煤矿对标学习心得体会（打通对标最后一公里）

小君 2023-06-18 15:14:34 453

煤矿对标学习心得体会（打通对标最后一公里）首钢矿业公司在建立对标工作体系基础上，通过完善多重机制，使对标工作的抓手触及各个班组、岗位、机台。完善机制，抓实抓深过程管控对标，是为提升找到标杆。首钢矿业公司依据班组建设五要素维度，确立了包含特级、一级、二级、三级的班组等级体系，18个特级班组为标杆班组。同时依据班组业务性质和对标方式的维度，从“倒班班组相互比，设备班组机台比，同类班组横向比，不同班组自身比”的四种对标方式中，结合工作效果的量化评价，第一批分别选树2个标杆、共8个班组，将其对标方法、效果经验进行复制推广，起到标杆旗帜的引领作用。分享，是共同提升的捷径。首钢矿业公司建立了由人力资源部为主要管控部门的班组对标管理模式，并致力于通过标杆班组分享，促进各班组共同提升。在公司各厂矿间持续开展班组对标深化提升现场会，采取“现场会议线上”的方式进行，通过走现场、下车间、听讲解，各厂矿间分享班组对标的好做法和好经验，不仅提升了各单位

班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的基础。近年来，首钢矿业公司狠抓班组建设，打通管理的最后一公里，使得两级公司重点工作在基层得以有效落实。2021年，首钢矿业公司建立了全员对标专项方案，深化提升班组对标，促进了班组管理“上台阶、严制度、成规范” 全面提升班组管理水平和效率效益。

目标引领，健全对标工作体系

2020年年初，首钢矿业公司就优化重构了五级对标体系，即公司级、专业级、厂矿级、车间级、班组级对标，搭建网络，完善机制。

班组对标是最基础的一级对标，也是筑牢支撑其他四级对标的基石。进入2021年，首钢矿业公司从如何“深化”、怎样“提升”出发，健全班组对标工作体系。

对标，是为提升找到标杆。首钢矿业公司依据班组建设五要素维度，确立了包含特级、一级、二级、三级的班组等级体系，18个特级班组为标杆班组。同时依据班组业务性质和对标方式的维度，从“倒班班组相互比，设备班组机台比，同类班组横向比，不同班组自身比”的四种对标方式中，结合工作效果的量化评价，第一批分别选树2个标杆、共8个班组，将其对标方法、效果经验进行复制推广，起到标杆旗帜的引领作用。

分享，是共同提升的捷径。首钢矿业公司建立了由人力资源部为主要管控部门的班组对标管理模式，并致力于通过标杆班组分享，促进各班组共同提升。在公司各厂矿间持续开展班组对标深化提升现场会，采取“现场会议线上”的方式进行，通过走现场、下车间、听讲解，各厂矿间分享班组对标的好做法和好经验，不仅提升了各单位对班组对标工作的认识，也起到了良好的经验推广作用。

体系，是自律开展工作的前提。首钢矿业公司从机制保障、过程管控、效果评价3个维度构建了包含11个要素的班组对标工作考评体系，强化工作实效，按季度对各单位实施考评。将年终考评结果作为评定特级班组的主要依据之一，进而实现各单位、各层级班组对标工作的规范化、标准化、常态化管控，实现自主、自律对标，提升各单位自我管理水平，有效支撑公司其它四级对标工作。

完善机制，抓实抓深过程管控

首钢矿业公司在建立对标工作体系基础上，通过完善多重机制，使对标工作的抓手触及各个班组、岗位、机台。

实施分级管控机制，实现全范围班组对标。首钢矿业公司根据业务性质，对具备条件的352个班组全部纳入班组对标管控范围中。其中，倒班班组相互比99个，设备班组机台比40个，同类班组横向比173个，不同班组自身比40个。同时，实施公司、厂矿两级管控，12个厂矿单位均细化制定了本单位专项工作推进方案，建立了常态化班组对标机制。

打开分析找短板，精准抓实对标提升抓手。首钢矿业公司借鉴之前成本全要素打开分析模式的成功经验，组织各单位对公司级管控的18个特级班组，诊断当前的短板和潜力点，构建对标指标45项，制定提升措施291项。截至6月底，45项对标指标中，较去年水平提升的占81.48%，达到或超过历史最好水平的占75.78%，已达到全年提升目标的占58.64%。12个单位对厂矿级管控的334个班组，承接公司管控模式，共计构建对标指标699项，制定提升措施2175项。截至6月底，699项对标指标中，较比去年水平提升的占80.69%，达到或超过历史最好水平的占57.8%。

发挥领头羊作用，做实领导带班组机制。为保证对标工作效果，首钢矿业公司18个特级班组，分别由各单位厂矿领导一一承包，指导班组研究指标目标、制定措施、解决实际问题，督导工作落实；厂矿级管控班组按照班组级别不同，分别由厂矿、车间领导一一承包，指导、督办对标工作。

考核分配，突出激励导向作用

不仅要人人头上有指标，还要人人工作有奔头。首钢矿业公司组织各单位进一步优化修订最小单元分配办法，将突出对标效果纳入激励导向范围，各单位在考核分配上想办法、出实招，真正调动起职工参与班组对标的积极性。

如，协力公司从厂矿层面，按照“同类班组横向比”原则，对34个检修类班组、12个车辆类班组，选取收入类和消耗类指标，实行统一管理。某单个班组在“所有对标指标均达到计划要求”的基础上，每完成1项提升目标，由厂矿对班组长直观奖励5%绩效工资，并由车间对全班组加包保核1分；某个车间的所有班组“都完成对标计划指标”，再每完成1项提升目标，由厂矿对该车间领导直观奖励5%绩效工资，并对车间全体加包保核1分。2021年上半年，该公司共兑现班组长、车间领导直观奖励102项次，落实对车间包保核奖励5项次。通过正向激励，引导车间、班组全面做好对标工作，促进整体经营水平提升。

“课题技能”，深度提升对标效果

首钢矿业公司发挥专业协同作用，系统化推进班组对标工作，促进班组经营管理水平持续提升。

公司两级企管专业将创新管理与班组对标相融合，18个特级班组拟定创新课题70项，各厂矿单位管控班组拟定创新课题315项，截至6月底，分别完成45项、243项，深度践行“人人是创新主体，处处有创新课题”的创新文化。

运输部选矿站裴庄站班组为提升“建材直发率”指标，班组职工集思广益，完成“车厢清扫装置”创新攻关，大幅提高清扫质量，使“建材直发率”指标提升。机械厂捆带班改进挂图作战方式，在班组看板上巧妙运用绿线达标、红线提升的柱状图、折线图方法，让职工一目了然看到指标完成情况及进步或波动趋势。大石河选矿车间班组，在看板上开设“每月一题”栏目，挂榜招贤，班组职工进行课题性创新，解决生产中的实际问题。

同时，为持续快速提升技能人才队伍技能水平，首钢矿业公司充分营造“比学赶帮超”的学习氛围，开展技能结构标准化达标班组创建工作，在对职工技能结构现状深入分析的基础上，制定了技能达标标准和评定细则，明确2021年达标30%以上，三年内班组技能结构达标率95%以上，实现持续动态管理的目标。

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