绩效考核出现的问题与避免方法（华清弘绩效考核技巧）

绩效考核出现的问题与避免方法（华清弘绩效考核技巧）第一，绩效考核初步实行时；强制分布法的适用范围为：韦尔奇凭借强制分布法规律，绘制出了著名的“活力曲线”，对A类20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升；对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工资；对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 强制分步法的适用范围在实际工作中，强制分布有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制对员工划分等级，而遭到抵制。

排序方式

绩效考核结果的运用中，最常遇到的问题是绩效结果的排序，通常存在两种方式：非强制分布法和强制分布法。

非强制分布法。即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单。

强制分布法。即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

韦尔奇凭借强制分布法规律，绘制出了著名的“活力曲线”，对A类20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升；对于B类员工，根据情况，确认其贡献，并提高工资；对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

强制分步法的适用范围

在实际工作中，强制分布有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制对员工划分等级，而遭到抵制。

强制分布法的适用范围为：

第一，绩效考核初步实行时；

第二，各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；

第三，打分主体分布较散，评价标准难以统一时。

强制分步法的注意事项

在实际使用强制分布法时，需要注意以下事项：

加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，是为了推动绩效管理的进行。作为管理者，应当积极同员工进行沟通，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。

给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，对于C级和DE级的总数和A级的上限、员工在AB级和DE级中的分布权限交给考核人平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。

同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况，确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数的结果。部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提高。

按人次分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。

总之，在组织绩效考核培训时，要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通，帮助下属认识到其工作的不足，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施帮助下属提高工作绩效。

同时，要让管理者认识到，下属绩效考核结果接近，并以此显示自己公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。

很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，进行客观考核时，考核结果自然就会合理分布，也就不需要实施强制分布法。

强制分步法的优缺点

强制分布法能确定各个等级的百分比，其缺点是当人数少于等级数时无法处理，优点是相对绩效来说可以操作。