流程化管理十种方法（流程十日谈第一谈）

2、流程与管理思维；

3、流程与战略管控；

4、流程与经营管理；

5、流程与制度管理；

6、流程与职能管理；

7、流程与采购管理；

8、流程与精益管理；

9、流程与现场管理；

10、流程与报告制作。

第二篇章“流程与管理思维”主要介绍流程管理的原理、概念和应用，之所以放在第二篇而不是开头介绍，主要是想先通过第一篇章“流程与组织管控”的介绍，让大家初步看到流程的效用，然后再介绍流程的原理、概念和应用时，就会对流程管理理解的更为容易和深入。

第一谈：流程与组织管控

组织管控这个词语对部分企业可能还有些陌生。

笔者曾深入观察过一家年销售收入过百亿的传统制造企业，这家企业的人事部负责各部门绩效指标的编制和考核，企管部负责公司组织架构的设计和优化，审计部负责各部门的日常审计和专项审计。

这家公司已经有了组织管控的部分职能，如组织架构管理、组织绩效管理、审计管理，但还存在两个问题：

一是组织管控职能没有集中，说白了就是这些职能没有归纳到一个部门去管理；

二是组织管控的一些关键职能丧失，比如制度管理，很难想象一家年收入超百亿的公司没有对制度做过规范和梳理。

当然，公司在应对质量体系评审时肯定要梳理程序文件，但也只是为了认证，梳理的质量和应用的效果并不理想。

组织管控主要包括组织架构管理、部门职责管理、组织绩效管理、组织制度管理、组织流程管理、组织审计管理。

用5W2H的格式，组织管控就是管理一个公司谁来做（部门设置）、怎么做（制度流程）、做的怎么样（绩效评价/专项审计）等关键工作。有的公司把职业经理任职管理也纳入组织管控范畴，比如华润的6S管控模型。

一、流程与组织架构设计

那么，组织管控怎么会跟流程勾稽起来了呢？

大家可以审视一下自家企业的组织架构和部门设置，透过现象看本质，这些部门其实是有本质的内在联系的，这个本质的关联就是流程。

企业架构设计与企业所处行业密切关联，制造型企业是部门数量最多的，因为制造业涉及研产供销等全价值链，而其他行业只涉及价值链里的部分环节。

所以我们以制造业为例来探讨组织管控。

典型制造业会涵盖以下七大环节，分别是：

市场、研发、生产、销售、人事、财务、行政。

几乎所有制造业都有后六个部门，第一个部门市场部也逐步开始设立，但大多还停留在做广告的阶段，离发展策略研究与制定的阶段还有很长一段距离。

根据不同企业的情况，研发部可以细化发育为公共研究部、预研部、中试部、技术管理部、项目管理部、品质保障部、工艺管理部、检测试验部，生产部可以细化发育成采购部、制造部、生管部、仓储物流部、设备管理部，财务部可以细化发育成财务管理部、成本管理部、资金管理部，行政部可以细化发育成办公室、后勤总务部、党群工作部等等。

说到这里就很清晰了。公司层面研、产、销是一个大流程，研发层面预研、中试、试验也是一个流程，其他层面亦然。

所以说流程是组织架构设计的最本质的规律，认识到并利用好这个规律，架构设计的就会流畅，组织横向的关联性就会很强，部门之间的职能重叠、职能空白、职能模糊、职能冲突就会少很多。

因为对流程思考透彻的话，流程的各个环节之间就会不重不漏，因此职能重叠、职能空白发生的概率就会少很多。

至于如何通过流程实现职能模糊、职能冲突在下个小结我们再具体展开。关于不重不漏这四个词，有一本叫《金字塔原理》的书专门解读，有兴趣的朋友可以买来一看，相信会改造你的思维，让你成为一个有条理的人。这本书本人精读了12遍。

合理的组织架构，会内生三种力量，纵向的指挥控制力，横向的协同力和监督力。有人说纵向也有监督力啊，上级对下级的监督不是吗？纵向的监督力的确也算是一种，但本文强调的是流程视角的横向监督力，这种力量比纵向的监督力要强很多。如果架构设计完成，自我审视不具备这三种力量，那架构设计就算失败了。

纵向的指挥控制力，通常表现在职能相近的部门由一位副总分管，比如我们熟悉的技术副总、生产副总、营销副总、行政副总。这些副总的存在，最主要的意义就是对分管部门的指挥和控制，具体负责的就是对分管部门之间空白地带的协调，让分管部门发挥最大的协同作用。引入最佳实践的企业，已经开始设立专业委员会，比如研发与产品委员会、战略绩效委员会、供应链管理委员会、营销委员会，这些委员会注意要与董事会下设的委员会、国有企业的采购决策委员会/招标管理委员会区别开来。供应链管理委员会等专业委员会设置的很重要的目的就是加强纵向控制，他的控制效果比靠副总经理这个一个职务或者人效果要好得多。感兴趣的朋友可以百度文库搜索华为IPD，有几篇文章介绍的很详细。

横向监督力是优秀组织架构的又一个重要内生力。一些公司的采购价格居高不下，销售价格低位徘徊，生产现场问题不断，跟横向监督力缺失关系很大。组织架构设计出来，任何一个部门都要被其他平行部门所监督。现场的品质需要品质保障部监督，生产的达成需要生产管理部监督，销售的定价需要财务部监督，采购的定价需要审计部监督，品保、生管、财务又通过指标被企管部监督，企管直接归总经理管又被最高行政权力监督。正是一连串的内生自流程的横向监督，让各部门履职不缺位。具备监督关系的部门原则上不能由同一副总管辖，比如品质保障部、制造部如果都由制造老总管辖，那产品合格率估计会居高不下，但市场退赔率估计也会居高不下，道理很简单，制造老总背着一次合格率的指标，这个指标的实绩由是他分管的品质保障部给的，这个老总就会自己对自己宽容，把一次合格率的指标搞的很漂亮，这样横向监督力就丧失了作用。

微观层面，岗位与岗位之间也可以利用横向监督力，比如品质管理上讲的不接受不良品，就是下个工序对上个工序的横向监督，就是流程下游对流程上游的横向监督。在组织架构设计或者内部审计要求里，有一个不兼容原则，就是说财物收支等关键敏感事项的完成不应由一个人完成，比如会计和出纳不应由同一人担任，其背后的逻辑也是横向监督。有人开玩笑说部门人员串通好那表面上再不兼容也会出事，这样说纯属抬杠，属于比较极端的案例。

横向协同力不再多讲。架构依流程设计，上游的输出是下游的输入，下游依附上游而存在。这个比较容易理解，但实现起来比较难，需要绩效指标的设计。如何通过绩效指标的选取、绩效指标值的设定和检测、绩效结果的评价和考核，来实现横向部门的集成，是一项很考功夫的工作。

以上说的只是根据流程设计架构、根据流程实现横向监督协同，杰出的企业已经把流程与架构的融合创新到了新高度。比如华为的流程型组织，有效地实行委员会决策下以产品线或事业部为核算主体的矩阵管理，实现了对市场需求的快速响应。华为的架构是与其世界领先的流程体系相匹配的，如IPD集成研发系统、ISC集成供应链系统等等。架构设计牵一发而动全身，建议吃透华为流程型组织等最佳实践的精髓，消化吸收后灵活应用，切不可照抄照搬、剪切复制。

二、流程与部门职责设计

部门设计出来后，这些部门就有了存在的意义。比如人力资源部，核心职责就是人力资源的开发与培育，这是部门的一级职责。

人力资源职责又可细分为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工发展等二级职责，这样科室就有了存在的意义。

人力资源规划职责再细分为架构设置、人员编制、制度建设等三级职责，这样岗位就有了存在的意义。

职责就是做什么，与之对应的职权就是如何做，职责和职权这两个词意义重大却又很容易混淆，本节主要说职责，在下一节的集团管控里我们会重点说职权。

那么，一级职责是如何向三级职责分解的呢？我们通过人力资源职能模块的例子来一探究竟。围绕员工的整个招用育留周期，人力资源职能被切割为流程的六个环节。具体到每个二级职责比如人力资源规划职责，则存在更深层次的流程规律。

PDCA循环我们都听说过，但这个概念在职能管理的应用可能很多人还不知道。

对应到职能管理：

P就是计划/规则，也就是履行该项职能需要做哪些计划？制定哪些规则？

D就是组织/实施，也就是履行该项职能需要组织哪些工作？承担哪些工作？

C就是协调/配合，也就是履行一项职能需要进行哪些协调工作？需要如何配合开展工作？

A就是指导/监控，也就是履行该职能需要做哪些指导？需要实施哪些监控？回过头来看一下，计划/规则、组织/实施、协调/配合、指导/监控不就是一个顺畅的流程、完美的闭环吗？

二级职责就是沿着PDCA的流程被细分成三级职责的。我们日常所说的流程在专业上叫三级流程，与职责对应起来就是三级职责，三级职责其实就是三级流程的汇总集合，所以职责和流程是一脉相承的。

为了便于理解，我们再从公司层面向岗位层面做个回顾，以加深对流程这个本质规律的认识。

公司依据流程切分为市场、研发、生产、销售、人事、财务、行政七部门，人事部依据流程切分为六大模块或者六大科室，人力规划科依据流程切分为PDCA四类岗位。

从公司的最高价值链到最低的执行层面，都是流程在起作用。清醒的认识到流程这个规律，就可以设计出较为科学的组织架构和部门职责。那么，具体到三级职责描述层面，有哪些关键点需要注意呢？

上一节留了悬念，流程思维可以减少职能空白和职能重叠，也可以减少职能模糊和职能冲突，这需要职责描述词汇的精确。

在百度文库中可以轻易找到很多相关的介绍，比如针对部门职责、岗位职责的常用动词，常用结构为“做什么”、“做什么 实现什么”、“依据什么 做什么”、“依据什么 做什么 实现什么”。职责描述都是动宾短语，这里的动词很重要。

像记忆英语单词一样，有些高频词需要透彻理解其含义并灵活运用，诸如组织、协助、配合、参与、审核、审批、提议、经办、执行、指导、监督、备案。这些词的含义搞透了，部门职责、岗位职责就容易理清，职能模糊、职能冲突就少了。比如，经办是具体办理或负责，协助是提供支持和配合，审核是对结果进行把关，审批是对结果进行确认，督导是进行监督和指导。

以“采购管理”一级职责下的“供应商管理”二级职责下的“建议和维护合格供应商名录”三级职责为例，采购管理工程师的职责为经办，采购文员的职责为协助，采购管理部长的职责为审核。再以“战略与经营计划管理”一级职责下的“战略规划管理”二级职责下的“战略规划制定”三级职责为例，企管部的职责为组织，研发部、销售部、财务部等职能部门的职责为参与，总经办的职责为审批。

只有通过这些词语把各个岗位、各个部门的职责明确化，才能分的清楚什么事谁担主要责任、谁担次要责任，才能在出问题时知道该把板子打到谁的屁股上。企业的推诿扯皮问题，要么是这些职责没有用标准词语界定好，要么是界定好了主责部门不去承担。

以上是沿着流程这根隐形的线将部门职责逐步细分的方法，姑且称之为横向分解法。这样的分法存在一个先天的弊病，想的再多，可能也会有所遗漏，指导具体工作时会出现瑕疵。

为了解决这个问题，我们再从另一个方向沿着流程这个隐形的线做梳理，这个方法我们称之为纵向分解法。

上面说过，传统制造业产供销是一条流程，可以沿着这个流程设计一个矩阵，把产供销作为纵轴，把部门作为横轴，右下角的交汇点就是职责的集合，这样对应每个环节比如生产环节，各部门该做什么、职责如何切割就会更加具体。项目制企业最适合这种分法，我们以项目制企业为例来分享。

沿着纵轴从上往下，分别是项目开发、项目立项、项目准备、项目运作、项目变更、项目终止六个大环节，当然具体到特定的行业，这六个环节肯定不够用，还需要再细化。沿着横轴从左往右，分别是办公室、销售部、技术部、采购部、生管部、制造部、人力部、财务部等部门。以项目立项环节为例，销售部需要编制项目立项书，技术部需要编制技术设计草案，财务部需要编制项目盈利测算报告，采购部、生管部、制造部、人力部需要参与评审项目立项书，其他环节以此类推。

这样在矩阵里的每个方框，也就是横轴与纵轴的交汇点，都会生成具体的职责，这些职责依然是关键的动宾短语。当然，这些职责会与上面介绍的相对静态的分解方式得出的职责有所重合，这就需要将两个分解方式生成的职责按部门汇总、融合、精简。

本节介绍的两种职责设计方式：

第一种为横向分解式，从一级职责到二级职责再到三级职责，优点是逐级细化，难点是不重不漏。

第二种为纵向分解式，沿着企业价值链将部门之间的职责逐个切分，优点是界限清晰，难点是精准切分。

两种方式的要点都是要对公司业务全局有很深的把握。认识到流程这个本质规律，也只是给我们提供了方向和脉络，真正想设计出无空白、无重叠、不模糊、不冲突的职责，还是需要懂业务的人深入参与进去。

架构和职责梳理清楚后，就会生成公司的组织架构图、组织手册和岗位说明书。

与组织架构图对应的是流程架构图，前者大家很熟悉，后者就很陌生。组织架构图展现了公司有哪些部门哪些岗位，流程架构图展现了公司有哪些关键流程以及这些流程之间的相互关系。

在做专业流程梳理项目时，流程架构图、流程清单是必备的输出，是发现问题、分析问题的前提。在后续的篇章中，我们会专门用一节的篇幅来介绍流程架构图。

三、流程与集团管控设计

相对单体公司的组织管控，设有事业部、分子公司的集团型企业需要考虑集团管控问题。一管就死、一放就乱是集团型企业典型的现象。子公司是独立的法人，在经营发展上有充分的自主性，如果子公司与集团总部再相距甚远，那管控起来更是难上加难。

笔者曾遇到过这样一件哭笑不得的事，集团总部安排审计人员到华东某控股子公司开展经营审计，子公司总经理很不客气的说“我是独立法人，凭什么审计我”？这就是集团管控的现状。

分析集团管控时，我们以地产行业的视角切入。高回报的盈利刺激着地产行业跑马圈地，发展到一定阶段，地产企业就会朝着同城多项目、异地多项目的方式发展，项目公司、分子公司随之设立，集团管控的问题也随之而来。地产行业设计集团管控模式，首先会进行发展战略解读、组织功能定位和管控模式设计，这三项工作是纲，纲举目张，战略清晰了，定位明确了，模式确定了，下面的工作才好做。

发展战略解读的核心是公司未来的业务发展方向是什么？

是做大做强地产主业？

还是调整产品结构向轻资产的运营转型？

组织功能定位的核心是总部存在的价值是什么？是对集团资源实施集约管理？还是协调分子公司之间的关系以形成合力？管控模式的核心是总部对分子公司的管控方式是什么？是只关心投资收益的财务型管控？还是把控发展方向的战略型管控？抑或是关注关键业务环节的操作型管控？需要说明的是，集团管控模式并不是单一的一种模式，比如对旗下不同分子公司可能用不一样的管控模式，对同一分子公司的不同职能也可能采用不一样的管控模式。上面的这些管控模式只是专家们总结出来的典型方式，理论遇到实践就需要因地制宜。

以上三个命题思考清楚了，法人治理、架构设计、流程调整、制度梳理、人力配置也就有了基础。

假设一家公司下面的分子公司涉及多元化产业，集团采用的可能就是财务型管控，集团的关键职能部门就是投资管理部、财务管理部、审计部，集团公司就会将投资管理流程、审计管理流程列为集团核心流程。

假设一家公司旗下产业有一定互补或关联性，集团采用的可能就是战略型管控，集团的关键职能会在财务管控型的基础上新增战略发展部，战略规划的制定、调整、评价流程会成为该集团公司的核心流程。假设一家公司旗下产业相对单一，集团采用的可能就是操作型管控，集团的关键职能就会在战略管控型的基础上新增营销、采购、人力资源管理部等部门，营销管理、战略采购管理、核心人才管理就会成为关键流程。

一些集团企业没有明确战略规划、集团定位、管控模式，仅仅在组织架构、制度流程上大做文章，往往是分子公司越管越死，最后丧失了活力，集团规模达到一定水平便停滞不前甚至出现下滑。某超百亿制造型企业效仿外资竞争对手组织架构，直接把事业部模式复制过来，公司一时间多出六个事业部，连事业部各级领导都没配齐，更别提调整对应的关键流程了。五年时间过去，公司营业收入逐年下滑至60多亿元。虽然该公司业绩的下滑与宏观经济形势不无关系，但集团管控路径的错误选择也难逃干系。

现在我们继续把注意力聚焦到流程这个本质规律，看一下流程在集团管控中的具体应用。

假设经过发展战略解读、集团功能定位和管控模式选择，A公司选择了操作型管控模式，对集团旗下分子公司的研发、采购、营销、物流等实施集中管理，以实现规模效应，降低集团运营成本。A公司集团部门应设立战略管理部、技术开发部、营销管理部、采购管理部、物流管理部、人力资源部、财务部、审计部。因为操作管控型既管头（战略方向），又管尾（财务收益），还管中间（产供销关键环节），因此操作管控型集团总部的部门设置最为全面。子公司对应也要有相关的部门，比如总部负责集采，子公司负责地采，因此总部和子公司均会有采购部门，但分子公司的部门往往会是总部几个部门的整合版，比如子公司的营销技术部对应总部的技术开发部、营销管理部。这样问题就来了，总部与分子公司之间，总部各部门与分子公司各部门之间，究竟该如何对接？总部的营销管理部管什么？子公司的营销技术部管什么？子公司什么事可以自己做主？什么事需要总部批准？这就需要明确总部与分子公司的权责界面，需要制定分级授权细则，流程就在这个时候闪亮登场了。

第二节提到，与职责对应的很重要的词是职权。职责是做什么，职权是如何做。职责有标准的动宾短语表达，职权则相对容易理解的多，只有几个关键词：提案、参与、审核、审批、执行、知情。当然，这些词不是固定的，要根据企业的实际情况去调整。比如知情权有的企业会细分为知会、备案、监督三种。

所谓分级授权就是把上面说的几项职权特别是关键决策事项的审批权在集团和分子公司之间进行分配。该子公司管的总部不要插手，该总部定夺的分子公司不要擅自做主。什么是关键事项，说白了就是三级职责里的关键三级流程。比如子公司战略目标制定这个三级流程，如果是操作管控模式下，流程走向可能就是子公司提案，总部战略发展部审核，总部总经办审批。也就是说，子公司未来几年往哪发展、发展到什么程度，得总部说了算。再比如子公司月度生产计划制定这个三级流程，流程走向可能就是子公司生管提案、子公司采购、制造、销售部门参与，子公司总经办审批，流程压根就不用往总部流。

将公司关键三级流程列为纵轴，子公司各部门、集团各部门列为横轴，就会得到一个矩阵，流程和部门交叉的框里就是对应的职权，这个表叫分级授权表。还有一种简化的表格，纵轴依然是关键三级流程，横轴只有总部、子公司，没有细化到部门，这个表叫权责划分表，粗略描述母子公司之间的权责划分，也有一定的作用。

不管是权责界面，还是分级授权，母子公司权责切分的隐形的线还是流程。选择什么样的管控模式，就意味着选择了哪些流程作为关键流程。选择什么样的集分权策略，就意味着选择了关键流程的具体流向。看不到流程这根线，集团管控的落地就会显得虚无，毕竟流程是集团管控的载体。

笔者见过一家公司的集团管控方案，由于没有看透流程这根隐形的线，这个公司的集团管控方案很有可能会以失败告终。举一个这家公司方案里的人力资源集团管控方案，针对薪酬管理描述了很多母子公司的职责划分，看描述的精细度应该是下了很大功夫，错就错在将权责切分停留在了薪酬管理这个二级职责，没有细化到三级职责里的关键三级流程，比如薪酬制度与薪酬调整、薪酬总额管理、薪酬支付管理等，只有细化到这个程度，明确各个三级流程的决策权限是在总部还是在子公司，人力资源的集团管控方案才具备实施的条件。

这里只是举了人力资源一个职能的例子，这家公司的其他职能如财务管理、安全管理等集团管控方案的设计或多或少都存在这个问题。按照这个方案推下去，执行过程中集团职能部门与子公司会争议不断，即使让编制方案的人出面解释，估计也只会给出模棱两可的答案。最后的结果可能就是，集团管控方案实施了一年半载，由于方案的先天缺陷，集团管控反而越管越乱、越控越死。这就是管理的力量，很多企业不重视管理，把技术、销售捧得很高，把管理放到辅助部门，殊不知企业发展遇到的很多问题都是管理不到位造成的。对管理不重视，不投入资源推进管理提升，靠政策、技术等资源发展到一定阶段，就会遇到天花板。

一些专家提的管理过度，管理不要强于业务，意思应该是说不要今天搞这个管理，明天引入那个管理，什么管理都想做，什么都做不精，而不是说让企业不去管理、少做管理。通过本篇的介绍，大家应该也能感觉到，仅仅一个组织管控里的架构设计、职责梳理就有这么多门道，就有这么多的套路，你的企业真的做到了吗？

本节介绍了集团管控设计的思路，大致的路径就是上面所说的战略规划解读、组织功能定位、管控模式选择、权责界面明晰、组织架构设计、制度流程设计、人力资源配置。依照这样的路径，将集团发展战略落实到流程落实到人。集团管控出现问题的一个直接原因就在于权责界面不明晰，母子公司分工不清楚，沿着隐形的流程这条线，就可以把关键决策事项的各项职权精确划分。实操中发现，有的企业没有引入权责划分表；有的企业尝试着做了但是因为缺失流程思维，关键事项列的不够全面，结果表格以外的事项出现混乱；有的企业权责界面里的职权描述不不够准确，结果在执行中争议不断。

四、本篇小结

1-流程与组织架构设计。传统制造业极简架构为市场、研发、生产、销售、人事、财务、行政七部门。按照流程设计的架构会内生出纵向的指挥控制力，横向的协同力和监督力三种力量。华为是典型的流程型组织。

2-流程与部门职责设计。梳理方式分为横向分解式、纵向分解式。破解职能空白、职能重叠、职能冲突、职能模糊难题的关键是按流程梳理，并精准使用动词。

3-流程与集团管控设计。集团管控设计路径为战略规划解读、组织功能定位、管控模式选择、权责界面明晰、组织架构设计、制度流程设计、人力资源配置。权责界面需按流程梳理，关键点是几种职权的精准使用。

未完待续......