怎么做绩效面谈（做一个沟通高手）

怎么做绩效面谈（做一个沟通高手）不要选择办公室，如果沟通不好，对于很多表情写在脸上的人，外面的人是能看到的。更好的选择是找一个第三空间，咖啡厅或者会议室都行。2、利用环境。环境是不说话的沟通。换框架是指，换认知框架、换视野框架。下属之所以没有达到你的要求，往往并不是他不够努力，而是因为他的认知框架不对。他没办法理解公司大目标是怎么回事，在做事的时候，和你的预期就会出现偏差。所以，绩效面谈这场沟通，就是要趁着对方的注意力高度集中的时候，帮他完成框架置换，让他的框架和你的保持一致。也就是说，在绩效沟通中，我们要完成两个任务。一个是向下属展示你透明化的决心和态度。另一个是给下属换一个更大视野的框架，让他朝着更符合公司的目标前进。1、事前沟通。给对方掌控感，让对方有准备。

绩效面谈，一般公司都有。但做的好的人很少。因为很少有人教你怎么做。

绩效有多重要呢？非常重要，因为你的绩效就来源你团队的绩效。绩效面谈，就是你对团队绩效水平和工作方式进行干预的最重要的时刻。

绩效面谈，是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的最重要的时刻。因为做完这个，就会以这次面谈的结果作为发工资、发奖金的一个基准。所以，员工也特别重视这次面谈，谈完之后他也特别愿意落实你的要求。

绩效面谈的公式：绩效面谈=透明化 换框架。

透明化是指，共享和同步信息，消除盲区，达成共识。

换框架是指，换认知框架、换视野框架。下属之所以没有达到你的要求，往往并不是他不够努力，而是因为他的认知框架不对。他没办法理解公司大目标是怎么回事，在做事的时候，和你的预期就会出现偏差。所以，绩效面谈这场沟通，就是要趁着对方的注意力高度集中的时候，帮他完成框架置换，让他的框架和你的保持一致。

也就是说，在绩效沟通中，我们要完成两个任务。一个是向下属展示你透明化的决心和态度。另一个是给下属换一个更大视野的框架，让他朝着更符合公司的目标前进。

展现透明化的绩效面谈技巧

1、事前沟通。给对方掌控感，让对方有准备。

2、利用环境。环境是不说话的沟通。

不要选择办公室，如果沟通不好，对于很多表情写在脸上的人，外面的人是能看到的。更好的选择是找一个第三空间，咖啡厅或者会议室都行。

在沟通过程中，可以把对方一个季度对方工作过程中产生的数据打印出来放在身边，或者投影仪打印出来。用环境做不说话的沟通。也表明今天的沟通我是有准备的。

3、开场白

错误的开场白：

一、“xx，你这个月的绩效我给你打xx分”，然后解释为什么，就结束了。这不是沟通，这是通知。

二、怕对方尴尬，对寒颤几句。说一些嘘寒问暖的事，半天没说的绩效上。这样也不行。绩效面谈很严肃，绝对不要谈私人话题。

最简单、直接的方式，你可以这么说：“小杨，这一个季度，假如咱们说满分是 10 分的话，你给你自己的工作打几分？”

“扣在哪了”和“哪几个方面扣的”，这两个问题是不一样的。后者暗示下属需要分析的有几件事。让对方一次性说清楚。而在这过程中，我们需要倾听对方说的事实、情绪和行动计划。在他说完之后，对比一下双方的共识是否一致。

如果他说的就是你想的，说明他完全认识到了问题。你只需要表达认同就行。如果他说的不是你想的，那你就可以把你想说的说出来。

4、透明化的反馈技巧

这时候就是你透明化说出对他的想法，比如可以直接问“小杨，你觉得我给你打的多少分呢？”

这个时候对方肯定想知道，所以接下来就是你透明化表达的时候了。

在这里有个很有价值的技巧，就是你怎么给对方打分，一般人打分都是整数比如75、80分左右。而你可以这么说：“你看，这次我给你打了74.25分”为啥要精确到最后2位小数？0.25咋来的?

这就是沟通中的一个小技巧，创造一个认知失调。因为对方会好奇，他的头脑一下被激活。注意力更集中。这就是一个很好的沟通界面。

接下来就是解释为什么打这个分。这里要注意的是，下属给自己打分的时候，只说说自己在哪里被扣分就行了，但是你说的时候，还要说说加分项在哪里，而且要先说加分项，因为你要管理他的注意力，要让他把所有的注意力都消耗在你希望他改进的项目上。

这里就要注意了，你可以根据你的沟通目标来调整你的处理方式。比如，如果你想让他着急，你就要告诉他最后那 0.75 分是怎么扣的。如果你希望他感到骄傲和自豪，你就告诉他多出来的 0.25 是怎么加上的。

如果你没有特别明确的目标，那你就把这个 0.25 放在加分项里，因为这就是你希望他能够去记住，定型，然后不断加强的优点。比如，你可以这样说：“小杨，你们那个项目做得挺好，尤其是你们四个人协作得非常好，我给你额外加 0.25 分。”你看，这就给他一个印象，协作很重要，协作可以帮我多挣 0.25。但其实，这个分值只是个象征意义，但对他的影响却会很大。所以，如果你想强调什么，你就可以把小数点后两位数放到哪里。

换框架，把员工从日常工作里“拔”出来

聊完这个，上个周期的工作就谈完了。但不管上周做的怎样，你绩效面谈的重点是，下个周期如何做的更好。

但怎样让他更好呢？那就是换框架。说白了就是跟下属谈大局，这个大局框架可能是公司今年的新的战略目标，也可能是你们公司的新定位，当然也可能是你自己提出的新的工作方式，也可能是公司的使命、价值观等等。但这些框架都有一个共性，就是你一定要把下属从他的日常工作里“拔”出来，才能给他换一个视野更大的框架。

为什么要做这件事呢？原因也很简单，你肯定希望你的下属能干得更好，就像是过去我们老听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。

举个例子。上个季度中，你的一个下属犯了一个错误，他在某件事上没有给其他同事足够的支持。如果你刚好在现场看到了这个失误，你能做的，就只能是指出这个错误。对这位下属来说，他接收到的信息，也就只是，我失误了，我改正。这种点对点的辅导，价值其实很有限。

但在绩效面谈里，你就可以帮他分析，他之所以会犯这个错误，是因为他对公司最近进行的组织改革理解不到位，你就要把改革的真正目标告诉他。如果你说明白了这一点，这位下属马上就会明白，未来自己的工作怎么跟改革措施靠拢，他马上就能举一反三。你看，这就是换框架，谈大局的价值。

面谈完之后，你还需要把这次的沟通通过邮件的方式发送给下属，并抄送给人力。抄送给人力是因为人力一般也会关注绩效结果。如果别人都是走过程，而你认真做了。那么人力一定给你加分。更重要的是，邮件是有备份的，是证据，下季度做绩效沟通的时候用得上。只要你上心，对方不得不也跟着上心。有证据、有目标地改进，那团队成员的持续优化就变得有可能了。

【one more thing】

作为下属，怎么接受领导对你发起的绩效面谈。这可以分成三种情况来说：

第一种情况，领导不认真，跟你走过场地谈。这种领导不值得追随，你可能需要观察公司里，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。

第二种情况，领导认真，但绩效水平不高。不过这里要提醒你，领导的水平不是你评价出来的。有时候是我们水平不够没看出来领导的高明之处，所以只要领导认真，就是好事。

领导准备的不充分，你可以准备充分。让领导给你打分，并提出改进意见。如果领导提出的意见跟你想的不一样，你可以把你的看法跟领导汇报下，必须想办法达成共识。有疑问这时候就得提。

第三种情况，领导认真，绩效面谈的能力也好。这种情况简直就是完美。双方都有着共识，达成共识就不难。但这个时候对你还有个考验，就是你们两人谁先把邮件发出去。为什么要抢这个时间差呢？因为这表明了你的主动权，你在一场绩效面谈之后总结了你们的共识，并制定行动计划。你的领导会想，这个年轻人行动力真强。

一个小提醒：领导给你发邮件可以抄送人力，你发邮件可不行。因为你的邮件是下级对上级的表态，跟公司制度没关系。

资料来源：《脱不花·沟通课》节选