创新洞见的五个步骤（取一瓢就很受用的创新方法论）

创新洞见的五个步骤（取一瓢就很受用的创新方法论）这两者的不同，会影响到我们提创新点子的选择范围（是必须可以实际实施，还是其实只要专利申请可以通过就好？），我们可能回答，解决用户需求顺便把公司创新KPI 完成了。这是我们的原始问题，但是“有更多的创新”，范围没有特定的边界，比如：是技术上的创新还是用户使用场景上的创新亦或是使用流程上的创新？还有就是提出创新点子的目的是什么（解决用户需要 or 公司专利KPI 的要求）？首先提出的探索模块是：你怎样才能找到我们能够发挥创意的着力点，即哪里是用户的真实需求或者痛点：大问题=》探索问题。探索问题的定义是，每次我们拿到一个相对宏大和复杂的问题or 任务，先不要急于去找答案，而是先去探索问题的本质可能包含哪些方面。比如：大问题：冰箱是我们今年新开发的新业务，我们希望大家在这个新业务上能有更多的创新。

创意是有固定的探索流程可以走，一步一步逼出自己和潜在用户的想法与需求，你总会离绝妙的创意越来越近。本文就给你一个，取一瓢就很受用的创新方法论。

对于创意的来源，我们可能经常会想：我没有什么灵感，我没有创意的细胞，所以让我怎么想，我也想不到一个有用的点子。

然而，创意课程的主旨告诉我们，创意也是有固定的探索流程可以走，一步一步逼出自己和潜在用户的想法与需求，你总会离绝妙的创意越来越近。

一、 探索我们的“大问题”

首先提出的探索模块是：你怎样才能找到我们能够发挥创意的着力点，即哪里是用户的真实需求或者痛点：大问题=》探索问题。

探索问题的定义是，每次我们拿到一个相对宏大和复杂的问题or 任务，先不要急于去找答案，而是先去探索问题的本质可能包含哪些方面。

比如：大问题：冰箱是我们今年新开发的新业务，我们希望大家在这个新业务上能有更多的创新。

这是我们的原始问题，但是“有更多的创新”，范围没有特定的边界，比如：是技术上的创新还是用户使用场景上的创新亦或是使用流程上的创新？还有就是提出创新点子的目的是什么（解决用户需要 or 公司专利KPI 的要求）？

这两者的不同，会影响到我们提创新点子的选择范围（是必须可以实际实施，还是其实只要专利申请可以通过就好？），我们可能回答，解决用户需求顺便把公司创新KPI 完成了。

接下来，我们首选“解决用户需要”，但是这个问题又可以细分到：解决哪部分用户的需求，解决他们哪方面使用的问题，以及我们的解决方案实施后的理想结果是怎样。

所以这样分解下来，我们的问题情境可以是：

1. 在高房价的社会里，怎样为背负超高房贷年轻住户，提供不占房屋空间，但是内部空间又够大的冰箱，以便解决他们房子小但是冰箱越来越大的困局。
2. 在年轻人越来越懒的需求里，怎样可以让年轻懒人可以比较方便快速的站在厨房里拿到厨房要用的食材，在客厅触手可得客厅要食用的熟食或饮料等，避免他们穿梭于厨房和客厅的周折。
3. 在追求生活品质的家庭里，怎样让冰箱食物长时间保持新鲜（或者更细分，水分不流失），以满足大家集中采买的需求而不牺牲食物的口感与营养。
4. 在冰箱内部区域越来越大的情况下，怎样合理构造和安排冰箱内部区域分工，让各个区域存贮的物品一目了然，避免翻箱倒柜看或是忘记藏在里面某个角落的东西。
5. 在冰箱冗余食品越来越多的情况下，设计怎样的程式，既可以及时提醒用户哪些东西即将过期，又可以再用户下次想要购买时提供警告（比如：此物品消耗速度极低！）

此时我们还没有涉及到任何解决方案的思考，仅仅在挖掘问题。这部分的挖掘通俗讲，其实就是我们每次brainstom中采用的用户场景模拟。

原则是：一个分解出的问题，只解决一个群体的一个需求，充分细化人群，需求点和目标点。我们最终的解决方案可以同时应对几个问题，但是列出的每个问题必须只解决一个群体的一个需求。

二 、普通用户 Vs 极端用户

做完问题探索，我们来尝试下用户痛点的探索，我们总是喊以人为本，顾客就是上帝，我们以解决上帝的痛点为终极目标，但是我们要怎样知道上帝的痛点在哪里？

惯用的做法是，我们通过各种渠道发出“精心设计”的问卷调查，希望收集到尽可能多用户的反馈和需求，以此确定我们能改进的方向和目标。

然而实际的情况是我们收集到问卷很少能有比较有价值的信息，为什么呢？

这里涉及到一个极端用户和普通用户的区别，绝大部分用户被定义为普通用户，原因在于他们对于我们的产品有一种逆来顺受的超强耐性，他们每天用习惯了的产品，习惯了的服务方式，几乎无法察觉有什么不好或是需要改进的地方。

所以乔老爷当初说：

不要给我搞什么用户调查，他们根本不知道自己要什么！

还有一部分人被界定为极端用户，这部分用户可能寻求市场上最好的方案，然而可能还是不满意，心里百爪挠心，对于不满意的地方会直接去自己找解决方案（DIY）。

所以普通用户和极端用户的最直白的区别就在于：在市场没有更好方案的情况下，普通用户接受现有最好的方案，极端用户仍然努力改造这个方案或者干脆不用市场的任何方案。

举个例子：食堂的饭超级难吃，在公司附近没有其他选择的情况下，普通用户提提意见，如果没有改善那就忍，还是得吃，但是极端用户却会表现为或者带上老干妈或是腊肉来佐餐，或者干脆不吃，自己带便当。

你可能想，很简单，极端用户就是社会的精英阶层，对生活很有追求的那一个阶层，然而却不一定，比如：是否能忍受食堂，不在于收入和教育水平的高低，完全是某些个人的因素（节约时间vs 生活质量…）。

三、 物理特性 Vs 内心体验

讲完两种不同消费者的定义，我们来看看，怎么从他们身上挖掘我们要的信息？

那么，做产品开发或是创新，我们就盯着极端用户就好，从他们身上可以看到更进阶的诉求，对吗？

也不尽然，原因在于：极端用户是很容易被识别的人群，他们带老干妈或是干脆带便当，你马上可以看见，所以极端用户是自现型的妖怪。你甚至都不用去问他们，他们一有蛛丝马迹我们很快就能捕捉的到，找到创新的点，但是其他竞争者也和你同样可以看到这些，不同只是你们各自实现的速度和具体方式。

但是普通用户的诉求我们基本看不到，如果你有心去问他们，觉得哪里可以进步，有时候他们会告诉你，哪哪可以改动，但有时候他们也是语焉不详。

考虑两种情形：

1. 我们新上市的某款手机有哪些你认为可以改进的地方？他会说：边框有点宽，太厚太重，相机效果不好……
2. 在中国的七八十年代，市场经济时期，我们买东西去下面这样的共营商店，你说我要买那个红色的笔，哦我要那个黄色的笔，哎还是不好我要那个蓝色的笔，接着卖货阿姨脸就变长了。

或者是，我想买最便宜的那个，但是面对这个卖货阿姨我很囧，所以我最终要了没那么便宜的一个。

我们如果问那个时代的人们，你对这个商店购物有什么吐槽或是建议。他们大部分说还好吧，还能怎样…….

如果我们是商品和服务的提供者，对于上面两个情景的改造：

1. 我们变窄边框、变轻薄、超高像素、拍照技术处理等等， 问题是，其他厂商也在这样做， 怎么突围？
2. 沃尔玛创立大型自选超市，获得了巨大的成功，推动了一个时代消费行为的变化

沃尔玛的成功看似很巨大，然而他们当初的创立并没有特别的黑科技，他们做的，核心在于用户体验的革新和以此为本做的营业形态的改变。所以我们可以思考，共营超市卖货阿姨改过自新，对我们态度变好，可以抵抗沃尔沃的洪流吗?

答案是不能，我永远都是想要自己随便拿，随便买，或者想不买就不买，卖货阿姨永远是心头的一个障碍。

两个情景的比对可以看出，物理特性（手机的特性）的改变其实没有那么难，剔除最新技术的壁垒，大家都处在相似的竞争水平上。在创新的意义上，大家都差不多。但是内心体验的察觉和应对，往往带出更深刻的创新和革变，即要洞察普通人的需求。

比如：第一个例子中，面对iphone 的冲击，其他各厂商只能站边。iphone 初始时的黑科技，远没有她带来的用户体验有渗透力。

到此我们看到内在需求的重要性，相比极端用户的用脚投票，和大多数普通用户喊出来的需求，怎么去找到普罗大众的内心诉求点，真的是很难也会是很有收获的一点。

四、 PERSONA 模型： Basic=>Story of Now=>Meaning=>GAP

• Basic： 小王，35岁，sales，很忙，永远在打电话
• Story of Now： 喜欢在茶水间打电话，喜欢在茶水间边电话边踱步，手机经常没电，所以把手机充电线永远留在茶水间。
• Meaning（这件事的意义在哪里）：茶水间要空间够大可以踱步，墙上插座要在合适的位置（不用蹲在墙角！）
• GAP：我们的茶水间有什么？可以怎么改造？

你可能想问，上面的例子和洞察普通人有什么相关性？

星巴克是怎么知道现在职场人士需要办公室之外的办公或商务场合的诉求，把卖咖啡妥妥的变成一个噱头…

上面例子中小王说出来的需求是在茶水间打电话，没有说出的原因是没有毫无顾忌自由放松的自由空间，所以这个茶水间的改造方案再炫，只要小王老板一句话，给他一间办公室，他对茶水间的功能需求就没有了。

PERSONNA 模型看起来就是一般的情景分析，应用他的最根本原则在于深挖一个需求的story of now（说出来的原因 不会说出的原因），并且互相攻击！

通过没有说出的需求，去验证表面需求的有效性，我们经常发现，隐含需求可能会整盘端掉表面需求给出的方案。

五 、逼出你的创意——金字塔模型

没有规则，就不会有好的创意。对于任何一个问题，你先想到的前10个答案，其他人都会想到，所以你需要持续去想10个答案之后的东西。

先举着例子：你今天下班后怎么回家？

你的答案会是：坐班车、打车、拼车、蹭同事的车、公交车、骑自行车、骑摩托车、骑电动车、滑板车、平衡车、10个答案以上了。

然后可能是：抢劫一辆车、拼大超市的免费班车、租辆保时捷、打120 让他们来接、坐热气球…开始胡思乱想了…..

其实我们的思维就好像下面这个金字塔：

金字塔的底端是最基础和常规的一些答案，我们在没有压力的情况首先想到的10个答案，说完了基础答案（Ground)，继续追问，我们开始很用力去想，此时你可能就会想到一些很天马行空的答案（Air），把这些很虚的答案也列下来，越多越好。

然后我们的任务就是，修正飘在天上的这些答案，让他们变成实际可以实施的方案，掉到钻石层（Diamond），即我们的创意层。

上面这个过程有两个可能的卡壳点：

1. 哪里找到那么多天马行空的答案？
2. 怎么从飘在空中掉到钻石层？

（1）哪里找到那么多天马行空的答案？

观察我们下班回家的例子，什么差异让你一眼看出哪些是常规方案，哪些是奇异方案？

常规方案中，下班方案的一般特性有：

• 车或者其他工具（我自己的或是租来的，一般是比较普通的车和工具）
• 人（有人帮我开，一般是司机）
• 方式（我拥有或是租借，一般是合法的）
• ……

奇异方案中，看到的变化是：

• 车或者其他工具（保时捷、超市免费车、热气球、非一般的工具）
• 人（120 救援人员，不正常的驾驶人员）
• 方式（抢劫、热气球、违法的和疯狂的）
• ……

所以是：把一个产品或是方案的常规feature 都列出来，挨个推翻其中某个feature 就会有看似有创意的想法跳出来。

（2）怎么从飘在空中掉到钻石层？

我们有提到天马行空的答案可以越多越好，现在我们要用的就是排除法、技术支持、战略需求、成本等等，总有一项会把我们的大部分的点子给干掉，过了重重关卡，剩下的就是我们可能挖掘的机会点。

本文由 @孔彬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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