空你的杯子”“闭上眼睛去观察”“跳进黑暗”“在未知中获得喜悦”。

第六章 倒空你的杯子1.初学者的心态

一名年轻经理对自己的能力非常自信，他曾经在入职一年后被提升到副总经理的职位。他约公司的董事总经理（MD）进行一次面谈，想了解自己如何才能升任下一个职业级别。他非常渴望在短期内能够再次得到晋升。

董事总经理在办公室接待了他，并给年轻经理倒了一杯咖啡。年轻经理立即开始讲述自己所取得的成就，以及对公司的理解，想要给董事总经理留下深刻的印象。年轻人喝完了杯中咖啡，总经理便再次往他的杯中倒咖啡，直到杯子装满并溢出，甚至漫到了地毯上。

年轻经理大惊失色，问道：“您在做什么？我的杯子已经满了，为什么您还继续倒呢？”董事总经理回答道：“正因为你的杯子已经满了，所以你也没办法再从这次谈话中学到什么了。”

未知的态度在禅修中有时候也被称为“初学者的心态”。一位专家觉得自己对某个领域的话题已经理解得十分深刻，于是新的可能性则被他或她自己的成见所蒙蔽。相比之下，初学者会用新鲜的、无偏见的眼睛看到很多可能性。初学者的心态造就了一种能力，使自己在生活中不被先入为主的想法、解释或判断能力所摆布。

当我们满怀想法的时候，便没有能力和余地去接纳新的知识，或者应对时机到来才显露出本相的真实情形。这不是说要放弃我们的经验和知识，而是要防止它们妨碍我们从全新的角度来看待问题。

越成功，我们便越倾向于认为自己已经知道该怎么做。每个项目和问题都是不同的，因此面对一个新的难题时，如果你自以为已经掌握了相关的知识和背景，并运用已有的知识和惯用的方案来处理问题，则很可能导致错误。例如，一些大型咨询公司有时候认为任何问题都能对应他们现有的某种模型。这么做的确划算，因为这些公司已经投入了很多时间来开发其独有的方案，以应用于解决不同的客户问题。有一位同事回忆起某次面见一位闻名于美国联邦的高级经理，这名高级经理花了很多时间向她讲述自己充满乐趣的人生，然后他说：“我已经看过世间一切。我的职业生涯如此漫长，没有什么问题是我没有经历过的。”我的同事对此人的傲慢感到非常震惊。“说自己看过一切显然是无稽之谈。即使他参加过100次兼并项目，第101次也不可能是之前99次的复制粘贴。”

在2012年世界青年领袖峰会上，穆罕默德·尤努斯谈到了他如何开创格莱珉银行的经历。格莱珉银行作为一个小额信贷组织和社区发展银行获得了诺贝尔和平奖的殊荣。尤努斯说，发生在他身上最好的事就是他对银行业其实一无所知。事实上，如果他对银行有所了解的话，最初便不可能从事小额信贷的项目。“无知有时候可能是一种祝福。你的心态是开放的，你能以自己的方式做任何事情，无须担心规则和程序……每当我需要制定一个规则或者程序，我就看看传统银行怎么做。一旦我弄清楚他们怎么行事，我就反其道而行之。传统银行面向有钱人群，我就对穷人开放。传统银行面向男性，我就转向妇女；传统银行由富人持有，而格莱珉银行由穷人持有。我尽情尝试，因为我一无所知。”他对年轻企业家的建议是：“不要害怕自己不知道，不要觉得你必须变得聪明才能做事，像我这样愚蠢的人也能做很多事情并有所成就。”

克里斯蒂·布施，伦敦经济学院创新实验室副主任以及沙盒网络联合创始人，认为现代化的小额信贷、手机银行和小额储蓄是崭新的商业形式，它们脱离了传统基于实体基础设施的模式。所以，没有必要忘却已有的制度，也不需要预先规定“如何行事”的方案。对克里斯蒂来说，这些例子说明了“不知道的心态”如何触发创新，而不受到历史或者现有方案的影响。

克里斯蒂指出，最近许多有趣的创新诞生于资源受限的环境，那里没有预先设定的产品/服务/商业模式，也没有遥不可及的前提（如成本方面）以至只能对其进行周缘考虑。他列举肯尼亚的手机银行，人们通过手机账户与朋友、家庭成员之间相互转移通话时间，成为一个替代传统银行服务的方式。

“在这个国家，银行非常少而且距离遥远，有关人员不应当将思维限定于设计一个更好的自动取款机。相反地，这个问题从另一个角度得到解决：（1）人们持有手机；（2）人们需要传递价值（首先是通话时间，其次是金钱）；（3）我们需要建立一个货币交易平台，免除银行许多冗赘的制度。无论‘不知道’还是‘无法实现’，这些创新的方案从当前环境——受到诸多不可行或者无法访问的先决条件所束缚（例如银行机构）的传统方案中脱颖而出。”

丽笙酒店（原雷迪森爱德华酒店）在20世纪90年代曾实施了一种革新的方案，各个分店的总经理被重新分配岗位，分别负责酒店运营链的不同领域，如食物、饮料和客房服务。每隔两三年，他们将有机会轮换自己的专业领域，并成为新领域的一个初学者。通过这种方式，他们可以将自己的知识应用到新的领域，同时带来崭新的视角，从看似独立的学科之间发掘潜在的联系。

据称，合气道的创始人植芝盛平，在85岁即将离世之前，要求佩戴白腰带下葬——这是最低等级的初学者所佩戴的腰带。同样的，很多最高等级的合气道大师选择教授合气道的初级要素，属于有意识地选择回归“初学者”的空间。我们也可以让初学者的心态成为自己有意识的选择，从而开辟空间进行新的学习和成长。

不知道心态

“不知道心态”是东方传统文化的一个核心概念。它单纯意味着对某个情况不要预先进行决断。在武术界，它意味着在了解对手的基础上，不要假设自己会获胜或者失败。无论他们看起来比我们强大还是弱小，我们应当承认自己的判断仍然可能出错。所以，请停止猜想，保持开放的心态。相信“任何事情都有可能发生”，与满怀期待以为自己能够获胜，结果却被对手摔在垫子上的境况相比，是一个更好的选择。

在竞争策略方面，即使一个公司看起来较弱、更小，或者生产的产品很差，我们仍然无法断言谁将会在竞争激烈的市场中赢得先机。明白了这个道理，我们需要一个策略以应对竞争对手相对于我们自身处于一个制胜但弱势的立场这样的情形。商务人士可能更倾向于依靠分析来判断竞争对象是否有可能获胜。然而，“不知道心态”，或称为“不知道策略”认为输赢的可能性同时存在。这种方法考虑两种结果的可能性，并同时承担两者的利益和风险。它不否认竞争对手可能击败甚至摧毁公司业务的可能性。此外，它也承认我们的竞争对手可能不在我们的警戒范围之内。例如，10年前我们可能无法预测超级市场将会成为银行的竞争对手，甚至能够为民众提供个人理财产品。

2.从控制到信任

“相信别人，别人才能对你忠诚；尊重别人，别人才显示其可敬之处。”

——美国作家 拉尔夫·沃尔多·爱默生

如果你随随便便丢下一张组织结构图，收回自己的职责和角色，而让员工自行决定各人的工资、工作时间和节假日安排，那会发生什么？如果你视信任胜过控制，又将发生什么？彼得·金，时任南美洲哥伦比亚Energeticos工程公司（隶属苏格兰木业集团的一部分）的总经理，做出了上述举动。2004年该公司经历了亏损，但是在2012年，公司的员工人数从60人增长至1050人，年销售额则从400万美元增长至5600万美元。不仅在经济上获得了可观的利润，公司的人力资源也极富生机。

公司转型成功的一个关键，便是改变了自上而下的控制模式，转向由员工自身决定、实施领导和决策。它相信员工们如果拥有自主权、目标和责任，便能凭借自身内在的驱动力做好各项工作。

2003年6月，彼得担任了公司的总经理的职务，对他来说这是一个崭新的角色。他回忆：“我还记得当初刚走进办公室的时候惊慌得全身僵硬，但我知道这是一种正常的现象，我需要足够的时间才能得到适应。”

当彼得刚来到Energeticos的时候，该公司基本没有盈利，2004年公司甚至遭受了30万美元的损失。对一个仅有60名员工的小公司来说，这次损失非常巨大。公司得到了同样隶属于木业集团的一个姊妹公司的救助，从而获得生机。彼得认为不应该继续在颠簸中缓慢前进了，这种情况需要从根本上进行改变。当时，他阅读了由巴西塞氏企业首席执行官里卡多·塞姆勒所编写的《特立独行》一书，其中谈到塞姆勒如何通过实施强有力的变革激励员工并成功地将公司转型。在阅读过程中，彼得意识到“公司都应该像这样”——企业应该建立在信任的基础上。

“早早从床上爬起，我在6点45分来到办公室，开始‘手动’编写公司的规章。我一直写到9点才完成。这只是一个几页的小手册，5英寸长3英寸宽的大小，并不厚重。在紧张和兴奋中，我把这本小册子分发给员工，而我的行为尚未获得主管机关的批准。”

驱使彼得做出这些变革的主要原因是他认为给予足够的信任和责任感能够让员工更好地工作。“我记得在苏格兰阿伯丁时，我的秘书有一次代替我写了一封信，完成后她送到我的面前让我签字。我说了声‘谢谢’，看也不看就签下了名字。她很惊讶地问‘您难道不打算阅读一下吗？’‘不用。’我回答。后来，她又拿来了另一封信，同样地，我没有检查就署了名。如果你不盯着员工，而他们也知道自己并不受到监控，反而会更自觉地完成自己的工作。”

Energeticos开始向员工开放权力，甚至允许员工管理自己的工资。这让人惊诧了一段时期，然后它便成为常态。彼得也给员工权利决定他们自己的工资应该如何界定。2011年，公司有70名工艺工程师，当时他们对自己的工资水平均感到不满。彼得将公司预算和财务状况毫无保留地告诉了他们，并提供了竞争对手的基准工资作为比较，让他们集体研究出适合自己的评级制度和工资水准。他们照做了，这是一项很有难度的任务，工程师们花费了很多时间才完成。最后，他们设计出了一个良好的评级系统和具有高度竞争力的薪金标准系统。

彼得反映：“当我要求员工承担责任的同时，我承诺会采用他们所提供的任何方案。即使我内心不同意或者认为这个方案很糟糕。重要的是保持承诺，并且表现出真正的信任。当我们相信他们的时候，他们从来不会拿出差劲的方案。这些情形让我对人性产生了很大的信任。当我们被赋予信任和责任，我们会无可抗拒地做到最好。”

一些五六十岁经验丰富的老工程师在指导年轻员工的过程中发挥了关键的作用。他们深受员工们的喜爱，年轻的工程师们成群结队地向他们寻求咨询和建议。每天早上7点到9点间，这些老工程师们甚至开展了Energeticos培训课程来共享自己的知识和经验。这些活动完全免费，纯粹建立在对学习的热情上。管理层在三个月后才通过贴在墙上的一张海报得知了这件事情。彼得回忆说，这是一个非常令人满足的时刻，看到员工们如何自发地组织起来，而并非受到自上而下的领导推动。

彼得还废除了公司的层级制度。他根据不同的项目指任对应的小组，并就不同专业领域任命合适的管理人员。Energeticos甚至没有制定一个企业结构图，因为已经不再需要这些东西了。员工们通过其他更有创意的方式自发地组织起来。

彼得表示，他给员工提供自由的机会和空间，让他们决定适合自己的职位，而非根据职位描述硬性地安排他们的岗位：

“当你肩负任务和责任的时候，它们的重要性才会表现出来。当我们招聘了对公司有帮助的人才后，会给他们3个月的时间在公司各部门随便走动，并让他们自己决定想留在哪个岗位。大多数公司都过早地给员工贴上标签，决定了他们的职位。在我们的职位重组过程中，一位同事去了广告部，另一位做了项目经理，还有一个奔着文案管理职位而来的同事却当上了IT经理。两位负责供应咖啡的女士最终进入了采购部门。我们的任命过程非常灵活，因为我们看中的是人而不是职位。”

以信任为主导的企业文化并不意味着在决策的过程中不会遇到难题。在某段时期，公司的收入状况非常不好导致裁员。“在裁员的过程中我们坚持了原则，管理人员亲自和十位员工进行了座谈，把公司的困难情况解释给员工们。大家都表示理解，感谢我们并没有在一个周五下午直接让他们卷铺盖走人，而是给予他们2～3周的时间去找其他的工作机会。同时，那些被辞退的员工被登记入‘优先回聘名单’。在这里，我们尊重员工，把他们当作业务上的合作伙伴。”

“不知道的心态主张存在其他工作和行事的方式。很多人都乐于探索新的想法。我的探索方式并非实验性质的，而我对此充满热情。”彼得说道。他的哲学理念同时反映了他的领导方式。

彼得帮助Energeticos的员工应对变革带来的不平衡，赋予他们自由决定的权利并增强他们对公司业务的责任感。他放弃采用控制手段，通过信任使员工们愿意把公司的困难当作自己的挑战，而不单纯依赖上层去解决问题。

伦敦威斯敏斯特商学院工商管理系教授弗拉特科·赫卢皮奇专门研究那些从传统的命令与控制式运营型转向协作式运营型的企业。她发现，当员工在自由的环境下根据自己的兴趣组成团队，并且尝试新想法的时候，不仅会变得更有行动力、更专注，而且还会给公司的收入带来显著的积极影响。这听起来很矛盾，将权力下放反而会提供一个更有行动力的环境。确实，这种做法导致效率更高，而更多的任务能被完成。

在彼得的例子里有一个很有用的概念——“步调”。他没有彻底地放任权力，因为这可能会导致员工无所适从。反之，他逐步将控制转向信任，让人逐渐适应承担更大的责任。

我们应对未知的能力与我们放弃控制并敢于直接面对困难的意愿有着很大关联。难点是如何做到像重视长处一样重视我们的无能一面。这并不源于虚无主义，而是源自谦逊；承认我们能力的局限性，跨越我们所知的边界才能发现更多的可能性。

3.价值观是指南针

人唯有找到生存的理由才能承受任何境遇

——哲学家 弗里德里希·尼采

某天，建筑工程公司AE Works的首席执行官兼创始人迈克尔·切诺克发现一个惊人的事实——他的公司正面临破产。更糟糕的是，居然没有人知道发生了什么，就连他雇佣的那些高管也毫无察觉。

“2012年6月4号是一切的终点。作为当月的第一个周一，公司需要处理一些金融事项，比如支付账单。AE Works是五年前我在自己家的地下室成立的，它是一个快速成长壮大的公司，我对我的成就引以为豪。

“早上九点，我坐在狭小的会议室里，开始核对公司本月财政，一种不祥的感觉涌上心头。在阅读报告的过程中，我的担忧和疑问越积越多，但是因为临近下一个会议而暂时中止。这是一次重要的会议，目的是最终确定我们公司新办公场所的筹备资金，而且两个月后我们就要搬到新的地址。

“会议结束后，我继续开始查看财务资料。新办公室的筹备资金成了账目上一笔新的债务，令我十分困扰。为了缓解心中的疑问，我仔细翻看资料希望对公司的账目有更全面的了解。当看到账目总额的时候，我垂下了头，并陷入了绝望。一直以来的不好预感，成了现实。我的公司正面临严重的财务亏空。”

理清公司岌岌可危的财务状况后，迈克尔召集了公司的核心成员，包括业务经理、高级副总裁和会计师，这几位都是他认识多年的伙伴。每个人都拥有很高的职业声望，在长期的行业内部运作中积累了数十年的经验和观察力。迈克尔信任他们，相信他们对公司的未来有着共同的愿景。

为了得到一个清晰的汇报，迈克尔首先与公司的运营经理进行了通话。运营经理似乎不明白为什么公司会沦落到目前的境地，更糟糕的是，他并不认为有什么需要担心的。经过这徒劳的对话，迈克尔的焦虑陡增。他与另外两名高层——高级副总裁和销售总监进行了通话。迈克尔向他们详细阐述了公司的财务状况，却发现高级副总裁对公司运营方面的情况所知甚少。同时，从谈话中迈克尔发现公司的入账减少而负债却不断增加，过多的资金被用来投入开发一些新的机遇，这再次加重了迈克尔的担忧。不断引入新员工和资源，并展开各类新任务是一种富有开拓性但是代价高昂的行为。这深不见底的投入暗示——公司已经处在一个无法偿清债务的地步。

“还剩下最后一个电话，而败局已然浮现在我的眼前。我对会计师透露了公司的情况后，他对我说，根据他自己所做的快速分析，有更强烈的征兆表明公司正处于破产的边缘。我无法相信我所听到的话。事情怎么会发展成这样？我试探他对公司业务的了解程度，却发现他对各类交易细节一无所知。我积聚的压力变成了愤怒，公司受到了如此重创却没人知道为什么，而我信任的员工也没能做好本职工作。这令我气急败坏，我长期以来相信的一切在此时分崩离析。”

时针指向下午五点。迈克尔还静坐在会议室内。他五年前开始创建的公司第一次面临着破产的危险。

“我付出的所有辛苦、花费的精力都会因为这次财政危机而功亏一篑。当这个危机愈来愈明显时，我潸然泪下。家人、朋友、客户、员工对我的信任、希望和期待现在都要因为管理不当而毁灭。他们的失望会让我感到痛苦。但是让我最无法承受的是，我居然一直没有发觉公司的状况。”

迈克尔从未感觉到如此无助、脆弱。幸运的是，在这个最绝望的时刻，他从自身的价值观和生存目标中找回了强大的自信。这在随后的人生旅途中一直引导着他做出决策，并帮助他创造了一个让所有人都能够共享这些宝贵价值观的企业。他回味当时的自己是多么的无知，但是明确的价值观给他带来了强烈的安全感。毕竟，因为大家具有相同的价值观，才会冒着风险加入他新创的企业。他相信，这种共同的信念就是他们最大的潜力。

“这些价值观在我们的工作中具有更多的意义，因为我们学会了相互信任并勇于表露自己脆弱的一面，借此创造机会，协助公司改变命运。2012年6月4日标记的并不是我们的灾难日，而是一个迄今所体验到的最好的学习机会！随着新工作的到来、新办公室的成立，我们的工作和大家共同的价值观得到了更多的支持，所有人共同努力弥补我所造成的麻烦。”

之后的几个月里，迈克尔努力将公司的愿景和共同的信念明确化。公司做出了很多艰难的决定，他结束了一些旧关系并且对旧体系实施了可观的变动。

“现在，公司是建立在以开放式沟通为最重要资产的企业文化上的。它创造了人与人之间、团队之间的彼此信任。在倡导基于价值观的决策理念的同时，这种企业文化让我们在财政和创新两方面皆有所得。成功的原因很简单，公司的强大需要依赖我们每一个人和我们彼此之间的紧密联系。”

后来，AE Works连续两年成为匹兹堡100强，还荣获《Inc.》杂志评选的5000强称号，成为美国成长最快的公司之一。

目标和价值观是我们的核心组成部分。它们赋予生命意义，给我们带来快乐。在未知的最深处，清晰的价值观和明确的目标是我们唯一可以坚守的东西。在我们连目的地都不知道的情况下，它们就像指南针一样指引我们前进。哈佛大学教授“正宗领导理论”课程的比尔·乔治认为，价值观能帮我们找到人生旅途的“正北”。它在狂风中稳住我们的步伐，即使我们不知去向，也有前进的目标。

4.放手

抓得越紧，越得不到；若能放下，便能安心接受。

——《领导者》作者 玛格丽特·惠特利

艺术家伊夫·克莱因的摄影作品《空中一跃》非常标新立异，影像中，伊夫·克莱因往虚空中纵身一跃，看似将要坠向毫无保护的地面，但是他的脸上却带着笑容。不过作者练过武术，知道怎样落地才不会对身体造成严重的伤害。作品中，人物跳跃到一个阈限空间的画面感是十分强烈的。它深刻而生动地预示了离开“地面”给人带来的一种强烈不安，让看客体验到一时之间的“失重感”。身处于一个缺乏确定性的空间里，意味着更多的可能性和更多的选择。这个空间可能是一个动态变化的空间。我们可以想象一个腾空跃起的体操运动员在落到地面之前，他可以做出任何可能的复杂动作。

斯蒂文：我亲身感受过“空中一跃”带来的失重感。有一次，我参加了伦敦摄政公园举办的“空中飞人”课程。因为我从小就恐高，所以当我来到授课地点，看到和我一起参加这门课程的人群中有不少初学者像我一样即将第一次感受从高处向下跳跃的快感的时候，我预感这次体验将远远超出理论所能解释的范畴。在正式开始之前，我们被告知了基本的安全知识。虽然听起来很简单，但是这些知识点提醒我步入未知需要有所准备。这并非要盲目地遵守规则，而是针对不同情况选择最佳的帮助。

一开始我并没有直接登上四十英尺的高索，而是在离地面仅仅几英尺的地方进行练习。我试着抬高自己的身体，将膝盖提起支撑在横杆上以便使双脚离地，然后再度放下双脚踏上地面。准备充分后，我系上保护索，爬上了梯顶准备跳跃。让我惊讶的是，在我感到无比恐惧的时候，有三个看起来才11岁的孩子正在互相开着玩笑放松心情。相比之下，我觉得自己过于严肃了，如果我能有这些孩子那样的心态，那么这个挑战也不过是一场游戏罢了。尽管身上绑着安全索，我的身体还是忍不住地颤抖，伴随着轻微的眩晕和恶心，但也有一种兴奋的情绪。到达顶端的时候，我坚定地告诉自己现在没有回头路了。

起跳的命令来得似乎过早了些。我非常想自己决定跳跃的时间，但是大多数时候我们不得不在没准备充分的时刻纵身一跃。起跳的一瞬间，我体验到了短暂的失重感，随后便在巨大的刺激与兴奋中划过半空。我全身的重量仅靠抓紧横杆的双手承担。当秋千荡至顶端的时候，双手所承受的力是最小的，这正是伸腿挂住横梁的最佳时机。我用腿勾住横梁，不放松肌肉的同时让引力将我拉了回去。然后我松开双手，用小腿膝盖勾住横梁继续往前荡。这时候我完全不需要使力，秋千的运动自然地带着我飞跃。这是一种彻底放手的体验，一种顺势而下而非逆势而上的快感，也是整个体验里最刺激的一个部分。最后，我再次伸出双手试图优雅地落地，想要遵照教练最初的指示做一个后空翻。结果我没做出来！于是我直接摔在下方的安全毯上。

跃入未知的领域是一种磨炼。经历过一次飞跃，那么在第二次飞跃中必然会有所进步。不过，我发现恐惧感占据了我的内心，内心某个根深蒂固的观念认定自己不可能擅长这项新技艺。于是，尝试过一次之后，我便不想再来一次了。对我来说，真正的挑战是敢于一次接一次地重复尝试，直到我可以做出更有创造性的动作。

前面的篇章中提到，任何机构和团队对肩负重任的人都抱有期望。这种思想是根深蒂固的。当我们发现自己正处在不确定、迷茫的边缘地带时，便难免重蹈依赖权威的旧习。我们希望他们全权负责，解决一切问题并保护我们。当惯用的方法失效的时候、当步入从未接触过的领域的时候，我们通常不能容忍负责人的无知。

当我们的能力到达极限并步入边缘之地的时候，我们需要说服人们重新调整对我们的期望。Energeticos公司的彼得·金创造了一种员工之间互相信赖、共同制定目标并主动承担责任的企业文化。他承认自己不能解决所有问题，于是将充分的自由和空间留给员工，让他们探索适合自己的方式，并亲自做出决策。

尽管存在一定的风险，减少指示却能够增强学习的动力和创造性。2009年，路易斯维尔大学和麻省理工思维与认知科学系的科研人员对48名三岁至六岁之间的孩子做了一项调查。他们给孩子们展示了一样多功能的玩具——它可以发出响声、演奏音乐和投影图片。研究人员将孩子们分为两组。对其中一组孩子，在给他们玩具之前，工作人员只讲解了玩具的一种功能。而另一组的孩子，则没有得到任何关于玩具的信息。结果，对玩具的功能一无所知的孩子们发掘出了玩具的六种功能，而预先获得了信息的孩子们却只发现了四种。加州大学伯克利分校做了一次类似的实验，结果发现人们在没有得到指令的时候会想出更新颖的解决方案。加州大学伯克利分校的心理学教授艾莉森·高普尼克对此发表了评论，她认为如果给机器人编入指令，那么面临指令之外的突发状况它便会死机。但是如果给它编入多种选择，并鼓励它从错误中学习，机器人就能学会解决新问题。

领导者面前的难题是如何做到主动淡化知识带来的错觉并远离它的控制，传统的管理方式往往受到这些方面的影响。当我们无法独立解决问题的时候，应该动员、集结其他人一起合作解决问题。

与其扮演一个引路人，直接找到答案，我们不如尝试点新鲜的方式。当我们保持沉默的时候，其他人便有机会参与进来，甚至得到控制权。如果每个人都分享自己的看法，那么创造的空间就更大了。当我们不公开表明自己的想法或者决定的时候，我们才有余地倾听其他的观点和不同的对话。

在过去的15年里，剑桥马萨诸塞州自然流现研究所的学习顾问贝丝·詹德诺娃见证了很多没有按照预期计划实行的企业项目。她本人正是处理项目转型或者终止的专家。

其中有一个非常特别的项目。这个项目涉及某个国际科技公司，该公司曾持续十年作为行业领头羊，但是随着行业发展却逐渐失去竞争优势，而新兴的小企业开始吞噬它的市场份额。公司迫切需要引入创新的理念，对传统的业务模式进行颠覆性的转型。所以，公司里的每个人都秉承一个共同的信念——寻找一个合适的运营方式。管理层于是采用了一项冒险的方案，他们改变了一贯封闭的战略规划方式，让130名员工民主决定部门的发展方向和实现目标的途径。该公司历史上首次让产业链上的供应方、客户和员工共同参与规划公司在北美地区未来的发展方针。管理层向员工们保证，他们的建议会被纳入未来工作计划的流程设计、公司与客户以及供应方之间的联系，以及决策制定的过程中。

最终会议的前几天里，公司需要就战略决策方针制定劳资双方的集体协议。自上期会议结束已经过去了四个星期，某日贝丝正在和团队通话以确定最终方案的设计。然而，他们在与客户代表沟通的时候得知了一些令人震惊的消息。第二次会议结束后的第二周，行政人员接到了公司高层管理团队发出的紧急通知，要求他们立即对一些关键问题做出决策，这比原定时间大大提前。这意味着要在全体员工配合的前提下将项目的时间进度提前，同时不通过集体会议自行制定关键策略。代表们表示，这个通知在人群中传播，很多员工感到非常愤怒，认为此项举动违背了当初让他们参与决策的承诺。

“我并没有预测到会发生这种情况，失败让我恐惧，同时我也能想象到员工的愤怒。在这不知所措的时刻，我知道自己必须保持镇定，同时需要利用自己以前未曾使用过的技能和资源。作为一个团队，我们必须想方设法‘从帽子中变出一只兔子’。换句话说，我们必须抛弃现有的方案，创造一个新的途径来减缓人们的背叛感，并重新建立公司和员工之间的信任和承诺。”

团队做出了实质上的让步，他们废除了原有的议程，开始设计一种让员工和管理层能够进行换位思考的方案，一方面帮助员工理解管理层采取相关举措的原因，另一方面也让管理层认真聆听员工的建议。创意的源泉开始涌动，管理团队订购了两架长梯放在会议室中：在集体回忆中，管理者代表在回答问题时需要爬上其中一架，它代表了管理的故事，而员工则爬上另一架长梯，代表员工的回应。

集体会议开始时，会议室里充满了紧张的气氛。但是，贝丝的团队并没有因此而退缩，他们邀请了一名经理和一名员工作为各自一方的代表来到讲台前，向众人阐述自己的感受和想法。整个会议室顿时安静了下来，首先，经理向大家分享了她面对管理紧急情况和压力时的故事和感想，工会员工则对此发表了他个人的观点。同时，在会议进行的过程中，经理和员工需要回答各种问题，每答一题则顺着各自的梯子向上爬一级。问题包括了他们各种的行为受到什么假设驱使，得出了什么结论，运作的信念是什么等等。所有的听众，包括管理人员和员工都能够参与其中，当代表们被提问时，观众可以在台下喊出自己的答案。

通过提问和回答，彼此双方善意的意图以及之前误解的真相都清晰地呈现在众人面前。由于误会得到了化解，大家的情绪产生了很明显的变化。曾经受损的信任得到了修复和深化，在这看似混乱的交流方式当中，以往那些分裂的情绪反而衍生出了新的桥梁。

“我和我的团队学会了放手，学会关注现实里正在发生的事情而不再死守着一个议程。我们坦诚面对自己对失败的恐惧，并跃入未知。其实我们从某种意义上非常感谢这次出现的混乱状况，它促使公司诞生出新生的力量，从而从容面对前方未知旅途中出现的变化。”

我们并不依靠某个特定策略来控制过程，或者期待一个特定的结果，而是后退一步，重审当下和现实。我们不该盲目地追随原有的计划，应该设法与已有的资源紧密配合。其中一个关键因素，便是给那些没有机会畅所欲言的人们说出事实的机会，让他们的声音能被大众听见。通过开诚布公的对话，一些看似沉默的、顽固的障碍可能会突然变成我们熟悉的、可以解决的事项。

不过，我们在此还是要提醒一句。必须谨慎地选择我们所要放手的东西，留下那些对我们自身专业和能力来说显得复杂的东西。有时候，诱惑也会让我们丢掉太多知道的东西。狄安娜的某个同事最近进入了一个全新的职业角色，她需要发展新的技能和专业知识，然而，长期以来帮助她到达目前地位所积累的一切知识，在新的环境里却起不了丝毫作用。从以前岗位上所学到的所有知识，比如管理和战略，在目前的环境里却没有立足之地。工作了一段时间之后，她发现自己在最初放弃了太多东西，越来越不相信自己所知道的信息。这严重影响了她的自信心和扩展经验的动力。

5.说出“我不知道”

承认自己的无知、不确定或者矛盾，就如同放弃自己所在的高枝和自己在项目里所担任的角色，让那些渴求答案的人们不再注视自己，转而投向那些迫不及待出售答案的说客。

为什么很难做到“不知道”？我们为了向前探索进入不确定的地域，必须跨越一道门槛——那便是尽头之地“菲尼斯特雷角”。而实现这个目标的唯一方法，就是做出一个简单的、但是极其困难的声明：“我不知道。”

传说，苏格拉底的至交凯勒丰曾在德尔斐的神谕处询问是否有人比苏格拉底更聪明。神谕给出的答案是，整个雅典内没有比苏格拉底更聪明的人了。苏格拉底认为这个答案是另一个谜题，于是，他为了解决自己的困惑作了一番考察。苏格拉底最初认为，他这样无知的人，怎么可能被认为是所有人里最聪明的？他与政治家、诗人和其他杰出的英才进行了交流，却发现这些人为了表现得富有知识和智慧而做出了种种伪装。最终，苏格拉底承认神谕是正确的。与其他人不同的是，苏格拉底承认自己是无知的，这反而证明了他的智慧：“我只知道一个道理，那便是我什么都不知道。”

我们能接受自己的无知吗？我们能承认自己无知吗？我们能够故意承认无知，继而进入一个以“我不知道”为参照系的空间吗？于是当老板说“我已经看过数据了，如果我们实施这项行动销售额将会上升”的时候，我们可以回答“这是一个新的市场，我们没办法确定一切情况。我们应该进行各种尝试”。或者，当我们参加一个超出自己理解能力的会议时，能够不随波逐流——假装自己理解这些问题并赞同会议的决策，相反地，我们说：“我还没办法决定，我们可以在未来进一步讨论这个问题吗？”这些举动可能令人不安，尤其是当我们处于领先地位或者身为关键决策者的时候。正如欧洲之星的首席执行官尼古拉斯·罗维奇所说的：“那些忍受不了模棱两可的管理者们，在你说出‘一切都需要看情况而定’的时候，会产生一种挫败感。”

当人们索要答案的时候，你很难对他们说出“不知道”。记者蒂姆·克里德描述了自己以及同行经常要面对的窘境：“任何媒体的社论作者或者评论员都不会对公众说‘我不知道’——他们无法承认自己对诸如气候变化之类的科学理论毫不知情，无法坦言自己对本国枪支暴力问题没有解决的办法，或者他们对以色列和巴勒斯坦之间的冲突也仅仅是一知半解，更不敢老实承认他们的内心其实非常厌恶听到这些消息。”

援引英国心理分析学者威尔弗雷德·比昂、学者罗伯特·弗伦池和彼得·辛普森的观点——如果我们能够抵制诱惑，承认自己心中存在无知造成的空间，我们才能接纳和产生新的观点、想法和见解。

这不意味着我们要忘记一切，或者否认我们已经知道的东西。这实际上意味着我们不应过分看重自己的知识和想法。比昂形容我们需要一个“双重视觉”——对知道的和未知的事物持有同等的重视。

西班牙一名经验丰富的科学工作者弗朗西斯卡·佩雷斯，最近从一家以科研为主导的制药公司跳槽到一家瑞士的商业旅游公司，她发现自己习以为常的“不知道”的行事方式受到了阻挠。“从科学的角度出发，‘我不知道’是‘我相信’（没有把握的人才需要伪装自己知道），以及‘你可以信任我’（因为我会明确告诉你我知道的和我所不知道的）的同义词。”不过，她很快就意识到，这些话在商业世界里则表现为完全不同的含义。她现在处于一个快节奏的工作环境里，就她的工作职能来说，她所付出的投入可能对经营业绩有着非常直接的影响。从事这一行业要求她了解行业的细枝末节，并能够提供确定答案给客户。“在这种新的环境下，‘我不知道’等同于‘我不适合这份工作’。”有生以来第一次，弗朗西斯卡发现自己处于不允许不知道的境地。若干个月里，每一天她都默默地担忧自己是否犯了什么错误会导致最终被解雇。经过一段时间，弗郎西斯卡逐渐适应了新的环境，学会如何平衡自己内心对未知的开放和包容以及来自外界对知道的要求和压力。

尽管存在潜在的风险，主动承认我们的无知能加强我们与周围人和事物的关联。暴露自己的弱点和谦逊的态度有助于我们更贴近一起工作的同事，在不断向前迈进并解决手头问题的过程中和他们一齐奋斗。当我们携手共进，面对困难的挑战时，权力的差别和层级结构将变得无关紧要。

格伦·费尔南德斯，一家国际乳业公司的前高级销售经理，受任领导一支重组后的新团队。他回忆道：“我不知道怎么鼓动这些由于业务战略的变化失去了工作的人们。他们曾经是一个高绩效的团队，但现在似乎分崩离析，失去了动力和目标。管理一支经历过动荡时期的队伍是一件难事，曾经信任我的高级执行官已经离开了公司，所以我得不到任何支持。我的第一个反应是‘真要命！’这是我感到最无力的时期。我失去了方向，而我最大的支持者则不在身旁……我只能蜷缩在我的保护壳中。经过数周的挣扎，我重新回到了工作岗位上，在没有目标的前提下开始着手解决问题。我觉得非常没有安全感，完全不知道该怎么领导这个新的团队。这就像在一片漆黑中四处乱窜，没有任何线索。”

某天，格伦决定带着团队成员暂时离开目前的环境，到一个新的环境里讨论解决方案。于是，他们进行了一次为期两天的异地之旅。格伦决定冒险向大家坦白自己内心不安的感觉——不知道该如何处理当前的问题，并期待有人能指导他怎么解决问题。这是格伦人生中第一次向一个全新的团队敞开心扉，勇敢地向陌生的团员们展示自己内心的脆弱和紧张。在以前，他们的公司提倡一种自上而下、微观管理方式的企业文化，格伦的主管从不向他透露任何不安感。

“我传达给成员们的信息是——‘我信任你们、尊重你们’，而他们明白了其中蕴含的深意。因为我分享了自己内心真实的感觉，这打开了一扇大门，于是其他的成员们也主动分享了他们自己的故事。每个人都感受到了同样的变化、不安全感、自我怀疑……这次共同的体验激励了团队里的每个成员。承认‘我不知道’让人人变得平等。”

说出“我不知道”的行为给别人发出了一个明确的信号，暗示了在当下的情况里，现有的知识无法明确引导我们前进。它激励我们去开辟其他的途径并回归到初学者的境界。承认我们能力的局限性是一种难以想象的心灵解放。正如让·雅克·卢梭所写的：“‘我不知道’是一句妙语，它成就了我们自己。”

6.相信的时候抱有怀疑

充分相信的同时抱有怀疑是不矛盾的：它意味着更加尊重真理，要知道真理往往超越了你在任何时刻所能够做的或者说的任何事情。

——美国存在主义心理学家 罗洛·梅

狄安娜：在指导阶段，我经常听到客户纠结于一个问题：“怎么知道我是对的？”这是我听过的最具挑战性、最难以解答的问题。这些客户大都做着高强度的工作，肩负着沉重的决策责任……我们的生活穿梭在对与错、黑与白之间。我们寻找一个路标，任何形式的路标，能够证明我们正朝着“正确”的方向发展。我们能够容忍怀疑的吗？

商业思想家和作家查尔斯·汉迪，现龄81岁，将自己定义为一个社会哲学家。在斯蒂文与查尔斯及其夫人莉兹的一次谈话中，查尔斯回忆起在伦敦商学院任职时的一次会议，当时他们需要从讲师中选择一个合适的候选人提拔为教授。其中有一位候选人遭到多数人的反对，但他们无法明确指出究竟为何。这时，有人说：“他的问题在于没有提出过合适的疑问。”

“怀有适当的疑问是可行的。”查尔斯说，“那些主张确定性的人是不可靠的。人们本能地相信一切都会好起来，即使处于不确定的情况下。”他回忆起中世纪英国灵修士茱莉安总结的一句话，“一切都将相安无事，万物各态都会顺利发展”。这个充满慈爱的说法对我们自身抱有太大的希望——即使我们对所处的不确定事态一无所知并感到无比困惑，我们最终还是会摆脱困境。

过分依靠已有的知识往往陷我们于不复之地——尤其是新信息出现的时候。顶尖的学者和领导人总是对自己知识的状态心存怀疑，这反而帮助他们开拓新发现，为未知的事物创造容纳它们的“口袋”。

将质疑的能力当成一种习惯，承认我们从镜头中所看到的世界是主观的、有瑕疵的，是一个重要的领导力技能。它可以帮助我们做出更好的决策。对项目的成果抱有疑问，使我们可以自由地与其他人交涉，并将不同的观点和新的见解引入复杂难题的处理过程中。

卡斯滕·祖德霍夫，世界经济论坛的前任首席人力资源官兼循环社会组织的创始人，回忆起迪拜的某个晚上，他的一切都发生了改变。那是世界经济论坛全球议程年度峰会开幕前一天的夜晚，他抵达了这座隶属阿联酋的标志性城市。“一定是整体的氛围和热度，以及谈话的强度引发了我内心深处的某个疑问。领导力的存在或者缺乏，是否是造成当今社会所面临的众多大型问题的唯一原因？又或者领导力是一个较大型社会失衡的衍生物？在一个复杂性和模糊性导向的世界里，环境、社会和经济存在着明显的相互关联，我们是否应当一如既往地只注重个人的成功？”

卡斯滕做出了一个假设，他猜想社会上现存的许多迫切问题是可以解决的，只要人们能运用自己和其他人之间的相互联系。他不确定自己的假设是否正确，但将“相互联系的事实”引入领导力和社会发展的领域是一种耐人寻味的想法。

“那天晚上，我无法入睡。很多问题在我的脑海中徘徊：如果这个假设是正确的，将会引发什么样的社会变革？我应该如何处理？抑或是我的想法太天真了？”

当卡斯滕回到瑞士以后，开始在白纸上起草一份愿景。作为一位经验丰富的高级管理人员，卡斯滕擅长撰写战略文件，但是他很快发现这次所写的内容与以往迥然不同。这一次，他要写下个人的梦想，他所憧憬的更美好的世界，在这个世界里，每个个体和机构在改善别人生活的同时，都能够获得成功和满足。“每写下一行，我都能看到未知的浩瀚在我眼前扩张。每完成一章，都有更多我无法解答的问题诞生出来。种种疑问落地生根。感觉自己处在一个既可怕又充满生命力的复杂空间里。”

卡斯滕意识到这不仅仅是一个随便的项目，这是他的梦想、他的使命，这可能意味着放弃，他要放弃在世界经济论坛的职位，以使之成为现实。他饱受疑问的折磨。“我具备一个企业家的条件吗？我跟踪记录了自己的创造力和持久力，但这些够吗？我曾成功任职于不同类型的机构，但是我能够在没有企业支持的背景下凭一己之力生存吗？我能以此谋生吗？”

卡斯滕同他的一些企业家朋友分享了他的疑问。他明白，他体验的这些焦虑、自我怀疑的心态是正常而且健康的，任何一个面临这种情况的人都会有相似的体验。“他们可能回答不了我的问题，但是通过和他们交谈，我对这些问题有了一个大致的框架。要知道，不可能有一个所谓的完美脚本让我去执行。”于是，卡斯滕离开了世界经济论坛，并创办了循环社会组织——这是一个社会型企业，旨在推动一种新的思考和行为方式，从整体上改善个人和社会的生活观念。

怀疑是一扇门，它通向更多的可能性。认同怀疑则暗示了在学习和创造过程中所表现出来的灵活性和开放性。然而，请注意不要将怀疑与缺乏自信混为一谈。把对怀疑的认同视为一种弱点的错觉会妨碍我们涉入未知的领域。我们不想让其他人更多地发现自己身上不确定的部分——我们觉得如果他们看到了这些疑问，便会对我们失去信心，我们也不喜欢这种想法对身心带来的影响和压力。最近出版的一本关于乔治·布什·W的传记中写道，尽管布什本人在公众面前对伊拉克战争持有强硬的态度，但他私下也表示了怀疑。导致布什在公众面前无法承认自己怀疑的原因，是他认为领导人必须表现得坚定不移，才能获得大众的信任，并被他们认真对待。

7.价值隐藏在阻碍背后

当收到第一本书的出版合同时，作家兼企业家尼克·威廉姆斯，在挣扎中与内心的声音进行抵抗。这个声音告诉他，他目前还无法胜任写书的工作，这个项目是无法获得成功的。但与此同时，他听到了另一个微弱的声音在说：“命中注定你要投身写作，你会成功的。”

尼克放下了手中打开的合约和信封，开始“处置”心中抵抗的声音。他并没有轻信这个声音，相反地，他好奇地探查了这个声音的来源。沉静下来以后，他深入探究自己内心究竟在害怕什么。他花了一些时间倾听自己的内心，并回顾了自己——那个在圣诞节仅仅想要一支写字笔作为礼物的八岁孩子——的童年梦想和渴望。“我不知道灵魂可以呼喊，但是我感到我的灵魂冲我叫嚣着‘去写那本该死的书！这是你的使命的一部分，是你人生的意义！’”尼克回忆道。

几天后，他默默地祈祷并郑重地在合同上签下了自己的名字。内心的阻力依然存在，但是经过这段时间的反思，尼克抓住了自己的使命。他学会了如何在阻力中保持冷静，不被影响。

在签下合同的那一瞬间，一扇通向灵感的大门在他面前豁然打开。尼克在接下来连续三个月中坚持每天写作3～13个小时。1999年1月，他把两大袋的手稿交给了出版社。

这本书在1999年9月出版，成了当时极为抢手的畅销书。

尼克说：“我发现未知并不是那么可怕，因为它总是孕育着机会和可能性。放开你的心去冒险吧——发现真实的自己，探索你所能创造的改变。”

尼克还了解到，有时候我们需要放弃万事俱备的妄想，鼓足信心去面对生命中那些真正重要的事情。对于他来说，成功在他准备充分之前便已孕育而生，随着他奔赴向前而展翅高飞。当尼克感知了心中最大的恐惧，并无畏向前面对它的时候，他发现那些最有价值的东西往往隐藏在这阻碍的背后。

8.体验性学习

成长于一个教师之家，“体验领导力”的教员马克·沃尔什从小就养成了阅读的习惯。他发现学校和学院的学习方式非常简单直接。一直以来，他都认为这是学习知识的唯一方式。直到有一段时间他在英国东英吉利区参加了驾驶考试——这是他人生中一个重要的里程碑，而马克已经连续好几次没能通过考试。他回忆起有一次，考官出于安全考虑，甚至坚持亲自驾车返回考试中心。与此同时，马克还陷入了疯狂的初恋，感觉到内心世界的强烈和探知感。“爱的世界把我从学术的底座上推下，让我变得感性。”遗憾的是，因为缺乏人际关系的相处经验，很快地他在这一领域也“失败”了。结果证明，马克还有很多需要学习。

“这两次沉痛的教训，告诉我除了通过自主认知而‘知道’，还有其他的方法能够让自己变得聪明。”马克说，“学习驾驶和处理人际关系是你无法从书本上学到的东西。当代神经学家将这两个例子归为内隐性学习、程序性学习或者体验性学习。领导力、人际关系和生活本身都属于一种体验。我们的无意识状态是一个主体，它在习惯和直觉中展示出自己的形态。如果我们局限自己的视野于已知的东西，就等同于限制自己获得那些我们真正知道的东西。”

马克在他所学习的一些身体艺术——例如武术和舞蹈中，发现了这个道理。不过，在现代化工作环境的培训和咨询过程中，马克发现很多人忽略了自己的身体体验。从反应能力和创造性中衍生而出的真正效力，也只有在放松状态和身体的直观反应中才会出现。在禅学中，这被称为“无心”或者“无念”。这个概念对演员、即兴喜剧表演家、情侣和顶尖领导者来说极为常见。马克解释说：“身体是神秘和智慧的源泉。对于某些将身体视为大脑的容器和运输工具的人来说，这是一个异乎寻常的说法。所以我首先要解释一下，当我说‘身体’的时候，我指的不是一台机器，而是真实自我的一个亲密组成部分。我们如何行走、如何站立只不过是我们在世界里表现的形态。”

马克指出，能够认知世界和认知自我的错觉一直通过我们书面学习和行为模式固化在我们的身体里。我们习惯在体内保留这些错觉。“从未知的角度来看，我们的身体习惯——固化过去的事件——将我们带离事实的真相和灵活应变的机会。如果我们不考虑具体情况，而是重复过去的行为模式，便无法做出行之有效的回应。”

身体是连接未知的端口，当我们的大脑在面对困惑和对未知的不安中发挥不了作用的时候，身体便成了一个有用的资源。与其试图通过以往惯用的方式“找到解决方案”但只能发现我们的弱点，不如通过实践获得更多的体验。发生在我们“头部以下”的身体的体验，是一个关键的信息来源，它告诉我们外界发生了什么，为我们提供线索，帮助我们在未知的领域里巡航。

9.尊重现在

2000年，美国报业的收入为650亿美元。到2012年，这个数据下降到约200亿美元。美国境内甚至出现了一个病态的网站，专事“观察美国报业之死”（newspaperdeathwatch）。在英国，自2005年后的7年之内，有242家地方报社倒闭。这些巨变，并不是那些首席执行官们所熟悉的日常事务。这是完全不同的东西，没有人知道接下来会发生什么，或者他们打算做什么。

有一家报纸成功地渡过了这个难关，它便是《金融时报》。该报创刊于伦敦，面向全球的读者。它的忠实读者亲切地称之为FT，这份独特的粉红色报纸向广大读者提供关于市场的敏感信息和高质量的金融新闻。

在过去的三年里，斯蒂文和一名同事曾经与FT的全球副总裁兼全球商务总监本·休斯和他的管理团队共事过。本向我们介绍了FT是如何学会从已知世界（印刷）过渡转型并进入了新的未知世界（数字）。

“虽然我已经看到了这个缓慢过渡的趋势，但是在2012年的夏天，它才真正让我们大吃一惊。那时，我们的在线收入和发行量首次超过了实体印刷带来的收入和发行量。我还记得看过一个35页幻灯片的发展策略演讲，其中只有一张幻灯片是介绍了实体印刷的发行量和广告。在很短的时间内，我们在美国的印刷发行量迅速下降。这正是行业‘颠覆’的时刻，预示了之后的业务将会大不相同。”

FT内部兴起了新的口号“数字第一”。数年间，高层领导团队每季度便招开一次会议，商讨如何为应对业界的复杂环境变化做好准备。这些变化发生得如此之快，一些激进的想法都被提了出来。财务总监坚信，即使FT不发行实体报纸，只维持其在线业务，仍旧能够保持成功。

团队不得不努力缓解存在于未来可能性和过去荣誉与尊重之间的紧张关系。他们认为，这并不意味着选择未来而放弃过去，而是在重新利用目前印刷业务的同时，在数字的舞台上探索新的机遇。尽管印刷发行的收入缩紧，它仍然为行业收入贡献了卓为显著的一部分。

“虽然我同意我们必须竭尽所能，明确、果断地拥抱未来，但是我认为领导者们在与未知交涉的过程中犯了一个错误，他们放弃并没有充分地尊重现在。”本说。

为了加强业务，FT再度重申它引以为傲的宗旨——高品质的内容。众所周知，FT的专栏作家们凭其完整、深入的分析能力而闻名，而且，由于公布在互联网上的信息可靠度低，促使很多读者愿意为获取高品质的内容买单。2012～2013年莱维森法官就英国报业出台了一份调查报告，其中披露了2011年多家媒体的电话窃听丑闻，以及一些高度可疑的新闻采访活动。在这次调查中，FT证明了自己的无暇和真实。

像所有的报纸一样，FT不得不缩减员工的数量。本回忆，当时报社的员工们面临这样一个关键时刻：“在与未知的交涉当中，我们学到的最重要的一课，是在交流和沟通中要保持开放和诚实。记得在缩减员工数量之后，我对一组工作人员说过一段话：我真心希望能够承诺这是最后一次变动，但是我做不到。我告诉他们，也许其他公司没有采取任何措施或者变动，但是我们认为不应该忽视未来变化的可能性。”

本和FT的高层领导团队提醒员工提前做好准备以应付未来的变化，并通过构建连通过去和未来的桥梁过渡到一个新的阶段。他们创造了一个足够安全的空间，通过激励和尊重员工的能力、加强企业的现有结构、开诚布公地沟通和交流，让他们足以应付面对未知将产生的焦虑。尊重过去的亏损并迎接潜在机会，FT驾驭了报业变革的浪潮，而没有被它淹没。

另一种为了迎接未知而做的准备工作，被称为“共同投资，共担风险”。这是旅途前方的一个坚定承诺，不断激励并鼓舞人们追随着前进。雪莉·库都是涉猎技术、企业和教育各业的世界顶尖专家，被美国《连线》杂志评为技术行业最具影响力的25位领袖之一。她曾经在众多公司担任过董事会成员和顾问的职位，包括Raspberry P（i树莓派）、Founders4schools、LinkedIn（领英）、Artfinder、Care·com和Cambridge University Press（剑桥大学出版社）等。

雪莉经验丰富，擅长集结和动员利益相关者来投资或支持一些项目。最近，她创办了一个名为“剑桥集群地图”的公司，旨在从英国公司登记处和领英上获取信息，制作专题地图以集中显示增长速度快的公司。迄今为止，共计123亿英镑市值的1540余家企业已被纳入地图系统。

“这是一个艰巨的工程，因为它涉及从政府获得数据，这增加了额外的难度。”雪莉说，“帮助这个项目获得成功的关键，是我们在面对未知的情况下做出一个坚定承诺。我投入了自己的资金作为项目支持。其他人可以看到，我是如何亲自做出承诺的。”

如果雪莉能够获得三家公司的支持，那么一些其他赞助商也会乐意投入这个项目。不过，雪莉成功地说服了全部六家公司为项目注资。她说，从这次经历中，她学到了重要的一课，那就是我们并不知道自己具备的能力，直到我们听了别人的故事。“一次简单的接触就可能埋下种子，它引导我们有更多的发现，激发未被开发的潜能。”

雪莉成功地实现了“共同投资，共担风险”的承诺，这也让其他人充满信心地加入她的团队，参与并投入这个高风险、充满未知数的项目。

第七章 闭上眼睛去观察1.闭上眼睛去观察

马尔科·安东尼奥·马丁内斯是一名墨西哥摄影师，他在全球各地都曾举办过作品展。在一个摄影系列中，他将自己的梦境通过实体表达了出来，用各种黏土和铝质材料塑造出形体，并创造了与之对应的各种场景。他在一幅摄影作品中展示了一个红色的隧道，许多看起来像是小甲虫的生物散布其中，并逐渐步入深渊。它们投射出的怪异阴影，勾勒出一个超现实而且壮丽的梦境。该系列的另一张照片展示了一幅柔美的画面——散发出柔和光线的树木在黑暗的背景下轻轻摇曳，留下了细腻柔美的光迹。还有一张照片描绘了耀眼的双翼神马珀伽索斯，它傲然挺立于浮现在黑暗中的光束里。

在这个摄影项目的视频演示里，马尔科·安东尼奥将神马帕伽索斯描述为一个强大而自由的生命。在他的梦境中，帕伽索斯将这种强有力的感受传达给他，解除了梦境初始对于深渊的幽闭恐惧。最后，这场梦境终止于一道红色闪光之中。

这些照片既美丽又令人难以忘怀。它们是超凡绝伦的作品——因为马尔科·安东尼奥是一名双目失明的摄影师。这些照片所描述的梦境，发生在他突然性失明后的七天里。马尔科·安东尼奥以一种任何理性描述都无法实现的方式，让我们见证了失明的内在体验。

在马尔科·安东尼奥失明之前，他几乎没怎么进行过拍摄。和大多数人一样，他只拍摄一些日常生活的照片，比如家庭聚会的合影。在这个阶段里，他也未曾关心过摄影艺术。

“失明让人觉得迷失。”他说，“生活迫使你不得不去解决一些你从未考虑过的新问题和担忧。这令人非常绝望。你不得不学习其他行为方式、工具和新的技能。这迫使你不停地探索，让你更了解自己的个人空间和真实内心。反复试验的学习方式则成了这个探索过程的一部分。”

通过感官摄影技术，加上他失明以前曾经保有的视觉参照，马尔科·安东尼奥学会了如何创造影像。“想象自身所在的环境对我来说是必不可少的一步，它让我感觉和明白我自己所在的位置。现在，我经常进行想象，这让我在不停地建造、设计之中扩展属于我自己的现实世界。”

马尔科·安东尼奥通过墨西哥城一个名为“情感视线”的社会组织学习了摄影学。这是一个雄心勃勃的项目，旨在教授视障人士学习摄影，并改变大众对视障人士的主流观念。在墨西哥城，有1000多名年轻人参与这个项目，并在全球范围内运行和推广。

“情感视线”独创的摄影过程让视障人士通过自身所有的感官来创造一个行之有效的途径，来设计一幅画面。摄影师们可以根据声音判断主体所处的位置，并判断距离和高度。为了架构影像布局，他们会将双臂展开至75或80度左右来界定范围，因为这恰好是一般傻瓜相机的视角。通过触摸，摄影师们可以获得更多的信息，如主体的材质纹理、长度、毛发类型等。比如，在街头摄影中，气味是摄影师判断周围情况的一个重要参考。

该项目由墨西哥摄影师吉娜·巴德诺赫发起，她表示：“走进未知后，最糟糕的情况就是顽固地坚持自我，想要控制那些实际上你无法控制的东西。”她在工作中要求参与者接受他们的现状，认清并承认自己所失去的能力，重视现有的能力，通过与他人合作来弥补自己目前的弱点。

对大多数摄影家来说，照片印刷品是摄影的全部。但是对视障人士来说，摄影的关键是过程本身，打印出来的照片只是为了方便别人欣赏。这些摄影师们沉浸在自我之中，享受拍摄的整个过程。与此同时，其他人对作品的喜爱，则极大地满足了他们。

吉娜向我们反映：“这些年来，我已经目睹了许多失明人士凭借其他感官拍摄照片的事例，他们的故事流传于世界各地。我看到了他们生活的改变，这些无法用眼睛看见世界的人们不仅被社会所接纳，而且以他们的方式强化了我们普通人的视觉世界。”

在商业环境中，依赖某个资源提供的一些市场信息可能会限制我们对其他信息来源的重视，并且让我们忽视其他看起来似乎无关紧要的资源或者感官所蕴含的价值。

斯蒂文：我曾经在奥地利因斯布鲁克和朋友参加了一个名为“发现你的感官世界”的城市体验，这是一个让人体验彻底黑暗的活动。购买了门票之后，我们被领至等候区，工作人员用眼罩蒙住了我们的眼睛，并向我们介绍了本次体验的导游。之后，导游便搀着我的胳膊，带着我穿过大门。透过严实的眼罩，我看不到任何光线、感知不到任何方向。此时此刻，我既害怕又兴奋。

缓缓前行的同时，我的手不由自主地向前探出，为了感知路况，并试图避免撞到什么使自己受伤。我们前进得十分缓慢，因为我不得不试探性地迈步，小心翼翼地感觉自己所处的环境。随着我越来越适应失明的感觉，我的其他感官活跃了起来。我感受到了脚下松软的土地，于是放轻脚步。我闻到了刚刚被修剪过的草地的气味，一阵微弱的花香随着微风扑鼻而过。我是在野外吗？我听见潺潺的流水声，随着我向前迈进，水声越来越大。我专注地听着，感觉对自己动作的感知程度提高了。

当我停下脚步或者犹豫不前的时候，导游搀扶着我的手便会轻轻地向前拉扯我。途中导游的玩笑话让我感到十分安心。在接下来的一个小时中，我们走过了一座桥、横穿了一条繁忙的街道——我能听到令人胆战心惊的车流声、走过一个热闹的市场，能听见教堂敲响了的钟声。然后，我们似乎来到了旅途的终点——一个餐厅。我们将在一片漆黑中点菜、享用食物，甚至付账。在吃饭的过程中，我没有任何引导。于是，我放慢速度，仔细品味每一口的味道。我的嗅觉变得异常灵敏，舌头仿佛是第一次体验到食物口感的细微差别，而我的手则频繁地触碰杯碟，确保它们好好地待在原位。

用餐结束后，我们被引导着穿过一扇门来到了出口，终于，眼罩被解下。我的眼睛再度适应了光线。令我震惊的是，引导我走完全程的导游竟然是一个盲人。这一天的独特体验尽管已经过去了十多年，在我的记忆里却依然是那么鲜活生动。

运用选择性失明的方法，我们能够故意地屏蔽一些信息的来源，从更为与众不同的来源中学习，让自身的直接体验发挥其作用。例如，我们可以将身边的新员工视为一个信息源，而不总是依靠那些常用的可信来源。

闭上眼睛去观察的方式屏蔽了一些已有的知识，故意地筛除来自某个重要的来源的信息，从而在我们尚未涉及的领域中开辟新的认知。这是一个矛盾的观点——屏蔽反而创造了新知识。这是未知的神秘之处——它并非减少知识，而是生产、创造知识的新方式，并且能够解开旧知识所无法解决的难题。

2.旅行的心态

真正的发现之旅不在于寻找新风景，而在于拥有新眼光。

——作家 马塞尔·普鲁斯特

大多数人都有去一个新鲜陌生地方旅行的体验，兴奋地想知道拐角处有什么东西。来到一个新的地方、享受新的美食或者感受新的气味，是外来旅行者通常会持有的观念。然而，我们如何能够采取同样的态度来对待日常生活中的未知？阿兰·德·波顿将这种观念称为“旅行的心态”，这在法国人泽维尔·德·迈斯特于1795年率先推出的新型旅行模式——房间旅行中得到了充分体现。

德·迈斯特内心对冒险的渴望，使他离开了法国阿尔卑斯山脚下的故乡，来到了意大利都灵，并且在俄罗斯圣彼得堡度过了余生。20多岁时，他尝试过空中旅行。德·迈斯特用纸制造了巨大的翅膀，雄心勃勃地打算利用这个装置横渡大西洋到达美洲大陆。他这次大胆的冒险并没有实现。然而在1790年，德·迈斯特体验了一个另类的冒险之旅。当时，因为参与决斗，他被罚在家禁足42天。在这段时间里，他运用旅行者的视角观察了自己居住的卧室，并写下了《我的卧室之旅》一书。

在书中，德·迈斯特描述了他如何在房间里徘徊，缓慢而且迂回地观赏房间内的“景致”。他用当时旅游手册流行的风格写道：“如果你离开扶手椅，向北方行进，一张床便会映入眼帘。”他阐述了自己独特的旅行方式：“如果需要的话，我会描绘出每一个可能的几何轨迹……我的灵魂向任何想法、味道和感悟开放，它贪婪地吸食出现在它面前的任何东西！”

德·迈斯特这种中立的观察态度、重新发现已知和熟悉的东西的方式，以及他对细节的潜心关注，是一个表现心态的很好的范例，经过了200多年，依然能够给我们提供很大的帮助。

观察的过程让我们放慢脚步，扎根于当下。它帮助我们抵制自己冲动的行为，防止我们过快地进入求解模式。通过敏锐地观察周边的事物和情况，我们可以在行动中得到一个更好的视角。马尔科·安东尼奥·马丁内斯喜欢将这种观察的行为形容为对“我们所有感官的刺激”。他认为，这个概念意味着我们能够在更好的视野下应对各种挑战和情况。“在生活中，有很多未知的情形，它们麻痹了我们的思维，迫使我们相信自己对这些情形无能为力。如果我们学会运用自身其他的感官来观察事物，发现不同的新视角，我们就可以找到新的方法来实现梦想。”

当我们试图了解一个新局面，或者在难题中有所突破的时候，与其仅仅依赖于我们的智慧，不如将我们所有的感官投入到观察当中。我们沉浸在这段体验当中，调动自身的任何感官来收集一切有利信息——包括视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉，而这些丰富的资源为解决手头问题提供了更多的选择。我们在观察的过程中越是超然，不受到我们个人思想、情感、偏见或者解读的影响，我们就越能无畏地进入探究和遐想的空间。

目前有很多精神锻炼方式能够开发人的潜在意识，如佛教的正念思想和天主教的静坐冥想。这些帮助我们退后一步并自问：“我在哪？”“这里发生了什么？”一些简单的行为，例如在会议中将椅子向后挪动，进行几秒钟的深呼吸，或者培养自我总结的习惯，也能够让我们变得更加敏锐、深思熟虑。

3.安静：明辨力

若想获得最粗浅的真理，正如牛顿所知、所做的，需要经过多年的自我反省与深思。这与行为、推理、计算，或者任何形式的举动无关。也不涉及阅读、谈话、努力和思考。你需要铭记于心的，仅仅是自己真正需要探求的东西。

——数学家 斯宾塞·布朗

企业也许并不是能够容忍安静的地方，但是还有什么地方能够比拉美监狱更充满恶意？在过去的两年半里，何塞·基斯·罗梅罗在墨西哥监狱里推行了禅修。他发起的志愿者活动旨在加强囚犯内心平和、自尊和尊重他人的体验。

何塞与他的团队在墨西哥城一所大型监狱里设立了专门用于冥想的场所。那里没有窗户，也没有通风口，环境非常压抑。他们携带了一台笔记本电脑用来播放冥想音乐，以屏蔽周遭的噪音。冥想项目展开的第一天，在诵经的过程中电脑突然出了故障。囚犯们耐心地等待志愿者们把电脑修好。然而，经过数次无效地尝试电脑还是无法工作。于是，众人便在没有伴奏的环境下同心协力开始吟唱。

让何塞感到惊讶的是，犯人们反应得非常和谐。“就好像他们被合唱的能量引导着。和声的旋律穿透了房间的每一个角落。”15分钟后，所有人陷入了安静与沉思。这个过程很简单，你只需要深呼吸，保持坐姿，心无杂念。“我们进入了神圣的‘虚无’空间。深呼吸占据了一切，听不到任何声音、吟唱，只有和谐的呼吸声，反复出现……”

最后，主持人让大家睁开眼睛，活动脚趾，伸展肢体，并且恢复自我意识。项目结束后，所有人相互握手告别。最后，志愿者们穿过了迂回的走廊离开了那里。

“当我们走出监狱大门。”何塞回想起，“我们思索着发生的一切。从本质上说，宇宙并不需要通过电脑、录音机，或者声音来让人们感受到它的存在。当你心无杂念，把灵魂交付于内心的智慧，就会感受到未来。平和与尊重自然地交汇在一起。”

集体式沉默有一种强大的能量让我们相互关联并转换视角。当意外发生，导致我们偏离正途，或者事情发展不顺利的时候，与其慌乱地“填补空白”，不如放慢脚步，让自己安静下来，等待一会儿。几秒钟的时间也许感觉起来像是永无止境，但这安静的状态能开辟一个独立的空间，让更多新鲜的事物应运而生。随着时间流逝，它可以成为一种历练，让我们接受现实，防止被本能控制。

安静是一种明辨力

公谊会，俗称教友会，有一个独特的传统，在任何工作会议之前都会举行一个沉思的洗礼，让大家的心态保持一致。作家、教育家、激进主义分子帕克·帕尔默讲述了一个相关的故事：“在一次社区会议中，我们对一个问题产生了矛盾。在这个问题上我们耗费了太多时间，所以不得不将它推迟到了下周。之后的几天里，大家都很情绪化，导致意见变得更加矛盾。我们迫切地想在下一个会议里解决这个问题。在教友会，每次会议前通常会进行五分钟的沉默静思。而那一天，执行会议的人表示由于这个问题的急迫性，我们将略过5分钟的沉默时间。听到这话时，大家一开始都松了口气。但出乎意料的是，主持人再次发言：‘今天我们将进行20分钟的沉默静思。’”

明尼苏达州圣克劳德州大学会计系的资深教授兼专业审计师布鲁斯·哈弗·巴斯塔，描述了他在面对艰难困境的时候，如何利用沉默创造时间来倾听自己心声的过程。

“我是一个教友会成员。我相信上帝可以而且会直接与我们通话。我们在沉默中静坐、冥想和倾听上帝、自己，以及彼此的心声。我们在沉默和倾听中寻找正确的道路。只有经过不断的练习才能达到这种状态，这要求我们抛开现有的知识、惯例和担忧，‘凝聚一心’专注于聆听。我们倾听自己内心和思维的开启的那一刻。”

对哈弗来说，明辨是一个缓慢的过程。它并不是一闪而过的某个观念或者问题的某种简单答案。它是一个重复性很高的过程：让思维平静下来，耐心地等待一切变得明朗的那一刻。或者像哈弗所说的——变得不再那么模糊的时刻。

一天，哈弗坐在自己的办公室里凝视着自己收集的研究项目。作为一名终身教授，他的职业生涯仅剩一个关键的研究席位。问题是，应该选择哪一个项目？已有不少他既感兴趣而回报又丰厚的项目，但是在不多的时间里，他知道自己只能重点投入其中一项。这是哈弗通过沉默来做出选择的最好时机。

“我开始尝试着让自己头脑清晰。我安静地坐着，思考着自己的决定，然后又尽量不去想这些……我试图让自己被寂静包围、冲刷。让呼吸变缓，用心倾听一切；放松身体，清空自己的思绪。有时候，思绪不知不觉又回到了决策中，而我轻缓地推开它，再一次清空了头脑，仅仅用心倾听，什么都不想。当思绪彻底放空的时候，出现了一个兴奋的信息，明辨力在此出现。

这就像身处于一个泥潭之中，若什么都不做，保持安静，一切便会趋于平稳。我们的思绪也是一样，若是什么都不想，混乱就会沉淀，思绪也就清晰了。20分钟、30分钟过去了……发生了什么？灵光一现？还是感受到了来自上帝的消息？……这些信息通常很不明显，但是安静与放空让你更舒适、更平静。”

一段时间后，大概是几个月，哈弗逐渐找到了清晰的思绪，自己最适合哪一条研究路线的答案像拼图一样慢慢地完整了。“这个选择是上帝让我追寻的，可能并不是我自己原本期待的。”哈弗解释道，明辨的过程让那些我们给予信任的人一同参与决策。他们的角色并非定位于提供建议或引导，而是帮助我们从不同的视角看待问题，共同探讨人生旅途中遇到的困难与阻碍。

“明辨指的不仅仅是好的判断力或者观察力。它不是运用高智商来解决问题。它是一个探寻和倾听内心的声音的过程，让我们清空思绪、打开心扉，仔细聆听这些声音的扰动。”

4.创造式倾听

研究表明，医生通常在病人描述症状23秒后就会打断他们并重新主导话题。罗切斯特大学医学中心的霍华德·贝克曼博士展开的研究证明了医生低质量的倾听能力会导致他们忽略来自病人的重要信息。研究还表示，如果医生能再多等6秒，病人就能够把他们所有的困扰都描述出来。由于医生们总是在听到第一个问题后就打断病人，导致病人的其他重要症状常常遭到忽略。

奥托·莎莫尔，麻省理工学院的资深讲师与自然流现研究所的创始人，是“U型理论”的创始人。该理论基于他称之为“自然流现”的概念。自然流现是一种高集中力的状态，它将个人或一组人自我运营的内在空间转移到一个崭新的、充满更多可能性的空间里。U型理论定义了四种聆听的方式：

下载式：通过再次确认自己的习惯性判断进行聆听。你听到的所有事情都印证了你已经知道的。

事实式：通过关注事实来获得更多的信息。寻找那些我们还未知晓的东西。

移情式：能够敞开心扉倾听，与对方展开真实的对话。忘记自己的思绪，通过对方的眼睛来看世界。

创造式：在更深层次，与某种高于我们的存在进行沟通。这种体验较难形容：它呈现一种“天外有天”的特质，在这种情况里一切都放慢了下来，我们对呈现在面前的事物完全明朗。

娜丁·麦卡锡是爱尔兰的一位企业培训师。2006年，还是一位培训生的她在其所从事的项目中与一位爱尔兰领头企业的CEO共事。这位CEO在360度业绩表现测试中显示了优越的领导力，但她的抗压能力却表现不佳。她在接受娜丁的辅导课程中，发现自己抗压能力低的原因是对自己以及他人持有过高而且不切实际的期待，而且在过长的工作时间下产生了很大的压力。让娜丁感到惊讶的是，尽管这位CEO有着较高的业绩表现，她却仍旧认为“我做的一切还不够好，永远也不会达到标准”。娜丁在辅导过程中感到非常无奈，思绪常被打乱，她对无法帮助自己的客户而感到失望。她询问得越多，CEO的忧虑感越强烈。

“突然，我意识到我只听到了自己的想法而不是客户的想法。我听见自己脑海里的声音，担心是否能帮助她，询问自己是否是个优秀的辅导员，好奇并猜测她对我这个见习辅导员的评价。”

在她混乱的思绪中，娜丁忽然想起CEO在谈话中多次提到了自己的父亲。于是，娜丁决定以CEO的父亲作为突破口，但是这次她将不仅仅关注对话，而是做出全方位的观察，包括CEO的坐姿、呼吸还有她的面部表情。

“我坚持着这种状态，全身心地倾听直到身体的每一个部位都有所感触，相信接下来一定会发现契机。这样的倾听方式让我觉得她所说的每一句话都点亮心扉，我用理智看清了一切。这时，我听到她说自己需要学会放松。”

随后，娜丁引导CEO做了一个视觉上的练习帮助她身心放松。逐渐地，CEO放松了自己的面部表情，放慢了呼吸，而眼泪渐渐地涌出了她的眼眶，她的脑海里充满了对父亲的怀念。她提起自己刚刚获得第一个大学文凭的情形：

“我获得了本学位2∶1（高级二等荣誉）的好成绩。我感到高兴极了，跑回家和父母庆祝。我爸打开香槟庆祝的时候说：‘可惜你没拿到第一啊！’”话未说完，她忽然停下了，沉默地看着娜丁，不停地摇着头。她忽然意识到这过去的26年里究竟是什么在推动自己不懈地前进。娜丁反省道：“当我完全屈服于未知并真诚倾听的时候，奇迹便发生了。”

创造式倾听在远古时期就已经存在。我们可以从澳大利亚的土著身上学到这一点。作为世界上最古老的土著，他们通过打坐、听、看，与等待来学习。这被称为“dadirri”（深度倾听）。米利亚姆·罗斯是一位来自北部领地戴利河流域的部落长老兼艺术家。他形容dadirri为一种特殊的品质——“内在的，深度倾听与安静的，但还保持着认知力的状态。”

“Dadirri唤醒我们内心深处的灵魂……它最重要的一部分就是倾听……当我体验深度聆听的时候，我感到自己完整了。当我坐在河边或者步行穿过树林的时候，就算亲近的人离开了我，我也能在这寂静的意识里找到安详。不需要言语，像我这样的人从来都不认为寂静是一种威胁，寂静就像是他们的家，他们在大自然的寂静里活了上千年。”

5.打破假设

艺术的死敌是假设——假设你知道你在做什么，假设你知道如何行走、如何言语，假设你理解的和别人理解的相同。

——戏剧导演 安·博格特

当来自巴基斯坦的31岁的默本·阿斯加·拉那就任沙特阿拉伯的FMCG管理层的销售职位时，他知道自己将要踏入一片新的领域。“我需要采用不同的做事方式并且敢于冒险才能让我个人和职业生活更有乐趣。我相信我的信仰能在体验‘未知空间’时给我力量，就像圣经故事里的鸟儿并不担心下一顿食物一样。这是一种自然产生的信任感，无论你是否烦恼。”

虽然他对未知并没有不适应，但是在一个提倡缜密思维的竞争性环境里长大的他知道这将是一次全新的挑战。他来到一个陌生的国家，不会讲当地语言却负责管理当地的一个团队。

“我很紧张，但是我想我的新同事应该比我还要紧张。大多数人都更适应与自己文化习惯较相同的人相处，而且都主观地认为来自其他文化的人们会很难理解我们。”

默本发现，团队成员对自己文化的认识影响了他们之间的合作。尤其大部分人认为阿拉伯文化是优越于东南亚的。“这种观念由长期以来东南亚大量的劳动人口移民所导致。”他解释道，“从社会文化角度来讲，他们很难认可我成为他们的上司。”他意识到这些印象很难通过级别和权力来改变，于是，他决定正面挑战这些观念，并且通过与成员们建立一对一的关系来改变他们的成见。

主动地提出疑问可以帮助我们打破以往的假设和信仰，给黑白的极端世界添加些更细致的灰色。如果能看到其他的选择，我们便能从狭隘的束缚中解放，获得更多以前未曾发现的机会。关键是，我们在不经意做出假设的时候需要有所警觉，识别其中的假设信息，将其“隔离”，并保留足够的时间来提出疑问。这种短暂的放弃判断的行为被称为“划界”。与其直接做出假设，我们应当保持开放的心态并提出更多的问题。

完形心理学医师菲尔·乔伊斯和心理治疗师夏洛特·希尔斯列举了人获得提拔时候的情景。我们也许会对他说：“祝贺你，你一定觉得很高兴。”这时，如果我们询问他们对提拔的想法，也许会得到令人惊讶的回答：“这很糟糕，我的经理辞职了，这导致我工作量加倍但是工资照旧。”又或者，如果听到同事说：“我丢了工作。”我们或许会怜悯他们。但是当我们询问他们情况的时候，他们或许会说：“我早就想辞职了，这样正好顺水推舟。”

6.真理不过“在某个阶段正确”

我们现在拥有怀疑的自由，归功于科学早期对权威的抗争。这是一个极其深刻、有力的斗争。

——物理学家 理查德·费曼

在本书第一章我们介绍了维萨里的故事，现在我们需要回顾一下。1537年，维萨里在学习上的收获颇丰，他快速地完成了学业，历时不到12个月便获得了医学学位。毕业后不久，23岁的维萨里被任命为外科和解剖学教授。在这个新的角色职业里，维萨里能够将大部分时间投入他深爱的事业——解剖和详细探索人体的各个部位。1537年12月，维萨里进行了第一次公开解剖。从他的笔记中，我们深入了解了这次开创性的公开解剖事件，它标志了不久后维萨里对盖伦理论的挑战。

有史以来第一次，一名医学教授打破了帕多瓦大学历年的传统。解剖研讨会开始时，维萨里径直从高座上走了下来，手中拿着解剖刀。他遣散了外科医生和解说员，亲自开始解剖一名18岁男性的人体。按照惯例，他首先切开腹腔，然后是胸腔，并继续往头部和颈部突进，打开了脑部，最后，则是四肢的部分。在解剖的过程中，他有时候把人体的某些部位与一具被解剖过的狗的身体作比较，这在后来成了他的教学特色。这次解剖最引人注目的地方，不是维萨里故意想要弄脏自己的双手，而是他选择在解剖过程中运用自己的独立的观察，做出自己的判断，而非仅仅依靠盖伦的教程。他在笔记中详细记录了自己的观察和解剖手法：“我慎重地考虑了解剖分析用于证明一些推断的可能性。”

维萨里在帕多瓦大学的第一次解剖标志着他非凡职业生涯的开端。他的核心理论不久后如种子一般被广泛传播。它塑造了现代解剖学的发展进程——即拒绝接受旧有的权威，直到自己的研究和学习证实其正确。在之后的几年中，维萨里的解剖方式被视为他所在时代最通用的解剖学观测手法。他的研究更多地揭示了盖伦所犯的错误，同时强化了一个观念——盖伦的理论并非绝对可靠。他指出“盖伦的阐述……并不总是一致的”。维萨里发现很多的差异，包括人类胸骨由三段构成并非盖伦声称的七段，以及肱骨（上臂骨）不是人体第二长骨，而是第四长骨的事实。维萨里不再是盖伦根深蒂固的权威理论的忠实追随者。

维萨里开创性的工作引起了学生和学者们的一致好评和仰慕，但是当时忠实的盖伦追随者批评了他的叛逆行为，认为他只不过是一个拿着手术刀的解剖人员。虽然他的公开解剖通常吸引了百余人前来观看，并且其中大多数是年轻学生，但是更多观念保守的人因为厌恶他的教学方式而愤然离席。维萨里最大的突破，在于他发现盖伦的理论并非基于切实的人体解剖，而是基于对猴子、猪和山羊的解剖而得到的结论。这是因为，在罗马时期，人体解剖是违法的，盖伦不得不借助对动物的解剖来学习人体结构。

维萨里只用了两年时间便对盖伦理论做出了全面的推翻。为了向学生揭示盖伦所犯的错误，他在课程中比较了人体和动物的骨架，并演示其不同之处。他让学生有机会通过自己的判断来检验盖伦的观点，从而对人体构造做出自己的判断。他花了四年时间在自己的研究和发现基础之上编写了一系列内容全面的解剖书，名为《人体的构造》（共七卷），俗称《构造学》。该书发表于1543年，它与传统的盖伦学说彻底决裂，推出了维萨里首创的基于独立观察和探索的解剖学观点。

维萨里在医学专业领域设置了新的课程，影响了后世无数科学家的研究工作，其中包括了300年后达尔文的进化论。之后，帕多瓦成为欧洲最著名的解剖学圣地，帕多瓦大学则因其在学习和教学中推崇的自由思想而闻名。

维萨里选择闭眼不看现存于世的知识，从而获得了新的发现。有时候，我们需要抛开那些现存的、公认的知识，需要挑战一些信奉已久的知识假设。这种刻意“抛开”现存知识的做法，使探索的过程“如同”知识并不存在，让我们明白一些长期信奉的真理只不过“在某个阶段正确”，很多观点仅仅在一个时间段站得住脚。

英国作家兼经济学家诺瑞娜·赫兹在TED演讲上关于“使专家权威民主化”的发言中建议我们应当主动挑战专家、质疑证据、假设和潜藏的疏漏。她建议创造一个管理异议的平台，将专家的观点传播给大众，引起公共讨论。这意味着创造一个能够接受多样、不和谐、异端观点的环境，鼓励人们和当前最具挑战性的问题进行角逐，而非特意展示我们的专业知识。

7.提问而不是回答

如果我有一个小时来解决某个难题，而我的人生正取决于这个难题的答案，那么我会先花55分钟对此提出一个合适的问题。只要我能确定这个问题，我就能在五分钟之内攻克难题。

——阿尔伯特·爱因斯坦

斯蒂文：我记得在伦敦北部曾约见过一位禅师。嘉安大师（波谷米拉·马琳诺斯伽，波兰名）是一个身材苗条头发呈灰褐色的女人。那天，她推开了禅宗中心的大门向我友好地招手。这里也是她的住处。在经过楼道时，我差点被中间的自行车绊倒，而且貌似楼道里放满了鞋子。“我儿子的。”她解释道，同时扶住了自行车子以防它砸到我。“没想到和青少年同居的大师也会有杂物。”我如释重负地想着。一切看起来都太正常不过了。在敲门前我还在想象禅师的言行举止，没想到她会是一副气喘吁吁的样子，似乎刚刚还在忙别的事情。“欢迎光临。”她带着我参观了佛法房。房间像是个客厅，木质的地板十分光滑，中间铺了两排坐垫，一直延伸到佛像旁边。房间侧面的墙上有一个全景视角的窗户，可以看到伦敦北部全区的景色。厨房门的上方放了一张观音禅院历届禅师的集体照片，它右侧的照片便是将禅学传入西方的崇山大师。

“禅学的精髓是什么？”我问。她回答：“是让我亲自体验……不知道。做真正的自己而不伪装成其他人。你必须明白这是一个过程、一个永无止境的过程。每时每刻我们都需要学习新的东西，需要全神贯注地感知当下，对自己和他人则不应持有任何想法与判断。”

我非常赞同这样一个说法——教学的重点在其本身，而非教学所用的文字。但是我知道，在禅学里想达到这种境界是需要用超越言语本身的词语——心印来实现的。表面上说，心印就是那些禅宗学生天天吟诵的经文。我听说过一个著名的禅宗心印“一只手鼓掌的声音是什么样的？”所以我问嘉安大师：“你还记得你的第一个心印吗？”她陷入沉思，努力回忆起来，也许是因为多年来她得到了太多心印。传统禅学包含了至少1300多个心印。

“‘天为何是蓝色的？’‘是我的第一个心印。这是在我和其他学生与崇山大师的一次面谈中习得的。心印能让你探索得更深。这不是为了寻找答案，而是为了探究心印在生活中所起的作用。一些受到西方思维方式影响的人很难理解这一点。人总是想着有所成就、获得一份证书，或者得到其他人的认可。他们经常问‘我要练习多久才能开窍？’‘我需要多长时间才能成为大师？’学术疑问到直觉疑问的转移对他们来说是很困难的。在我得到自己第一个心印之前，我的老师告诉我‘你必须触碰地面’。我不知道他为何这么要求，但是我照做了。现在，人们总想知道做事的原因，想要得到、拥有一个答案。通常，我们在生活中寻求答案的方式就像一个收藏家。禅学的侧重点在于‘消化’答案。”大师询问我是否想尝试一个心印。

我放下了手中的笔记本。突然，我变得很有自我意识。我不再是一个抄写员、观察者，而是成了一个学生。嘉安大师捡起了一根小木棍，然后直视着我的眼睛。“禅的意思是了解自己。那么，你叫什么名字？”忽然之间，我感到一阵紧张，连呼吸都变得浅而急，带着轻微的恐慌。我想起一个面试的场景，当时我需要找到正确的答案。通常来说，那种情况下的问题都是学术性质的，而我也可以能够给出一个同样学术性质的答案。

这个简单的“你叫什么名字”的问题让我放松下来。我沉默了几秒不知道该怎么回答。“我的名字是斯蒂文。”我回答道。“我没有问你的姓，”嘉安大师严肃地说，“你叫什么名字？”她再次提问。我的焦虑升温了。嘉安大师以一种温柔的态度又一次重复了她的问题——“你叫什么名字”。时间貌似停止了。没法做出回答让我觉得自己非常愚蠢。最后，我说：“好吧，我可以说它什么也不是，或者我也可以说它是某种东西。”然后，大师回复我说：“如果你说它什么也不是，那我会象征性地用这根棍子打你30次。但如果你说它是什么的话，我还是会用这根棍子打你30次。”我想如果2012年我不在伦敦的话，她就会用棍子而不是象征性地打我了。看到我在纠结，她给我看了一段文字。文字描述了云是如何来来往往，以及它虚无的本质。然后，她又一次问“你叫什么名字？”“我真是不知道怎么回答。”我回答。

突然，她一掌拍在地上，发出响亮的声音。询问我的名字的过程并不是要帮我找到答案，而是让我体验未知的时刻。当我听到她用手掌拍地的时候，我的思绪被打断。与此同时，出现了一个没有言语的空间。用任何词语去形容，哪怕‘空虚’，都是错误的。这时，我才发现我一口茶也没喝。嘉安大师学车的时间到了。我谢过了大师并离开了禅学院，而嘉安禅师瞬间又变成了一个驾校的学生。

马丁妮·巴策乐花费了10年时间在韩国学习禅宗并成为一名女禅师。她鼓励我们成为满腹疑问的人，培养提问而不是回答的习惯，这意味着将注意力放在问题本身而不是研究字面上的意义。这种做法让我们有开拓当前的可能性，放手不再追求知识与安全感。

就我们已经知道答案的事物提出疑问只能巩固我们所知道的信息，它创造了一种瞬间的成就感。如果我们还不知道某个问题的答案，那么便会倾向于去接受第一个想到的答案。继续追问而不接受第一个答案的做法造成一种不平衡的感觉，让人难以适应，这在一般工作环境里也不被认可。答案的性质越混乱和不确定，它就越有魅力。持续的提问可以提高我们的承受能力，增强我们应对未知的能力。它还能为我们提供更多有关现状和抉择的有用信息。

欧洲之星是一条高速铁路运营线路，它跨越英吉利海峡连接了英国与法国。这是一项充满未知因素的综合性业务，需要考虑与航空座席的比较成本（欧洲之星是航空线路的主要竞争对手）、工作人员与运营成本、未来未知的竞争对手，以及新兴的出行替代品——如视频会议。斯蒂文曾经与欧洲之星的首席执行官尼古拉斯·罗维奇和他的管理团队一同共事过，尼古拉斯表示，创造一种文化的最大难题就是如何平等对待问题和答案的价值。

“根据公司阶层分级从上往下看，大部分高层和中层管理人员都是专家，他们需要了解自己的雇员。有时候我发现他们过于关注细节、流行语和数据表。而作为创造未知文化的一部分，我鼓励他们摆脱细节的束缚，通过感知来检查自己和自己做出的决定。比如，问自己：‘我会把自己的钱花在这上面吗？’‘如果我是客户，我会喜欢吗？’”

凭借好奇心或者结合其他的观点和看法，让我们在面对自我和工作的时候培养一种提问的习惯，让自己接受和适应差异性和众多的可能性，并创造一个分享困境和疑问的平台。我们应当奖励好奇和质疑的行为，而不是加深对答案的依赖。

第八章 跃入黑暗1.即兴创作

引领变革和领导他人是一个即兴的过程，它就像演奏爵士乐一样，要求我们全身心投入应对不可预测和不断变化的情况。这意味我们需要发掘每时每刻包含的可能性，随时准备放弃手头的计划。

即兴创作（Improvise）源自拉丁语Improvisus，意思是“不能预见未来”。即兴创作者通过一种戏剧感经营自己的生活，因为喜欢和它带来的乐趣而从事一些行业。他们开放地接受提议。正如墨尔本“一人一故事剧场”的演员亚历克斯·桑斯特所说的：“如果有人向你扔球而且你接住了，那么这便意味着游戏开始，一些神奇的事情将会发生……如果你没有竭尽全力地表现，证明你对这个任务并没有敞开心扉。你将会无法发现其中的可能性。沉浸在未知之中是一种无可比拟的体验，解放你的思维，让你无比振奋。”

亚历克斯经常发现有人对即兴怀有一种错误的认识，觉得它只不过是在现场编造一些东西而已。实际上，即兴创作的第一步就是对大体结构有所了解。我们需要像爵士音乐家一样，首先确定整体格局和基本形式，才能发挥各个元素的作用，即兴创作出作品。

确定整体结构有助于设定界限，为进行实验和创作过程提供空间。一旦我们理清了规则，我们就能够扔掉原有的计划，不再依靠评分来进行工作。“让河流顺其自然地流淌。”爵士乐钢琴师基思·贾勒特如是说。

对于制片人安娜·贝克曼来说，伟大的电影是技术和神秘的结合。“电影制作那不可预知的一面是最令人兴奋而且潜藏着丰硕果实的部分。”她说。

她举了英格玛·伯格曼的例子。这是一名作品颇丰的瑞典导演，他的写作和执导主要在不确定和无意识的过程中进行。他承认，自己大多数有意识的努力反而止步于令人尴尬的失败中。其他电影人视不确定和神秘的元素为连接心脏和大脑的方式，在安娜看来，这是每个艺术创作必不可少的一个过程。“我认为心脏和头脑之间的紧张关系，以及神秘和熟悉之间的自相矛盾造就了最好的电影。我们被未知的情景、角色和地点所吸引，而在精心创作电影的过程中，一些文化上或者普遍适用的东西则让我们保持关联。”

安娜形容了英格玛·伯格曼创作电影所经历的过程，他如何小心翼翼地处理既定的结构与混乱和不确定的创意元素之间的关系。“他抓取自己生活中一些不确定和未知因素来创作剧本，并且在随后的描述和叙事过程中尝试解决或者探索这些因素。”

英格玛·伯格曼本人将剧本制作的过程描述为直觉和智慧之间的合作：“我向黑暗中投出一支长矛，这就是直觉。后来我派遣一支队伍进入黑暗寻找这只长矛，这便是智慧。”

伯格曼采用最终“滴水不漏”的版本作为剧本，制作中需要的技术元素则作为即兴创作的基础。他一方面操纵可控因素，一方面则放开思维，做好准备与演员们一齐进入不确定的领域，面对不可预知的自发因素，协力创造出被安娜描述为“充斥于他的创作中的一种不可言喻的魔力”。

进一步讨论这个即兴创作过程，当代导演和剧作家迈克·利在他的电影制作过程中就完全接纳了不确定性。观看利的电影，你会发现他本人和演员们在创作过程中并没有一个固定的想法。这造就了他的电影所呈现出的深刻真实的感受，反映了真实的日常生活所包含的不确定性。“他最初有一个核心想法，之后在数月的时间里，通过即兴创作与演员们合作并充实故事剧情、细化角色，直到孕育出一个真实体现其创造者、演员，以及观众的作品。”安娜说。【欢迎关注公众号:罗友读书会 ，罗辑思维，得到APP订阅专栏，樊登读书会，喜马拉雅系列海量书籍与您分享】

跨学科研究艺术家、主持人兼戏剧制作人赖莎·布雷斯拉瓦在她执导一部戏剧作品WIMP（懦弱）的旅程中，直接地跃入未知。这是一场由演员文森特·曼纳出演的独角戏，于2013年9月上映。赖莎从未有过执导以及与演员合作的经验，对她来说这是亲密体验即兴创作的机会。尽管没有受过任何相关培训，她决定在直接实践中掌握这一门技术。

“我跳入了未知之中。首先，我找到了一个愿意与我合作的演员，然后立即开始从事创作。手边没有任何通用的指导手册教你如何与演员合作，也没有教程告诉你如何创造艺术，你只能径直开始，然后在实践中有所发现，我便是这么做的。这是一个可怕而且令人兴奋的过程——我该怎么办？我能怎么做？我不是导演，我只是一个在房间里面对着一个男人的女人。一个富有热情并且试图以戏剧为媒介创造出艺术的女人。”

赖莎能够肯定一件事情——她在创造一件基于演员自身的作品。演员是作品的唯一内容。他表现出的脆弱，以及因为这种脆弱与观众缔结的联系让赖莎感到安心，使她对未知产生了信赖。她没有感到惊恐，而是在排练中将当天所发生的任何情绪和因素纳入了编排。“如果演员感到非常僵硬、激动和困扰，我便会设法将这份困扰的情绪纳入作品当中，而不是将其拒之门外或者运用技巧将其消除，又或是强迫演员超越这种情感。我将它本身作为一种创作的素材。”

有时候，赖莎会在没有任何准备和计划的情况下出现在排练现场。“我来到现场，而演员也到场了。排练开始之前的片刻时间是充满未知的。我的身体对这种空白感到恐惧，让我极其排斥这里。我想逃离这里，不愿相信任何人；任何的自我厌恶与自我限制的微小观念在这短暂的未知时段里都变得显而易见。”

引导赖莎前进的，是她对这个过程深厚的依赖和信任。她带着一种朴素的本质不停地前进，让过程自然演化，不被最终结果的局限性而左右。

赖莎还被她担任导演的行为和方式所引导。她没有按照先入为主的、先决的，或者是别人预想的方式扮演导演的角色。她想通过了解自己和与演员合作配合来完善自己的职责。“我想让实践过程告诉我什么行得通，什么行不通。目前来讲，我认为我的主要工作是引导、辅助这个过程；带着演员进入更深、更真实、有力的层次。”

像赖莎一样，每当我们接触一个全新的时刻，如果能够摒除无动于衷的心态，一种新的关系便产生了，它面向当下，表现出一种不受干扰的体验与亲密。

我们既可以通过新的方式诠释我们的角色，也可以在和别人合作中激发我们的创造力和自发性。我们可以将长矛抛入黑暗，作为先行者发掘未知的潜能，然后利用我们的技术和专业技巧一步步地改善，让直接跃入未知的行为成为生活的一部分。

2.新手思维

华生，你什么都能看出来，可是，你没有对所看到的东西做出推论。你对做出推论太缺乏信心了。

——夏洛克·福尔摩斯

蓝宝石案（1892）

亚瑟·柯南·道尔爵士虚构的大侦探夏洛克·福尔摩斯因其有条不紊的破案手法而一举成名。福尔摩斯在破案时很大程度凭借建立各种假设来引导调查。在《巴斯克维尔的猎犬》一书中，福尔摩斯受邀参与调查查尔斯·巴斯克维尔爵士的死因。经过对死尸的仔细检查，他建立了两种假设：爵士不是被狗攻击，便是死于心脏病。福尔摩斯通过调查周围环境来搜集信息——一个人神秘兮兮地待在某个山洞中，还拜访了附近的小镇。从新发现的证据中，他做出了更进一步的假设——斯泰普尔顿为获得查尔斯伯爵的财富杀了他。为了证明这个假设，福尔摩斯做了一个危险的实验，他设法激怒斯泰普尔顿，导致其放出猎犬袭击小巴斯克维尔。当然，要想知道之后发生了什么，你就要去读一读这本书了。

福尔摩斯凭借对事实的分析构造出假设，却从不认为自己的第一个假设是正确的。他不断地在获得新信息后修正自己的假设，从而在多角度看待问题的同时也不被任何观点束缚。从某种意义上说，福尔摩斯运用了一种“新手思维”方式来处理案件。他不被以往的知识或案例束缚，抓住每一个细枝末节，并对事实保持开放的态度——就算在调查的过程中这些事实发生了改变。

托马斯·伯特教授是一名现代福尔摩斯，虽然已经51岁了看起来却十分年轻。伯特教授长居于纽约，专门负责破解医学方面的谜团。他称自己为一名“宏观主义者”——一个会运用非常规医疗方式解决隐藏的健康问题的诊断师。其他人则称他为“斑马猎手”——当蹄声响起，所有人只会四处寻找马匹，而他却在寻找斑马。伯特教授能诊断其他医生所无法诊断、无法解决的案例，并且拥有高达95%的成功率，在业界享有盛誉。

伯特拥有和福尔摩斯一样的思维方式，擅长对不同或矛盾的证据进行比较。人们经常讨论伯特教授的能力，他能够用新的视角来看待问题，挖掘一些别人遗漏的、不会注意的或者可能性不大的地方，提出一些前人未尝思考过的问题。伯特自己总结道：“我的生活奇妙异常，没有什么能让我惊讶。”

在商界里，我们通常不看重分析，因为行为果断更容易获得奖励。但是，当面对未知的时候，那些惯用的解决方式就不一定能有效地服务我们了。反之，我们需要故意地制造更多的可能性，自觉地通过分析评估正在发生的情况——观察、收集信息，并做出一系列的合理解释。这也是福尔摩斯和伯特教授所擅长的。

Intuit科技公司是Quicken报税软件的开发者，也是为数不多的在实验中提倡领导力，并通过假设来进行决策的企业。Intuit的创始人斯科特·库克认为，与其按照常规让上层领导来做决定，公司更倾向于鼓励员工通过实验和自己的假设来引导公司决策。

Intuit公司的实验性决策流程起始于一个理念，例如Intuit的印度分部要通过设立一些新兴产业来改善印度农民的经济水平。他们的目标是提高10%的农民收入。目标确立后，公司团队就开始研究当地顾客正面临的重要问题。通过切实融入当地农民的生活，研究团队能够进一步地了解问题。Intuit的员工将这个过程称为“深度理解客户感受。”

团队在过程中发现的问题是，当地农民并不知道在哪个市场出售农产品能获得最高的利润。Intuit认为这是一个很好的机会，他们可以开发一个信息系统，通过手机短信为农民提供当天最优的批发价格以及对应的市场中介。和其他公司不同的是，Intuit并没有立即开始实施方案，而是在过程中增加了几个步骤，以完善这个系统。

以下便是公司团队所做的“信仰之跃”，也是团队成员做出的一系列假设。在印度农民的案例中，团队需要就一系列假设进行实验：

·有充足的市场中介会向Intuit共享价格

·市场中介必须保证价格的真实性

·不识字的农民也能看懂这些短信内容

·农民会根据短信内容做出回应

·农民能够知道自己是否卖出了较好的价格

·Intuit公司能从中获利

·收入大于成本，库克解释说，在发现这个商机并设立假设的七周之后，印度方面通过实施一系列实验对这些假设进行了验证，包括：

·对15个农场的初步实验

·信息收集测试

·农民收购测试

·推送和获取信息测试

·交替式农田测试

·价格测试

·广告测试

·外包销售测试

实验促成决策，当他们开始通过手机发送当地批发市场价格给农民的时候，成员们发现这个方案是成功的。又经过了13次实验，结果显示农民的农业收入提高了20%。库克解释说：“对于大多数贫困的农民来说，这20%决定了他们的孩子能否上学。虽然，这是一个让管理层包括我在内本来拒绝的商机。”

夏洛克·福尔摩斯总是从死者尸体开始入手。因为死因不明，所以他设法做出一系列的假设，其中包括了很多看似不可能发生的情况。当新的情报出现，他会根据情况适当地调整思路。假设的过程避免了福尔摩斯做出武断的结论，就像我们之前所看到的（见第一部分），我们到达知识的极限时，总是趋向于妄下定论。

Intuit公司的例子显示了一个公司可以实行一种“未知”的方式来占领新市场、实验新产品。该公司设立的商业模式要求对所有假设进行清晰地描述，员工就能有信心地面对未知，因为员工已经有充分的心理准备了。公司的企业文化中，已不再提倡从形式上预测未来的方式（比如“这将是一个很好的市场”）。在大多数企业中，人们经常会率先提出一个观点，然后花费精力去实现它，却忽略了学习的过程。这些行为属于临时的想法、最佳的猜测，或者暂定的解释，却并非稳妥的答案或者解决方案。当我们觉得自己应当为获得某个职位而努力的时候，便会尽可能地证明其正确性。假设的美妙之处在于没有人需要对答案负责或从中得利。Intuit的管理团队并不是为了得到一个最佳的解释或者模型，他们的目标在于尽可能多地收集信息，并证明或者否定其可行性。我们需要着重挖掘和修正所有的假设，直到有新的证据出现帮助我们排除一些假设。

问题是，大多数人无法适应这样的环境。面对强大的压力，要想快速地有所成果，花费时间去考量问题的多种视角是非常困难的。先寻找问题的不同视角而非解决方案可能会让那些急迫等待答案的人感到沮丧甚至愤怒。全面地思考问题是需要勇气的。

3.迈出那一步

贝尔实验室由亚历山大·格雷厄姆·贝尔成立于1925年，它也许是世界上最著名的技术创新公司，其标志项目包括了革命性的射电天文、晶体管、激光，以及UNIX操作系统。贝尔实验室的相关研究项目曾经获得七项诺贝尔奖。德布·米尔斯-斯科菲尔德，作为贝尔实验室的一名战略和创新顾问，讲述了自己在这个鼓励假设和实验的环境中所获得的工作体验。

“我在贝尔实验室和AT&；T的职业生涯是一段漫长的未知和发现之旅——这就是我们的行业。在贝尔实验室，无知意味着我可能怀有这样的问题‘为什么它会以/不以这种方式工作’，并且试图找出原因。”未知的开始有两种情况，要么你有一个疑问但是没有假设，不然就是已经准备好了一两个假设来进行实验。你不知道答案也不知道结果，目的就是找到它们。”

贝尔实验室的企业文化靠的是不同学科之间的合作而发展壮大。德布能和物理学家、心理学家、经济学家、电脑工程学家、机械师、电子工程师等等进行交流。

“办公大楼的设计格局让不同领域的人经常在楼道中相遇。楼里设有一些房间专供工作人员休息和聊天甚至工作，这样他们可以在工作中互相交流。在大楼周围的小路散步、在湖边晒着太阳，或者在去附近海边的路程中，能让我构想出更多的问题、假设，还有实验策划。我可以在办公室里听着音乐或者穿着睡衣在家里工作一整天。很多时候我会在博物馆或者画廊里畅想一些设计理念。我从没有被我办公室的四面墙束缚过，我也不认为它能束缚我。”

在差异中求存是创新的基础，它更是应对复杂问题的重要元素，尤其是当问题包含了很多不同观点，包括挑战的内容是什么，或者怎样做才能推进工作。在步入未知的旅途中，与其他人的沟通成了一个必要的步骤。

与对话不同的是，除了交流想法/提倡观点，交流的过程还包括了某种“悬念”。这种悬念就在于提供了时间来消化别人的观点而且无须自己事先准备好答案。在这个倾听的过程中，我们可以收获与以往不同的回应。这时就有了更深层次对话的空间。意见不一定达成一致，但是互相尊重是进行对话的必要条件。当真正的“对话”展开了，就连仇敌也能坐在一起沟通。

丹尼·高尔，一名以色列青年，在国家最激烈的社会抗议中决定运用对话的力量让不同的种族、政治和社会团体团结起来改变现状。

他回忆：“在变革的时代，我们不能再无视公众的意见了。决策层不能再忽略人们的要求，不能再假设了解人民想要什么。”这也涉及公司和企业。我们每一个人，无论级别或职责，都能创造对话所需的条件。丹尼并不是政治领袖，但是他带领着社会做出了改变。

导致丹尼参与社会抗议的是他组织的一次以色列和巴勒斯坦之间的对话。会话间，一个年轻人说道：“我来自巴勒斯坦的一个小镇。我是一名救护车司机，和一些青年在危险的街道上负责救护工作。我今天来到这里是因为我兄弟曾经带着炸弹自爆，导致自己和17个以色列平民死亡。我想制止这样的悲剧再次发生。”会议中，大家被成对地分了组。丹尼走到了那个青年旁边想继续了解他的故事。“我兄弟看到自己最好的朋友在以色列学校被枪打死。他对此充满了愤怒和复仇心理，这导致他误入歧途，加入了一个极端分子的组织。”这时，丹尼意识到了对话和包容不同声音的力量。

仅仅是一个建立人际网络的概念而已，丹尼建立了他的第一个非政府组织——新兴未来中心。他的目的是从人类的出发点建立信任而不是他们所代表的社区。他所希望的是人们能够在人类共同的基础上承认双方的痛苦与分歧。

2011年的夏天，阿拉伯之春活动开始了，中东地区迎来了来自开罗、利比亚至突尼斯的一系列抗议活动。上千人，为争取教育、工作还有更多的政治话语权等基本权利进行抗议。同时在以色列也发生了类似的抗议。人们对高成本的生活、日益加剧的不平等，还有对政治领袖都产生了严重的不满。

不满情绪以街道抗议的形式进行着，其中一名年轻女人，达芙妮·里夫，在特拉维夫的街道上安置了帐篷作为反政府行为而提高公众意识。很快，通过社会媒体和网络活动，近百人加入了她的行动。一周内就有上百个帐篷和近50万以色列人在大街上抗议要求“社会公平”并要求内塔尼亚胡政府进行改革。丹尼认为这些事件是将抗议转变为和解活动的好机会。

2011年9月10日星期六，丹尼组织了以色列最大的市政会谈。包括了阿拉伯、犹太、正统犹太人，以及来自俄罗斯、俄赛欧比亚的新移民、左右派等来自30多个以色列城市、共10000多人同时参与了该次会谈。

像上次巴勒斯坦和以色列的会谈一样，互相尊重被视为最基本的条件；然后大家分享了各自的身份和会谈的目的。会议布置了一千个圆桌，象征了对参与者的平等对待。会谈由上百名志愿者负责展开，主要话题包括“你最想改变的并且愿意负责的事情是什么？”媒体播出了会谈的重点并且反馈给了政府，这样民众就能了解到他们的抗议是否有效。但是最关键的就是会谈本身——和不同种族的人坐在一起——这才是当晚最大的成就。

丹尼反思着他那晚的感受：

“未知就像站在悬崖边上，而你却知道跳下去会是很疯狂的事。你知道正在发生的事情给人们带来了灾难。但是做出改变就步入了未知，这是极大的冒险。当你开始改变的时候，恐惧的声音止住了你。我学会了根据我身体的感受来应对这种未知的处境。我会遵循心跳，在它强烈的时候我就该行动了。我知道的是我们不能在过去中继续，我们不需要透彻地分析未来，只需要迈出那一步就可以了。”

4.危机一旦暴露便不再锋利

危机一旦暴露，便不那么锋利；当它还像一个花骨朵隐藏着，处理起来才更加棘手。

——作家 阿娜伊斯·宁

作家尼克·索普习惯于挑战难达到的工作期限和随性的生活。但是当他步入中年的时候，他承受的压力开始显现出来。习惯于描写和经历新地方的他，在一个清晨他经历了一次严重的身体崩溃，让他陷入了从未遇到过的健康状况。

“像以往一样我弓着背坐在桌旁，像捕猎者一样健康，全神贯注地赶着工作。突然我一个字也打不动了。”他回忆着，“我的手不听使唤。这对一个从来都做事不费力的人来说是很恐怖的——因为这让我终于意识到我强大的意志力不是永恒的。就像石油一样，而我的已经快要用完了。”

即便如此，尼克的恐惧还掺杂了一些宽慰，这时的他已经步入了一个未知的领域。“我基本投降了，耽误了一些工作期限，让一些人失望了。如果我想避免彻底崩溃，我不能再劳累过度而是要冒险尝试别的办法。”

尼克踏上了他所谓的精神上的里程。在里程中他希望能遇到些人或事来帮助他放手生活中他依赖过度的事物。“一开始我是完全从字面上理解的。我尝试了蹦极和机翼上的自由坠落。很快我便开始了精神和社交上的体验，比如扮演小丑，崇拜自然，还有一些活动鼓励我接受自己脆弱的一面。”

尼克并不知道自己的冒险行为会带来什么结果。回想起这段经历，他觉得这是他生命中收获最大、变化最多的一年。他学会了相信生活，活在当下。他还做出了人生重要的一个决定，收养一个孩子。

尼克反思他之所以敢冒险做那些事是因为他有安全的底线。就比如他之所以敢尝试机翼行走是因为他知道他的设备很可靠；他敢尝试大自然的险峻是因为自然定律不会被打破。所以他意识到了只有在细致的呵护下，他的孩子才能健康成长。

尼克承认有些时候冒险并不一定恰当。“我从我八岁的儿子身上发现，他本质上和大多数人是一样的。有时候我们寻求安全的庇护，有时候我们则成为冒险者，相信自己像健康成长的孩子一样能够尝试极限，想知道会发生什么。但是，如果我们所谓的错误、失败和无知都仅仅是成长的一部分呢？”他问，“当我有这个信念的时候，我就失去了恐惧，并且对几乎所有东西的态度都更加开放。”

在边缘地带所体验到的恐惧和焦虑可能情有可原，因为未知是一个可怕的地方。在那里，我们的身份、适应的东西和健康都受到了威胁。我们要慎重地决定是否前进。每个人都必须对自己的能力、自己的承受力、环境的要求和所拥有的支持进行分析，从而准确地评估我们能够承受的风险。

5.离开海岸线

如果一个人长时间不敢离开海岸线，他就永远发现不了新大陆。

——法国作家 安德烈·纪德

2012年5月，被人称为“垃圾教皇”的传奇偶像约翰·沃特斯，也是著名电影《菠萝脂》和《发胶》的编剧兼导演，他从家乡巴尔的摩来到旧金山，进行了长达八天的横跨美国的背包旅行。留着他著名的“铅笔”八字胡，举着一个写着“我不是坏人”的牌子踏上了孤独的旅程。搭顺风车的他把自己的性命交给了陌生人。这个旅程最终写使他成了一本叫作《晕车症》的书。这本书如果作为电影剧本也非常地合适。

在他搭乘的15位车主里有一个81岁的农夫、一对来自伊利诺伊州的夫妇，接着是一个年轻的理事和一个在大雨中开着克尔维特跑车的共和党员——认为沃特斯是个无家可归的人，他带着沃特斯开了四个小时从马里兰到俄亥俄州。途中他深深地被沃特斯感动了，之后他又在科罗拉多州的丹佛接上了沃特斯开了1600公里，历时22个小时到了内华达的里诺市。最终那位共和党员又和沃特斯在他的旧金山家里相聚。来自布鲁克林的独立摇滚乐队Here we go Magic，在巡回演出之际在俄亥俄的70号州际公路接上了沃特斯。在出高速的环路上，当他们看到了戴着印有“地球的败类”帽子的沃特斯时，他们简直无法相信自己的眼睛。

在接受《纽约时报》来访时，沃特斯说他当时想“向狂风投降，彻底放弃”。“我的生活实在是排得太满了。”他说道，“如果我放弃我对生活的控制，又会发生什么呢？我发现，不知道生活无论会把我带到哪儿，其实都是一种很刺激的感受。”

28岁的克里斯·布雷是一个澳大利亚海上探险者。作为2012年度澳大利亚地理青年探险者的他和沃特斯有着相同的冒险精神。

“做别人没做过的事或没去过的地方是一种很特别的经历。然而这不只是我个人的新体验，也可以让所有人都全神贯注更有活力，更重要的是自己作为第一人让人无比兴奋，觉得一切皆有可能……就是这种踏入未知的不确定性把整个体验提升了一个层次，它让我的感官更敏锐致使我用完全不同的方式活在当下。这是一个难忘的体验。”

未知让人战栗让生命更有意义。设想如果我们每天醒来的环境一样，时间相同，遇到的人与事都没有变化。这种概念在喜剧《土拨鼠之日》中得到了体现。剧中由比尔·默里出演的主角菲尔·康纳是一位陨石专家，他重复地过着同样的一天。一开始他利用了知晓未来的优势勾引女人，破坏法律，但最终他开始感到忧心忡忡，无聊和烦躁。他想自杀都不能，每天起来重复着就像循环播放同样的音乐频道一样。

就算是在一个可预测的世界里，菲尔也有跨越不了的障碍。他和一个人有着纠结的情感。他最终意识到了解和控制她会让自己感到不满。虽然每天的环境是已知的，他可以有选择地塑造每一天，比如学冰雕或者钢琴，踏入未知世界。

6.实验性思维

1932年5月22日星期日，在奥格尔索普大学的毕业典礼演讲上，富兰克林·罗斯福的典礼致词至今还在美国政治界影响非凡：“除非我没搞懂它的脾气，这个国家一定需要一个大胆、可持续的社会实验。合理地说，只要有办法就应该尝试它：如果失败了，接受失败然后再想别的办法。但最重要的是，至少要有所作为。”

80年后，在2012美国的民主党全国代表会上，巴拉克·奥巴马呼吁大家说：“想要解决十年来积累的问题可不是几年就能完成的事。它需要我们共同的努力，也是我们共同的责任，还需要富兰克林·罗斯福总统所追求的那种大胆、坚持不懈的尝试。罗斯福总统所面临的是一场比我们正面临的还要严重的危机。”

罗斯福和奥巴马的演讲都挑起了不同政治立场上的负面反响。当时还是纽约州州长的罗斯福被《纽约时报》批评说他说话笼统，缺乏细节。而他的顾问，路易斯·豪尔却声称他的演讲是惊世骇俗的愚蠢。现在历史证明罗斯福在奥格尔索普大学的演讲是他政治职业的转折点：针对1930年大萧条的实验性的方案展开了，还有一系列叫“新政”的项目在他的第一任期实施了。罗斯福的实验性方案出名在于他会同时展开多个项目，有时目的还相互矛盾，导致他的同事和顾问都十分气愤和无奈。

通常，政治家都不愿呼吁实验方案，更别提实施了。一位领导人曾悄悄地尝试解决世界上最复杂的问题——毒品。他就是乌拉圭总统何塞·穆希卡。2013年底他实行了合法化大麻的法案，并称之为“一个实验”。

这个事件意义深远，因为它太罕见了。虽然社会学家曾实验过合法毒品的社会效应，但是政府很少将它变成事实。没有一个国家政府合法过大麻——乌拉圭是先例——为拉丁美洲提供了案例。目的是宣布“毒品斗争”的失败，尝试新的办法。这样是为了破坏贩毒集团的商业模式并且结束他们带来的暴力与破坏。

也许和穆希卡出名的节俭不是巧合，因为他曾捐助了其90%的收入给慈善机构。他给人的印象是全世界最贫困的总统并且在博客界也家喻户晓。他是一位哲学家，一个真正的改革论者。因为目的明确，穆希卡敢在多数人强烈地反对下踏入未知的领域。

穆希卡能接受实验带来的风险，并且会在必要的时候改变计划：“任何实验自然都有风险，我们必须明白如果风险过大，我们就必须撤退。我们没必要失去理性。”

实验在一开始遭受抵触情绪是很正常的，尤其是对于厌恶冒险的群体来说。当彼得·金建议Energeticos公司的管理层抛弃公司使用报表的时候，全公司都震惊了。如果不知道谁做的报告，他们怎么能管理报表呢？彼得再一次地提升了他们的反对情绪——模糊个人的职责和义务。在几小时的争论后，彼得建议他们“进行一次3个月的尝试”，这件事成了公司变革的里程碑。实验变成了最有效的变革手段，它有效地帮助了大家接受新的管理体系。

“实验可以让我们从想要控制一个过程和期待一种结果的心态中解放出来。”实验不止一种方式，而是一系列可以通过验证来处理正面临的难题。企业通常厌恶风险并且没有足够的耐心。投资总是依赖快速回报、没有疼痛或者成本低的项目。但是研究显示，鼓励实验的企业比那些没有这种思维的公司更有创新能力和更高的成功率。同样爱实验的团队也比反之表现更佳。

欧洲之星有着较开放的实验性理念。这种开放性的范围是比较有限的，因为任何变革都会涉及太多员工、乘客和运作程序，一个小改动可能会成为一个较大的工程保证其一切运作都协调。与其考虑大型的变动，公司鼓励员工创造小范围的改变，进行几个月的实验期。比如，欧洲之星决定在火车上为商务舱乘客提供出租车预订。这个主意普遍被认可，并且成了正式服务项目。公司总裁尼可拉斯·洛维奇解释道：

“刚有这个概念的时候，我们只有粗犷的想法并没有具体的实施方案。‘它肯定不会成功’，很多人告诉我。但我们还是尝试了。我们在过程中边学边改进直到一切都妥当了。人们普遍不习惯在试验的过程中学习，也不愿从失败中获得教训。他们总想立刻得到结果。若想制造实验性的企业文化，就先要把理念灌输给运营经理。你必须说服他们你不会半途而废，因为他们是要对下面的员工负责的。没有比虎头蛇尾更糟糕的事情了，所以我们不断地在尝试中学习和做出调整。”

培养实验性的发展方向要比倾向于解决问题更有优势。实验性思维能让人更自由地尝试其大胆的想法，而非实验决策带来的后果却会让人感到压力太大，最终导致较保守的发展方向。一系列实验可以同时进行，我们需要仔细观察什么方面成功了，什么方面也许出了问题。之后注意力就可以放在实验中的学习过程了。

狄安娜：我的一个朋友，简·哈里森，将自己描述为一只澳洲的园丁鸟。她收集着琐碎的知识，经验和各种关系，就像园丁鸟一样收集着各种花瓣。简是一个艺术家、话剧编剧、原住民艺术导师、政府官员等等诸多职业者。她称自己为“万事通·简”。她是一位反专家人士，法国人类学家、民族学家列维·施特劳斯称其为“勤杂工”。

勤杂工是专家的反义词，一个会充分利用可利用的一切的新手，就像百战天龙里的百战天龙角色。百战天龙机智地利用了周围看似零散无关的部件帮助自己逃脱了各种险境。

勤杂工有着探险式的思维，在已知和未知之间徘徊，不断地应变着他在环境中面临的问题。对勤杂工来说，过程和结果一样重要。

7.拥抱错误

错误带领我们前往边缘，步入未知和未探索之地。

——约翰·卡德尔《错误银行》

杰夫·门达尔是位于加利福尼亚领衔网络公司的一名工程师。他有着典型计算机工程师的特征——内向、逻辑缜密、思考问题全面。但他对食物的喜好有时近乎过度迷恋。所以他自学了烹饪。一开始他无所适从，犯了很多错误。熟能生巧后，他很快就觉得无聊了。“重复用同样方式做一个菜有什么意思？这并不是说这样做不重要，正相反！任何餐厅大厨都知道客人期待他们的每一道菜都能发挥稳定，无论季节还是食材的质量，或者是帮厨的技术有什么不同。”

重复一道菜还要保证质量其实也是一种挑战，杰夫认为。它需要很高的技术和能力。“这是一个精神上的挑战。我知道自己有能力做好，因为我已经做过上百次的菜了，所以还有什么必要呢？如果我每次都能做到一样的水平，那么对我来说已经没有进步的地方了。”

杰夫考虑想正式从事烹饪，他到专业烹饪夜校学习了一年。一天晚上，他在烹饪课上正同时调试多种佐料。他不小心将两种佐料搞混了，当老师过来查看他进度的时候已经太晚了。老师在指出他的错误后让他继续按着错误的配料做下去，也许从中可以学到什么。

“我以为结果会很糟糕，至少其中一个佐料有问题。但是另一个——我管它叫‘财富佐料’——却意外地成功。我把它带回家给我老婆尝了尝，它一下就成为老婆的最爱了。她渴求着我再做一次。可惜我无法再复制当晚的奇迹，我不记得当时是什么错误的顺序导致了这样的佐料。我只有两个正确佐料的食谱，而且在我一系列的混搭配料的尝试下，我还是无法再次做出我的‘财富佐料’。”

他花了三年时间终于实验出了他一开始错误的配方，而现在他可以重复地配出他当晚在烹饪学校无意间创造的美味佐料。

杰夫承认他一开始是带着工程师的思维上烹饪课的：理解并遵循规则就能成功。可是老师却对他说，按照这种思维他永远不会成为出色的厨师。难点就在于突破规则的束缚并意识到配料只是一个未知旅程的起点。“烹饪讲究的是乐在其中，对现况保持清晰地了解并有着强大的应变能力就能做出美味的菜肴。对于工程师来说，抛弃方案并不容易。我肯定不愿意使用这种工程师设计的大桥。但是对于烹饪来说这种思维就一定管用。”

烹饪学校毕业后，杰夫同不少专业厨师在大型聚餐和慈善活动中搭档过。他们的技术、所做的菜肴和工作过的餐厅在行业里都是很有名气的。杰夫发现菜单最多就是随笔写在了一张纸上而且是活动的一天前才写好的。有时候菜单都没有提供给烹饪团队，而是口头上告知了他们。大部分时候，厨师们的工作是在未知中进行的。食材的用量是经过精心考量的——为这么多人提供食物没有这种规划是无法进行的。但是在采购食材之后，烹饪的过程就主要靠厨子们的现场发挥了。一开始定好的菜谱在过程中变成了别的或者完全相反的菜肴也是时有发生的。厨师们不断地在烹饪过程中品尝，调试他们的菜肴。“最美味的食物是在不知道它最终是如何做出来的，或者最后是什么味道的条件下做成的。”杰夫解释说。

杰夫勇于承认错误的能力为他带来了很多他自己都无法想象的可能性。这和商业里的观念产生了反差，错误一般代表了失败和较差的业绩。一个美国医院护士小组的研究显示，如果错误是出于学习的目的，那么效果便是有益的。研究发现，统计的错误率与小组的表现、和病人关系的质量，还有护士管理能力成正比。发现错误的主要原因是护士组愿意公开讨论他们的错误。

在欧洲之星的例子里，建立一个从错误中学习的企业文化被视为一个重要的机会。“也许最有价值的学习就是承认自己的错误。我发现如果人对自己苛刻、有上进心，比任何公司政策都管用。我们正在努力创造一个认识错误并从中学习的氛围，这样才能有效地面对未知。”首席执行官尼古拉·彼得罗维奇说道。

高效的创新人士都很能适应犯错误。托马斯·爱迪生说过，“我犯过的错误比任何人都多。最终我把它们变成了专利”。汽车制造企业，丰田，因其高效，高品质的系统而出名，并且被诸多世界级生产商作为研究案例。丰田有一个体系就是定期组织会议让大家分享各自的错误并从中学习。丰田的企业文化提供了一个无忧的氛围方便大家分享自己的错误。麻省理工粒子与原子中心主任尼尔·格申费尔德说过：“漏洞是产品的特性——常规中出现的意外创造了改进原始产品的机会。”

8.更快地失败

2003年2月1号，哥伦比亚航天飞机在得克萨斯州上空进入地球大气层时解体了。事故导致7名乘员全部死亡。直接导致这次灾难发生是因为一块隔层泡沫分离机体撞破了机体外层，在飞机进入大气层的时候热气流涌入了飞机舱内。这次灾难也成了研究企业与组织失败的著名实习案例。研究美国航空航天局企业文化的学者发现了团队配合时欠缺了互相倾听、学习、质疑和挑战权威时的心理安全感。他们的工作理念依赖于信息、解决问题和数据分析，并且不鼓励创新思维和探索不完整但附有可能性的信息。

失败本身并不是问题，问题在于人们面对失败的态度。他们避免面对潜在的错误是为了避免羞耻和害怕失去自信心。他们把注意力放在了提倡已经存在的观点而从不对现有体系持怀疑态度。曾有报告声称虽然他们对隔层泡沫的事故表示担忧，航空航天局的管理层却花了17天淡化了这个问题会导致严重后果的可能性，所以他们就没有再继续深入这个问题了。

我们靠成就来衡量我们的价值，我们戴着野心仿佛是荣誉的徽章。我们对自己和他人都有着较高的要求，所以当我们没能达到目标的时候，我们便会无比失望。我们一般会在成功的时候找主观原因，失败的时候却认为有客观的因素。所以我们经常对失败感到惊讶。如果“失败不是个选择”我们就会脱离轨道。我们因为错误感到失落，把它们看作是对自我价值的侮辱，将我们的无能暴露无遗。

我们对待失败的态度也是一种文化。人们认为美国企业文化的象征就是硅谷和小型创新企业的创业界。企业家对他们的失败感到自豪，这种态度体现于创业公司的座右铭：“更快地失败”。在一些圈内，如果你没有一次失败的创业经历，投资人可能不会给予你太多期望。这种失败的经历是之后成功的关键。

与美国东部清教徒的工作伦理和西部淘金者不排斥失败的态度做对比。所有的淘金者会随意选择地点进行挖掘，成败与否对于他们来说是未知的。他们视失败为成功的一部分。当大家都持有这种态度时，失败的概念不再让人痛彻心扉。我们可以在今天的硅谷创业世界里看到当时淘金人的影子，尝试后的失败没有负面价值。

美国设计公司IDEO的核心哲理是“为了学习而建设”。在有把握前就行动、冒险和培养大胆尝试都是被鼓励或奖励的。一个故事讲述了一个员工在他第一次滑雪后在公司会议上号称自己滑雪的三天里没有摔过一次。但是他并没有得到称赞，大家却觉得他因为不敢冒险才会这样。

与其避免失败带来的痛楚，我们可以将失败视为重要的回馈。就像巡航导弹，它不断地在发射后根据回馈进行自我调整，我们可以主动寻求回馈帮助我们在过程中更改错误。就连走路都是一个不断在失衡中做出调整后才迈出下一步的。企业家最擅长于认识到失败的可能性，所以他们能够提前考虑各种选择，在失败前随时做出调整。

与其将失败看作羞耻和悔恨的来源，我们应该明白失败是复杂和不确定的环境中不可避免的现象。不指望第一次就能成功才会让我们愿意在失败后爬起来继续努力。

在一次哈佛大学的毕业演讲上，J.K.罗琳谈到失败是“剥离那些不必要的东西”。这帮助她不再假装自己可以成功而是将注意力放在她最胜任的事情上——写作。“我被释放了，因为我最大的恐惧实现了，我确实失败了。”她解释。如果她在其他任何方面取得成功，她也许永远不会有决心达到她今天写作上的成就。有些时候我们必须通过失败才能明白什么最重要。

9.为什么不？

我听见你问“为什么？”

总是“为什么？”你明明看到了，

但是还问“为什么？”

我常常梦见不存在的东西，

而我却说“为什么不？”

——剧作家 乔治·萧伯纳

戈登·德席尔瓦（荣获不列颠帝国勋章）在2003年创建了霍克顿学徒餐厅。这是一个培训了上百名没有工作的学徒成为厨师和服务员的餐厅。这家餐厅被作为著名英国厨师杰米·奥利佛第15个餐厅的模板。戈登还启动了“培训一生”机构，一个社会性质的企业通过社会投资和捐助活动募集了上百万英镑的资金。这个项目帮助了17000人投入工作和教育。

在他的职业初期，还在为巴纳多博士的儿童慈善机构工作时，戈登必须将一个年幼虚弱的人安排在厄尔斯考特居住，这种情况在当时来说等同于性交易。他说：“我记得当时我无比生气。那些刚出院的人需要的是病后调养中心，但是我们没有钱。当时是撒切尔时期的英格兰，政府财政比较紧张，所以没有任何这方面的服务。我曾对自己说过‘该死的，我自己去筹资’。”通过房产中介，戈登获得了一个老式的维多利亚住宅，他把房子进行了翻修，于是这里成了英国的第一所病后调养中心——一个在病人康复前的避难所。这套房子共有10个房间，在之后的时间里总共为上百个年轻人提供了病后过渡的场所。

在这时，戈登已经对第三产业失去了信心。他认为这种慈善事业在社会中的角色十分重要，可是并没有得到应有的支持，它几乎完全依赖捐助而且员工的收入实在太低。他决定投入房地产开发。用他的话来讲，他已经成了一名“撒切尔主义者，在南肯辛顿住着顶层豪宅，开着保时捷”。他在股市上输得很惨，这时利息已经高达18%，戈登陷入了负债危机。他无法再支撑自己的生活，1992年他宣布破产了。他母亲也在不久前去世了，对他来说也是不小的打击。“我觉得在过去的六年里我被金钱和地位弄得迷失了自我。我需要重新定位自己的方向。我开始深入地自我反思，我背上行李开始了六个月的旅行。就算生活只有黑与白，我也需要再次找到其间的灰色，这种矛盾定义了我的人生。”

旅行结束后，他在白纸上开始重新勾画人生。与此同时，迈克尔·杰克逊的“治愈全世界”机构正需要一位首席行政官。戈登申请了该职位但被拒绝了，从不接受“不”的他再次给公司打了电话。他装作自己没有申请过该机构的职位。从250个申请人里他进入了前三名。可是在面试之前，公司猎头却认出了他，导致他的面试被取消。“我感到垂头丧气。我记得那天我在伦敦中部的克利夫兰广场上散步，我走得很快，但是忽然停了下来，我感到时间停止了，然后我对自己说道：‘该死的，我要创立自己的慈善机构’。”

戈登开始着手计划一个持久的、能盈利的，而且具有社会影响力的商业模式。这是在“社会企业”这个词语成为常用词的很久以前。1995年他建立了“一生的磨炼”机构，这是一个为不幸或残疾的青少年提供培训和教育的地方。

“一生的磨炼”项目结束后，他再次放下了工作。这次他在意大利购买了一座废弃的修道院，用来让人休养生息；他管这里叫作“Legacy Casa Residencia”（卡萨之家）。戈登时常会带董事会来这里讨论怎样改善各种社会需求。

“我真心相信，要面对商业/教育和政府带来的更大挑战，我们就必须携手合作并且认识到社会影响力是有效的商业战略。有时候我会问自己‘我为什么要这样做’，我的答案一定是‘为什么不呢？这是社会需要的，而且没有其他人在做这个’。”

与其接受失败，戈登从对方的拒绝和失败中找到了机会。他“为什么不”的态度鼓励他在未知面前勇敢地前进。

10.负责

杰尼弗·盖尔，一家国际金融机构的技术总监，当她的企业经历了大规模的转型、很多人被带入了未知时，她决定单枪匹马解决问题。那是2011年，和大部分跨国企业一样，2008年经济危机的余波还在影响着很多行业和领域。公司不断地裁员却很少在招新人。为了降低成本就必须不断地评估公司的资源结构和重新审视利润指标。杰尼弗被安排了新的职位，但是她发现自己以前的团队会因公司的财政问题而受到影响。

杰尼弗花了很多年时间和精力培养这些人才。她和他们共同发展专业能力，开阔经历。她还经历了这些人寻找伴侣、成立家庭、在他乡扎根立业。她为这些人的职业危机感到彷徨。这些人的能力和对公司的忠诚与贡献都是不可磨灭的。

“现在的选择是：我是接受上层指示降低大约100万的成本还是探索所有的可能尽量避免裁员，降低公司带给员工的生活负担？”

杰尼弗可以很轻松地搞定这件跟她关系并不大的事。这已经不是她的团队了，也不是她要维护的预算了。她却回忆起当时她坚定地决定，绝对不会束手不管。

“坐在电脑前，盯着屏幕，焦虑地思考着面前严峻的问题。就在一瞬间我忽然决定，如果不尝试帮助这些人挽回就业，我根本无法面对自己。绝对不能眼看着他们陷入困境。”

有了新的动力和能量，杰尼弗动用了她多年积累的关系。她系统地按照字母顺序给她的联系人发邮件、短信和打电话。她想通过他们找到一些高水准的工作岗位。让她惊讶的是，她的关系网很有效地帮助了她。杰尼弗开始和公司的招聘经理安排面试机会，同时也开始和她的旧团队讨论她找到的那些新的工作机会。“这时的潜规则是不能让员工意识到他们有被解雇的风险。所以我被迫依赖于我的影响力，鼓励他们以开放的态度对待他们职业上的新机遇。这样就冒着他们可能不接受新工作的风险，一切结果都是未知的。”

一周后，和公司各个部门协调后，也在满足了招聘团队的各方面要求的同时，使25人找到了新的职位继续发展他们的职业生涯。杰尼弗的预算目标也同时达到了。

“负责任的抉择不但改变了25人的命运，对我自己来说也意义非凡，因为我知道自己做了正确的事！”

第九章 在未知中获得喜悦

我们已经明白过去对未来是一个很糟糕的指导，而我们将会永远面对各种意外事件。鉴于这种情况，企业需要的是能在未知中获得喜悦的人。

商业思想家兼作家查尔斯·汉迪

1.求知若饥，虚心若愚

愚者自以为聪明，智者则有自知之明。

——威廉·莎士比亚

在我们不知道答案的时候就做决定，那一定是愚蠢的。但有时我们只能扮演傻子。在塔罗牌中，传统的傻瓜被描述为一个正在走向悬崖的人。他背着装满旅行用品的背包。他手握着一朵鲜花，代表了他对美的欣赏，还握着一个旅途中可以依赖的拐杖。他面朝西北方向——一个未知的方向。

愚者的原型代表的是无限的可能性，展示了一种灵活与流畅的画面。

愚者精力充沛，而且博学多识从不坐享荣誉。他是一个探险者，他知道什么时候应该行动，什么时候应该停脚，但是他不知道路在何方。他的性情如孩子一般，活泼、真实、毫无意识；我们可以把他想成一个自由的灵魂，跟随着大自然而不是人为的道路。在现代社会他会被看作很“天真”。近代英国画家塞西尔·柯林斯是这样描述愚者的：“……最基本的人生的诗意完整性，是清澈和裸露的，不断地涌入宇宙的乐趣；并不是学术成就的成果，而是心灵文化的创作。生命天才的文化”。

愚者传达的思想是，过度谨慎并不是最理想的。他希望我们能带着信念踏上旅途。就像史蒂夫·乔布斯对斯坦福大学2005年毕业生的鼓励一样：“求知若饥，虚心若愚。”

对于Enter ships公司的总裁戴伊来说，作为2012年世界经济论坛全球青年领袖队列中最年轻成员兼创业英国运动（一个由企业家组织的提倡企业家精神的运动）的联合创始人，“虚心若愚”在一开始还算容易。但是现在作为一个经验丰富的企业家，踏入未知需要更大的勇气。“这一切都是因为一个纠缠着我的难题开始的。我一开始没有意识到，那其实是最初的创业欲望——在意识到有些事情出问题了，而我想知道自己是否有能力改变它。”

戴伊正坐在牛津大学的卧室里，上网搜索着各种可能对口的工作机遇。他窘迫地盯着屏幕，看到几个词汇不断地闪过他的屏幕：会计、咨询、法律、管理。“这是些光彩照人的、目的明确的、名誉环绕着的在大公司工作的道路。而我对这种在大机器里做一个小零件的生活不感兴趣。我要自己打造一片天地。而这条道路又在哪里呢？”

戴伊在当地的创业公司实习期间发现，这些公司才适合他的发展道路——这是一些享受在小并灵活的团队里工作，在一开始就能有所作为、有所责任和激情的事业。“一个年轻的充满活力的创业公司一定比大公司更需要热血的年轻头脑。这件事让我烦恼，我想一定有什么办法把我带上这条路。”

这时他唯一想的就是面对这个挑战。这件事后来表明对戴伊来说是意义重大的。“我想如果当时我了解必须学习多少东西才能将问题解决，我一定会被我面前的任务吓到。在这种条件下，我便可以有一个清晰的开始。”在他面前的这种一片漆黑的未知让他可以专注于要解决的问题，将问题放在所有事情的中心。

作为一个慧眼天真的学生，戴伊在他并不全面了解情况的基础上，有着步步为营的优势。“在未知的情况下做事情能让人把注意力放在自己所知的事情上。它能让事情都更清晰。”但同时，如果他知道得更多的话，他在创立Enternships的时候也更有效率，走更少的弯路。“我想表达的远不是让人盲目地开展一个项目。而是作为企业家或者任何要面对艰巨的挑战时，不被自己的恐惧束缚是很重要的。”

现在戴伊再也不能像他学生时代那样天真地展开事业了。可惜的是，踏入未知的自由并不总是恰当的。但是，在他接受责任、任务和眼前的工作时，他一定不会忘记对自己说——“如果我并不了解这些呢？还剩下什么是我了解的？我要解决的是什么问题，我为什么要解决它？”“这些问题还在引导着我，我希望它们继续这样引导我。当我开始的时候，我眼前的未知让我更有勇气，情愿放手一搏。现在我掌握得越多，勇气就会越难获得。但总而言之，最重要的还是清晰的目标。只要明白这个道理，你就能面对一切。”

2.小丑性格

活在生活的已知的边缘是个很严峻的体验，但是这很正常。如果面对的未知是通过工作中的困扰导致的疾病或者失眠就是不容小视的问题了。显然矛盾的是，幽默和轻松的心情也许是对这种情况最有效的帮助。

在工作的环境里，笑声都源于办公室幽默，也就是用来快点打发时间罢了。最糟糕也就是因为搞砸事情后的苦笑，毕竟在严肃的商务环境里欢笑是不恰当的。

约瑟夫·吉尔是一名来自都柏林的积极心理学家。他决定通过扮演单口相声演员来提高自己的幽默感。他想把自己和其他典型的喜剧家区别开，因为他们大部分都在很小的时候就被夸为“天生幽默”。“我想表明的是我从来没被这么夸过，但这并不会让我放弃自嘲。至少作为丑角来说我是真实的。”

经过一段旅行后，约瑟夫在伦敦住了下来并被卡姆登喜剧学院录取了。第一周，老师让学生回忆自己人生中最丢人的事情。“我意识到这个练习可以测出我们背叛自我的意愿有多大，因为在流露真实自己的时候才能让人觉得好笑。一开始我很兴奋，因为我自认为我很会控制自己的情绪（我们爱尔兰人生下来就有自嘲的习惯）。我很自信我能承受一切。”

意外的是，在他的第一次表演中，约瑟夫感受到了自己攀升的恐惧感。他好奇课上的这些同学会不会像他一样对他的失败毫不在乎。“我开始回忆小时候差点破处的惊险事件（我想留点悬念先不告诉你，让你像当晚的我一样困惑）。没想到的是，在我讲故事的过程中，我发现我脱离了自我的情感。我从他们的批判中解脱了，拯救了我弱小的心灵。”如果观众看得太认真怎么办？约瑟夫好奇。还有就是，到底如何忍受和那些对待生活过度认真的人一起生活呢？他应该怎样帮助人体会生活里幽默的一面呢？

约瑟夫的课程教导着一种精神的唤醒（又称为“精神崩溃”，约瑟夫说道）；当他的喜剧导师让他回忆所有他爱和恨的事情时，这种感受变得更加剧烈。再一次，约瑟夫意识到了他需要暴露真实的自己和对生命的热情。“这就是让别人看到笑点的关键，我需要充当一个‘言语达人’通过我的热情来忽悠他们。我为了显得镇定自若，担心会吓到观众，所以没有彻底地表达我对生活的爱与恨。但是相反的才是我最应该做的！充当一个平凡的人是不能带动起气氛的。”

为了能够达到“让大家都笑开花”的目的，约瑟夫意识到他要从自己的脆弱和忧虑下手。一开始让观众很紧张才是让他们爆笑的最有效的铺垫。神经学家拉马钱德兰提出的“假警报”理论支持着这一观念。如果观察我们的近亲猿类，就会发现它们也会在探索环境中感到忧虑和困惑。当黑猩猩看到蛇的时候，恐惧会让它本能地尖叫提醒周围的同伴。但是如果所谓的蛇只不过是一个木棍而已，猩猩们就会大笑然后告诉周围，只是虚惊一场。之后，同伴还会加入到笑声中承认犯了个傻错误。我们其实是通过笑声来传达一个重要的信息：“不要慌！”

“所以当我们害怕未知的时候，没有关系。”约瑟夫提醒着我们，“笑点就要来了。”

幽默可以化解困难的处境，帮助克服负面的和不舒适的情绪。与其太过认真，我们可以用约瑟夫的心态把脆弱和焦虑变成新的故事；一个能让我们自嘲，轻松看待人生的故事。这种态度也是小丑附有的性格。

几年前一个在瑞士的领导学顾问，安尼克·辛克，完成了一个行为研究项目。该项目探索了娱乐、小丑化和领导学之间的关系。项目名字是“在不稳定时期，领导者能从小丑身上学到什么？”研究结果导致了“领导实验室”的诞生。安尼克和汤姆·格雷德（小丑表演家）合作开发，把小丑艺术和领导能力结合到了一起。

“小丑擅长面对荒谬的事情，并能通过歧义在未知中创造更多的可能性。小丑的技巧是通过具体操作、感受和实验来抓住学习的机会，而非现在社会主流的逻辑性质的学习方式。”安尼克说。她还提出，依靠技术性质的、现成的答案来解决复杂问题的领导人，可以通过回忆童年和培养小丑性格来掌握这些技巧。

3.发现，而不是创造

我没有什么特殊的才能，有的只是强烈的好奇心。

——阿尔伯特·爱因斯坦

玛丽亚·涅克拉索娃是一位来自俄罗斯的极有创造力的艺术家、企业家，还担任了斯蒂文曾经执教过的欧洲某所顶尖商学院的招生部副主任，她把好奇心当作每日必行的训练项目。

“早上5点，我正在哈萨克斯坦机场排着队，刚结束出差之旅的我感到非常疲惫而且无聊。为了避免瞌睡我开始环顾四周，一个穿着细长高跟鞋的女孩儿进入了我的视野。我微笑着想：凌晨五点能穿着高跟鞋出现在这里？她一定是俄国人。为了消遣时光，我开始观察人们穿着的鞋子，并猜测他们来自哪里。那个女孩儿身边的家伙穿了一双美国人尤为喜爱的老式运动鞋。我又观察了他一会儿，然后注意到旁边排着队的男士光脚穿着一双软羊皮平底鞋。室外温度可是零下十摄氏度，这种风格明显暗示了他来自何处。所以当我听见他说着意大利语的时候，不禁莞尔。我非常喜欢和这么多不同穿着风格的人一起站在队列里，我还偷偷拍了张照片。”

玛丽亚总能发觉身边奇妙的情形、细节和事物。为了更好地记住它们，她会拍照留念，并保存在电脑上一个叫作“奇特事物”的文件夹里。一个装饰品、一张告示或者白雪堆积在路上形成的怪异纹理都会成为她的收藏品。有时候，当她注意到别人创造的东西时，比如围墙或者建筑物的阴影，能感觉到与建筑师之间存在一种异样的联系，就好像他们共同保守着同一个秘密。

有时候，生活本身就把一些奇妙的情况和视角带到她的面前。“我不认为自己创造了什么东西，我只是发现了它们。所以人们说我有创造力反而让我感到惭愧。我所做的，不过是观察罢了，并非创造，而且任何人都能做到这一点。正如毕加索说过的，‘好的艺术家抄袭，而伟大的艺术家偷窃’。我编辑自己所拍摄的照片让其中所包含的观点更明确——我所做的不过是重新排列对象、裁剪照片或者使用滤镜，但是在某种程度上，这个想法永远都不属于我，我只是发现了它。”

玛丽亚的收藏自然而然地充实起来。她好奇的心态来源于对这个蕴藏着丰富资源的世界的信仰——世界提供了很多东西，总有一些能被发现。“我的好奇文件夹不只是一个想法的源泉。对我来说，它不断提醒我周围的世界是多么美丽、有趣而且充实。如果你渴望参与其中，而且做好了观察的准备，你会发现世界是多么丰富多彩——大部分的时间你只需要用心欣赏，而无须任何特别的想法。”

好奇心打开了我们通向世界的大门。它可以帮助我们再次用“全新的视野”来观察世界，使我们在工作中建立重要的新联系，并成功地解决未知的难题。初学者的心态是创造性工作的关键，正如设计师本杰明·厄尔提醒过的：“作为一个沟通者、一名设计师，几乎每个项目我都从零开始。我往往对客户所在的行业毫不知情，保险、音乐发行、制糖工业、汽车安全系统，任何你能想到的……这是我们的强项，我们所提供的新鲜观点是无价的，而且我们的自信能够感染其他人。”

4.雪球效应

自由在于勇敢。

——诗人 罗伯特·弗罗斯特

开拓未知，需要魄力和勇气。“即使未来可能不明确，领导者仍然需要大胆地决策。”《金融时报》（FT）的副首席执行官本·休斯是这么认为的。当初FT开发了FT手机应用之后，决定不通过苹果商店进行发布。这项决定并非为了避免苹果公司对应用收取收益30%的费用，而是要确保FT可以拥有并控制自己的数据。这是一个大胆的举动，毕竟苹果公司主导了应用市场。

结果是FT于苹果应用平台之外进行了应用开发，并且在安卓平台上推出。这项举措被证明是非常成功的。本认为，最终苹果公司对FT所采取的立场表示了尊重——在当时，这是一个勇敢的行为。

“我认为那些处于领导地位的人需要塑造勇者的榜样，帮助员工步入未知并茁壮成长。我在进行战略性或者重大决策的时候会广泛地咨询、寻求建议，一旦决策定案，我觉得你应该充满自信，你的肢体语言也应当有所反映。在一个不断变化的时代里，这一点显得尤为重要。”

本说起FT的品牌是一个“自信”的品牌，而不是一个“傲慢”的品牌。“记得早在25年前，我刚加入FT的时候，FT被认为是一个自以为是的品牌。我看着这个品牌逐步演变为一个有着自己特色和风格、不骄傲自大的品牌。我想这需要大胆勇敢的决策。”

FT对近期业内出现的不确定因素所采取的一种方式是尝试各种新业务。FT的领导团队需要做出大胆的决策来整顿业务并减少流通环节，即使他们不知道这会导致什么样的结果。会展业务是一个例子，经过拓展和扩大，不久之后这成为一项非常成功的业务。FT全新的数字和订阅领域内收购了一些相关的公司，如金钱媒体（Money Media）及主管约定（Executive Appointments）。公司还扩大了豪华商务的会展模式，开展一些独家的活动，例如“摩洛哥之路”的活动以一种新颖的方式链接了广大读者。这种方式保持了FT占有强劲的广告价格，即使其印刷报业的流通量有所减少。

本所听过的关于如何挑战未知的最鼓舞人心的演讲，来自于登山运动员乔·辛普森，他是电影纪录片《触及巅峰》的主角。“他面临着一个抉择：向上攀登或者向下落入冰洞——虚空。这个大胆的决定——步入未知，挽救了他的生命。我觉得，作为领导者，我们也面临着类似的抉择，但是无所作为或者继续以往的业务却不应被列入选项。”

当安娜·西苗尼得知手下团队对自己的看法时，她为之感到震惊——无敌、坚定无疑、太独立、太过自信。她意识到，自己在不知不觉中树立的形象反而让员工变得消沉，阻碍他们主动接受挑战和在困境中奋斗的积极性。

她决定开办一个研讨班与员工们讨论这些调查数据。她本人被定为这次活动的焦点，员工将有机会讨论他们的反馈数据，使得大家开始对她另眼相看。这个研讨班会是一个长期、艰苦的旅程开端，安娜需要抛开专业能力和权利的“防御”，并鼓励团队成员代换角色。从他们自身的角度发掘安娜身上的脆弱性和人性本色，以提高自己的能力。

“我不认为做出这些改变是容易的。对我来说最困难的，是脆弱的概念。因为在那个时候，我觉得我处在一个强有力而且绝佳的位置上，绝非脆弱。起初，我觉得我需要‘伪装’弱势，即使我没有这种感觉。但是经过这次民意调查以后，生活让我变得敏感。现在我开始观察自己，当自我保护意识出现的时候，我会提醒自己，目的是让自己不被屏蔽。”

安娜展示了自己灵活而有弹性的人格，能够忍受失去自身一个重要的组成部分（强大、全能的部分），并调整自己的心态，对未知更加宽容，这恰恰符合了济慈提过的“负面能力”。

脆弱并不是弱点，在我们步入未知之后，它可以成为力量和勇气的源泉。《哈佛商业评论》有研究表明，见证他人勇敢地接纳自身的脆弱性是鼓舞人心的，它可以产生一个积极的“雪球效应”。这项研究源于一个任职于某大型德国企业的常务董事的经历，他试图改变自己的指示性领导风格。与其创造一种无懈可击的错觉，他选择了承认自己目前的不足之处。在一次年度会议中，面对着60名高等管理人员，他坦言自己并非无所不知，恳请大家帮助他做出必要的修正。

公开地承认自己的弱点被团队成员视为一个值得尊敬的勇敢举动。创新和团队能动性发生了可观的进步，公司整体因此欣欣向荣。

但这些变化并不会一夜之间就产生效果。在体制中，可能很难让大家摆脱长期以来对你产生的印象，并造就不同的形象，尤其当这些看法根深蒂固的时候。当人们持有固定的看法时，要改变自己的角色形象是非常困难的。人们希望我们是可以预测的，并且能够遵循一直以来的行事作风。安娜·西苗尼发现，由于她的角色定位受到历史遗留的影响，人们仍然坚持对她的原有印象，即使她已经改变了自己的行为作风。她花了不少时间和毅力才重新塑造了自己的角色定位，成为一个乐于分享权力并与他人共同协作的领导者。

5.先面对自己的黑暗面

正如我们所看到的，在已知和未知的边缘我们会遇到无数不舒服的、不愉快的，有时甚至是痛苦的感触。怀疑、焦虑、愤怒和羞耻的感觉发自内心而无可避免地出现。未知对我们自身的能力和控制力提出了质疑和挑战。面对着我们自己的弱点，我们常常很容易逃避它所带来的不适感，而不会面对自己的真正形象——有着严重缺陷的普通人类。

在边缘地带的时候，对事实越来越明晰能够使我们更适应自身不安、主控、挣扎或者无能的部分——那些我们宁愿否认，或者假装不存在的部分。这种意识让我们深层次且无条件地接纳自己的弱点、缺点和不足，平静地面对真实的自己——自己的一切，而不仅仅是那些我们喜欢或者乐于接受的部分。体验自己身上那些让人觉得别扭的、并没有被我们熟知的部分需要一个开放和慷慨的心态。它需要自我同情。

同理与共情有所不同。它超越了换位思考的能力，以一种积极开放的心态面对我们自己和他人的感受和体验。

佛教老师白玛·丘卓说过，“同理心不是医者和伤员之间的关系。它是一个平等的关系。只有当我们对自己黑暗面有所了解的时候，我们才能面对他人的黑暗面。当认识到我们共同的人性时，同理才会成为现实”。

LinkedIn的首席执行官杰夫·韦纳，以富有同理心的核心管理风格而闻名。他认为同理心能够让人放缓脚步，抽出时间来真正倾听别人。对他来说，富有同理心的方式有助于了解人们都来自哪里，关心他们所面临的挣扎以及他们所肩负的包袱。

斯蒂文：几年前，我参加了一个培训计划，所有受训人员都被提了一个问题：你的人生目标是什么？这个极富深度的问题让我犯难，所以我向我的培训师寻求建议，他提议我从一些细小而且身边的事项开始，而不是立即设想一个宏大的目标，比如让世界充满爱的想法。于是我设定的目标变成了“当自己在困境中挣扎的时候，要更仁慈并且更富有同理心地对待自己。”我们对自己往往比对别人的要求更加严苛。相反，我们承认在任何时候，作为人类的我们实际上是不完美的，无法统筹管理好每一件事。同理心给我们带来的挑战是如何学会以一个好朋友的方式来对待自己。

我们对自己表示出的同情和同理心，也让我们能够体恤他人的痛苦。每个人都有自己的难题和斗争，而我们经常一无所知。这个观念最近在一个由世界著名医院制作的同名电影《克利夫兰诊所》得到了体现。影片探讨了只要人们知道其他人身上发生了什么，他们将会如何对待彼此，其中包括了各种好的和坏的反应。这种设身处地为他人着想的品质是一种资源，它让我们彼此之间产生联系，而且由于我们更明白他人的需求和想法，各类创造和创新便应运而生。

6.互助联盟

让我们每个人引领一场扶持的革命，来帮助别人的生活。

——作家兼激进主义者 布莱恩特·麦吉尔

有时我们必须单独踏入未知领域，独自面对恐惧，没有人可以倾诉所发生的一切。在边缘时刻我们只能保持沉默，挣扎着想要弄明白我们的处境。坦雅·唐斯总是认为她知道自己生活的方向。但是在2009年底，她意外地被诊断患有多发性硬化症。

“在此之前我正全职为一个人品很好的老板工作，我亲切地称他为‘混乱队长’。我的工作环境给我的压力很大，三个人的工作基本上都落在了我的身上。我能否胜任呢？我高效地完成了‘混乱队长’给予我的职责……虽然我厌恶透了那些工作。我还热衷于骑车和健身，我的工作和个人生活都很积极。”

坦雅的症状几年前就出现了，包括严重的眩晕、恶心和全身发麻。某次她全身麻木的时候才去看了医生。医生把她转到神经科并且给她开了大量的类固醇。当坦雅的眼球出现乱跳的症状后，她才被伦敦图丁的圣乔治医院神经科病房收下。

“我回到床边，看到一个小夹子标着‘新诊断多发性硬化症资料’。一个临时代理的医生对我说，我已经确诊患有多发性硬化症。这时我感到自己所努力达到的一切都突然不能再继续了。一瞬间的几句话就改变了我的人生。”

她询问遇到的每一个神经科专家关于自己未来的病况会是如何。但是没人能回答她，一点线索都没有。坦雅现在的情绪很复杂，在绝望的同时，她的身体状况却又可以让她从工作压力中解放出来。她终于知道了多年来的奇怪症状的真正病原，对此她感到释怀。她离开了她那疯狂的老板，脱离了压力巨大的环境，得以和更积极的人相处。

“当我刚被确诊后，我的第一个护士告诉我：‘坦雅，你可能需要建立自己的支持网络。’然后我马上意识到这确实是我必须做的。”

坦雅开始关注该疾病的社会网络论坛，还发现了相关的脸书页面。没多久她便发现这些组织的用户都非常悲观，而且充满了负面情绪。她觉得一定有另外一种途径可以让患有这种疾病的女人团结起来，互相支持，所以她决定自己建立一个叫作“病患妇女联盟”（LWL）的社交网络。现在，她的网站和脸书（个人）小组已经在英国拥有1200名注册用户。在这个成功的基础上，她又启动了另一个支持组织，其中包括了一个专门为男性设立的（“MS先生和女士联合会”）协会，还有为家庭、朋友和护理师设立的（“与病共存”）组织。LWL最受关注和成功的方面在于它的地区聚会。“蛋糕、饮料和欢乐的笑声是我们聚会少不了的内容。我经常跑遍国内各地，从格拉斯哥到加的夫，延伸至南安普敦，当然还有我的家乡伦敦。那些参加活动的人常常让我感到震惊，他们通常足不出户而且相当寂寞，却因此走出了自己的庇护所，并加入我们所提供的社交场合——很多人告诉我LWL延长了他们的生命线，而看到这么多友谊的形成，对我来说则是最大的奖励。

我们中的一位成员还在她的前臂上文上了组织的标志——这就是一种奉献精神！”

坦雅为自己所做的成果能够帮助其他患者而感到非常骄傲和高兴。额外的收获是，她现在也有一个归属地，能够在自己需要帮助的时候得到支持。

“病症依然困扰着我，但是我现在有一个强大的医疗团队在背后支持，而我也通过服用药物来缓解病症。在过去的几年里我逐渐认清了一件事，就是我曾经对未来的不确定性摇摆不定。但是现在，我可以肯定未来是无法确定的。我不知道未来我将会遭遇什么样的境况，但是只要炉火依旧滚烫，我就能趁热打铁。我所能做的也就是这些。”

徘徊在未知的荒野和混乱中，总会有一种发自内心的孤独感。但是我们不必独自面对它。无论我们与其他面临着类似困境的人们有所关联，还是拥有合力解决难题的同伴，我们都能和他们一起发现前进的途径，从而更好地准备面对未知提出的挑战。

7.流动性

与大自然相伴并不费力，就像鱼儿畅游在涌流之中、工匠任刻刀随纹理滑动一样。当自然被视为一个向导、一个朋友的时候，生活变得几乎毫不费力、宁静，甚至快乐。

——作家 约翰·布洛菲尔德

狄安娜：2014年1月14日的墨尔本。室外温度44°C（111°F），气温已经连续四天超过40°C。我想起某一天，差不多在五年前，那是许多澳大利亚人刻骨难忘的一天，它被称为黑色星期六。2009年2月7日，被誉为澳大利亚历史上破坏力最大的一场大火，吞噬了173人的生命，414人在事件中受伤，2100个家庭被摧毁而7562人离开了自己的家园。

在这个黑色星期六，气温达到了46°C，风速超过每小时100公里。大约有400起丛林火灾在当天发生，在超过了120公里每小时的风势助长下，火势愈来愈旺。维多利亚州总计110万英亩区域被焚为焦土。受灾最严重的地区在墨尔本东北部的山林地段，这一处属于被称为“楷模之东”的默里丁迪区。据报道，此处的一些火势已达到每30秒600米的速度，放出的热量足以杀死400米范围内的人。这场大火如此猛烈，以致200米以外的树木都开始燃烧，燃烧过程中产生的灰烬“爆炸”可能扬至2千米开外，造成更多的火灾。科学家估计，这场森林大火所释放出的能量相当于1500枚广岛原子弹的能量。

斯特拉·阿弗拉莫普洛斯曾担任澳大利亚最古老的社区组织之一的基尔多南联合关爱组织的首席执行官，这个组织可以追溯到1881年。她上任还不到五个月，便爆发了这场墨尔本东北部的特大火灾。她的丈夫，一名警官，在警方电台中听到这个消息之后立即打电话给她。她放下了手头的一切工作，前往基尔多南位于惠特尔西的办公室，它正位于墨尔本郊区的山脚下。在那里，她集结了一只救援队前往金莱克——灾难的中心地带。

“一时之间发生了这么大的事，显然是一场危机，你必须立即采取应对措施。我必须在第一时间到达现场，因为没有人见过这样的情形。这是非比寻常的大事。我立即跳上车开往事发地去评估事态。”

火灾平息之后的日子里，各种服务队进入了该地区，设立了社区中心向灾民们提供紧急救援。当斯特拉到达金莱克的时候，现场就像一片战场。人们恐慌地跑来跑去。每个人都蜂拥前往社区中心，这个作为社区设施而建立起的唯一的避难场所。

“现场非常混乱，我看见各种疯狂的事情。一些小丑在派发圣经、佛教徒们分发钱款、广播电台在设立他们的信号车、银行在搭建帐篷、议会成员和州政府官员争论着谁应当负责管理社区中心。社区的居民们进入中心却被当众告知他们的家人已经死了。”

斯特拉同基尔多南的心理创伤咨询师贝尔纳黛特在一起。她找到一张桌子、两把椅子和一个文件夹。“我在文件夹封面上写了‘辅导性支持’几个字，然后贴在桌面上。转瞬之间，50个人排起了长队，我们记下了他们的姓名、电话，以及他们所能提供的资源的一切细节，这样我们就可以设立一个数据库并与他们进行进一步交谈。”

在那里，他们开发了一个录入和评价系统，并减缓了事情的进程。“当混乱的状况出现，你会回归基本——食物、住所、水、你亲人的所在地……人们需要吃饱、穿暖、清洁自己以及谈论自己，失踪的亲人……你只需要倾听他们的需求，这些通常都是非常具体而且直接的。”

晚上，斯特拉下山回到办公室。坐在桌前，她在纸上写下了战略应对措施，包括目标和时间线。她知道基尔多南联合关爱组织有能力实现三个核心目标：个案管理、财务咨询和创伤辅导。其余的目标她尚未确定。“我写下了很多问号，因为有这么多未知的东西。我们不知道现在需要什么，以及向前发展还需要什么。我们只是日复一日地存活着。因此，我们将不得不适应一些不断变化的情况。”

另外一个麻烦是政府新制定的“森林大火事件管理应对措施”，要求基尔多南联合关爱组织和其他机构在灾难发生的几周之内必须到位实施救灾措施。没人知道这意味着什么，或者它将会采用什么形式。在政府制定手册的三个月内，基尔多南必须设立自己的应对措施。

斯特拉知道她不可能让整个组织投入丛林大火的救灾重建工作。大多数服务都是严格依照与政府部门签订的合同执行。于是，她联系了组织的投资者，研究如何创造、灵活地使用资金。截至第二天，她已理清了哪些调整应该实施，而哪些则不应该采用。斯特拉雇用了20个新个案经理，他们都具备灵活的态度，能够开拓性地处理一些从未遭遇过的情况。她还制定了一个扁平化的组织结构关系来管理新形势。所有首席执行官以下级别的人员都属于基层等级，作为传统的等级制度已不再适用。这种扁平结构和反馈流程意味着组织可以即时进行反馈。“如果我们中一个工作人员在上午11点的时候出了问题，其他人在午餐时间便都能回到办公室。曾经有一个组织的工作人员因为做了不恰当的事情，导致该组织花了三周时间来善后。在危机时刻，这样的反馈时间实在太久了。”

全新的、委任式的决策协议使得组织中的每一个人，从位于金莱克社区中心的前台人员到总公司的员工们，在面临未知情形的时候，都能够亲自做出决定。这种废除了繁文缛节，释放了工作人员自由度的方式，让他们能够随时获得自己需要的资源。

每次行动和每个决策都应当参阅组织的共同纲领：

·非常时期采用非常措施。

·对每个人来说这种情况是前所未见的，所以我们的应对措施必须反映出这一点。

·维持强有力的合伙态度，包括内心和外在。

·保持灵活性并尊重当地社区，保持专业精神。

每天都会发生新的事件，有时候情况一夜之间就会有所改变，所以沟通是让每个人都保持跟进的关键。在头三个星期里，基尔多南每天发表两次指示，一次在每天开始之时，另一次则在下午进行。斯特拉保持每天向董事会成员汇报进展。他们很自然地对新形势感到紧张，所以某一天她驾车带着五名成员来到金莱克，让他们亲眼看见现场的形势。只有通过亲眼所见，他们才能认识到这场灾难的巨大规模，以及基尔多南的策略。届时，65%的机构参与了这次灾难的救灾行动，其中43%在两个月期间增加了人员编制。

前三个月里，斯特拉总是亲力亲为。她每天都会来到金莱克和她的团队并肩工作。

“我必须近距离地照看社区和我的工作人员。随着流程逐步稳固，我便慢慢地回退。”回顾这段时间，她表示：“当时的感觉就像被甩出飞机而身上却没有降落伞。实在是太吓人了……我到了金莱克可能会犯心悸的毛病……这种感觉能把我淹没。但是在飞行中，你学会了适应如何在急流和混乱之中保持自由落体……实际上，当你这么做的时候，一切变得非常安静、有序而且清晰。我很快意识到，必须让自己在心理上适应这个空间，面对混乱，接受自己并不知道而且不可能知道将会发生什么的事实。这释放了我的压力，让我一心关注当下，对此时此刻所发生的状况做出回应。最终，我对组织的能力越来越有信心。”

在一片混乱和迷茫中，斯特拉带领基尔多南走过了一段自反的、逐步适应的，以及全面的路程。组织并没有与正在发生的情况进行直接的斗争，也没有试图控制不可预知和复杂的现状，而是面对不断变化的情况保持灵活应变的能力，为许多受灾家庭提供了重要的支持和服务。

8.在危机时刻放射光芒

如果，你能让精疲力尽的意气与肌体，依然听从于你仅存的意志，纵使身上已一无所有，唯存意志在高喊着“坚持”！

——作家 拉迪亚德·吉卜林

在阿富汗，乔恩·怀特发现自己站在一个炸弹上。这枚炸弹夺去了他的肢体而他却别无选择——他失去了双腿膝盖以下的所有部分和右小臂。乔恩在那一刻所做的唯一决定是“坚持”，坚持活下来。由于股动脉被炸断，只有三分钟的时间来阻止血液外流，否则死亡便会降临。而他的同事们花了两分钟找到他，并清理出安全通道，使救援人员能够实施生命急救。

2010年6月16日星期三上午5点40分，阿富汗赫尔曼德省桑金镇

“‘巴克，跟我一起走，确保他们让我沉睡，麻烦你了巴克。’‘我会的，别担心乔恩，你做得很好。’他的大手轻轻放在了我的肩上，而此时此刻我非常需要军士长陪在我身边。当我看到奇诺克直升机降落到地面，才稍稍放松了下来。我当时非常绝望，止血带引发体内深层而强烈的抽痛让我无法承受，人们快速地将我送到门口，我记不得究竟是谁抬着担架。在舱内，我伸手抓住一名戴着飞行头盔的男子，‘快用药让我睡着，马上！’当直升机起飞的时候，我的头歪向了右边，我看着地面逐渐消失于窗外，慢慢放松了下来。”

2010年6月20日星期日，英国伯明翰

“有道光，明亮的光，一些闪动的颜色和声音，我确定那是人的声音。突然，一切清晰了起来，我看到我的父亲和我的妹妹坐在床尾。

‘我们得让贝克斯知道发生了什么，我还记得她的住址，爸爸，给我一张纸和笔。’

‘我有更好的办法。’父亲离开了房间，接下来我只记得看见贝克斯走了进来，我太想念她了。她走到了我的左边，俯身贴近了我，对我说：‘没事的，我哪也不会去，无论如何我都会待在你身边。’‘嗯，在这种情况下，我们应该结婚。’‘好啊，我愿意。’我记得她抱住我，我不知道这段记忆是不是准确，它在我脑海里变得有点朦胧，大概是创伤和吗啡的效果。”

这是爆炸过后的第四天。乔恩发现自己躺在伯明翰伊丽莎白医院新开的重症监护室里，他知道自己幸运地活下来了。

接下来的几天都在蒙眬中度过。他记得被喂食了一些油腻的千层面和炸土豆条，这让他感到不适。他记得从重症监护病房转移到了病房D。当医院的工作人员给他插上外周中心静脉导管之后，他又再度感到了不适。起初，他甚至无法翻身，但随着疼痛逐渐平息，他能做的动作越来越多。乔恩记得当医护人员第一次解开他双腿的绷带时，他原本以为会看到东拼西凑缝补的皮肤和一些结痂。然而他看到的，也许只能被描述为两个像生肉关节一样的东西。受到这样的打击他几乎痛哭起来。贝克斯告诉他这没什么，正如她所预期的一样非常正常。“她的谎言很有效，让我得到安慰。”乔恩说。

乔恩很快做出了决定。他给了自己两个选择——“翻身寻死”或者“爬起来恢复生活”。他选择了后者，并开始进行理疗。因为乔恩失去了自己惯用的右臂，所以贝克斯给他买了一本儿童学字书来练习。自从乔恩能独自爬上轮椅后，他就会在每天早饭之后首先起床、穿衣、整理床铺，然后在访客到达之前进行一些书写练习。

在病房度过第二个星期之后，一个年轻的整形外科医生安东告诉乔恩，他的双腿愈合情况良好，两个星期左右应该就能出院。乔恩牢记了医生的话，在接下来的一周里，他告诉自己的会诊医生自己离出院只有一周了。医生笑着说，他的精神是值得赞扬的。幸运的是乔恩认识病房注册主任桑迪，因为桑迪的哥哥曾经是它任职部队的医务官。乔恩花了一整个星期说服桑迪和护士们他即将出院。到了下一周查房的时候，乔恩确认自己已经准备好离院所需的所有文件。当他告诉会诊医生这是自己在医院的最后一晚，医生顺从了他的选择。

“我在医院度过了27个夜晚，我的下半身截肢至膝盖以上，右臂被截掉了肘部以下的部分。这是一个让预言自我实现的真实例子。如果你有一个愿景，而你和每个遇到的人传达它的确定性，那么它就会成真。这是每一个领导者最强大的工具，告诉人们前面有一道光，指示给他们看，哪怕只是让他们在想象中看到，人们就会跟着你走到隧道的尽头。”

乔恩不仅活了下来，而且经过了严酷的考验变得更加坚强。他体现了哲学家纳西姆·尼古拉斯·塔布勒所定义的“抗脆弱性”。塔布勒描述抗脆弱性为“超越了适应性或耐性的品质。适应性虽抵抗冲击但维持不变，而抗脆弱性表现得更好。”

承受了那段经历所带来的创伤，乔恩却越来越强。一年零三天后，他把轮椅收了起来，此后再也没有使用过它。他在没有任何帮助和不适的前提下学会走路、跑、滑雪、划皮艇以及驾驶普通的汽车。他已经结婚并当了父亲，在电视节目《宏大构想》的帮助之下建造了属于自己的家，并开始从事房地产开发业务。

“9·11”事件之后，航空业是受打击最严重的行业之一，乘客数量的急剧下降导致股票暴跌并造成巨大的经济损失。在随后的几天和几周内，美国所有航空公司都进行了裁员，造成共超过14万人失去了工作。其中有一家航空公司不畏潮流坚持挺立着。2001年10月8日，西南航空的首席执行官吉姆·帕克发表了一个惊人的声明：“我们愿意承受一定的损害，包括股价的下滑，来保障员工的工作机会。”西南航空采用了明确的不裁员策略，让很多业界专家惊慌。有研究在“9·11”事件之后的三年里对美国最大的10家航空公司进行了调查，发现西南航空是唯一一家在研究期内每个季度都获利的航空公司。美国航空公司进行了最大规模的裁员（比例达25%），则表现出了相反的趋势——在每一个季度都得到亏损。

研究表明，西南航空在行业危机的背景下得到复苏的关键因素之一，是它明确地对雇员做出了承诺。尽管受到危机影响有人呼吁公司像其他航空公司一样执行裁员，西南航空仍然坚持以人为本的管理哲学，并固守其最重要的资产——公司的核心。

没有在危机的冲击下崩溃，西南航空创造了相互关联并且强而有力的储备，使公司能够稳步发展，这是抗脆弱性的一个很好的例子。正如一名航空业分析师所说的：“他们发挥的是自己最擅长的方面，就是在危机时刻放射光芒。”