全国排名前十的餐饮供应链（巨头环伺的餐饮供应链）

全国排名前十的餐饮供应链（巨头环伺的餐饮供应链）在2C领域，垂直电商很难成功。一方面，流量成本逐渐上升，单一品类能够挖掘的消费者需求非常有限，如果不能产生高粘性，长期的营销投入将使垂直电商不堪重负。另一方面，需要凭借规模优势形成的仓储物流等供应链能力，垂直电商也远不及综合电商。产业互联网与2C大不相同，垂直平台更具竞争力群狼环伺之下，突出重围既需要深远的战略眼光，也需要缜密的运营打磨。爱分析于2017年报道过专注冻品供应链的冻品在线，时隔近两年，冻品在线从5个自营城市扩展至接近20个城市，注册用户从5万增长至超过20多万，不仅规模更上一层楼，也在客户经营和利润率提升方面积累出方法，逐渐成长为冻品供应链领头羊。01

餐饮供应链赛场硝烟再起，效率与成本的竞争更加激烈。时隔两年，专注冻品供应链的冻品在线杀出重围，规模翻两番，对上游的控制力进一步加强，运营方法逐渐成熟。随着定制化产品渗透提升，品类结构进一步优化，规模优势凸显，未来毛利率还有拔高空间。

2018年底，饿了么“有菜”食材进货平台重返餐饮B2B战场，与美团快驴再次正面作战，巨头对产业链上游的争夺愈加激烈。除此之外，美菜、宋小菜等都是强劲对手，而海底捞、真功夫等连锁终端也都对上游大蛋糕虎视眈眈。

一方面，高压竞争之下，补贴大战对品牌粘性较弱的平台形成了毁灭性打击。中小玩家淘汰加速，曾经的明星项目冻品互联也已阵亡，链农和优配良品等市场声音渐弱。

另一方面，由于需求持续存在，存活下来的企业头部效应愈加明显。不仅下游的客户资源向头部平台集中，上游厂商也更加重视销量占比更高的头部平台，尤其是连结更加紧密的垂直赛道产业互联网，头部企业的供应链整合能力进一步提高。

群狼环伺之下，突出重围既需要深远的战略眼光，也需要缜密的运营打磨。

爱分析于2017年报道过专注冻品供应链的冻品在线，时隔近两年，冻品在线从5个自营城市扩展至接近20个城市，注册用户从5万增长至超过20多万，不仅规模更上一层楼，也在客户经营和利润率提升方面积累出方法，逐渐成长为冻品供应链领头羊。

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产业互联网与2C大不相同，垂直平台更具竞争力

在2C领域，垂直电商很难成功。一方面，流量成本逐渐上升，单一品类能够挖掘的消费者需求非常有限，如果不能产生高粘性，长期的营销投入将使垂直电商不堪重负。另一方面，需要凭借规模优势形成的仓储物流等供应链能力，垂直电商也远不及综合电商。

但在2B领域，情况却大不相同。

首先，不同于C端消费行为，B端客户是在生产场景下采购，复购行为天然存在，延伸到客户全生命周期中，每一个品类都有可能创造较高的GMV，由于品类特性差异，也会呈现出客单价和购买频次的明显差别。

根据冻品在线的市场调研，冻品的客单价能够达到全品类平台客单价的两倍。相比于生鲜类，冻品货值高，保质期长，标准化程度高，客户一般按箱进货以享受更多优惠。而且冻品的餐饮需求量很大，基本上占全部食材的一半，所以采购频次也不低，跟生鲜全品类平台几乎不相上下。

再者，“一站式购物”需求在B端并不成立，影响B端采购决策的核心要素仍然是价格。冻品在线创始人林志勇介绍道，社会化餐饮采购端一般都有三四个线上渠道，加上传统渠道，会在四五个渠道之间比价，因此，在垂直品类中精耕细作，优化供应链效率，成本深挖，依然能够有很强的竞争力。而且，鉴于中餐的SKU复杂性，一站式几乎不可能解决所有需求。

最后，冻品占据40%-50%的食材采购额比例，市场总量足够大，也足够支撑独立的冷链物流能力建立。根据国家统计局数据，2018年餐饮行业收入4.27万亿，以30%的食材成本计算，餐饮的冻品市场大约在六千亿左右，加上家庭消费，整体超过万亿市场。随着冷链技术的成熟、标准化的调理半成品逐渐渗透，取代部分生鲜食材，这一比例有望进一步上升。

冻品在线自建了冷链城配体系，单城市统仓统配，将整体履约成本降低至4%，目前自有车队数百辆，高峰时期调用社会化外协运力。

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加强上游控制力，定制化爆品提升附加值

林志勇透露，最早冻品在线的毛利只有5%-6%，逐步上升至8%-10%，今年很多城市已经达到10%以上，预计未来1-2年会朝着13-15%发展。

实现这样的提升有三方面的因素。第一个是规模越来越大，集采效应更加明显。第二个是品类结构调整，例如水产海鲜产品、半成品毛利比鸡鸭肉高出一倍，因此也会大力向用户推广。第三个则是自主品牌的定制化产品占比逐步提升，从最早的0提升到目前的近10个点，预期未来将达到30%-50%。

对比各类餐饮SKU，对毛利率影响最大的因素仍然是加工深度，上游对渠道掌控越弱，越缺乏市场信息，渠道商的话语权就越强，提升毛利的空间就越多。

依托于数据沉淀和研发能力积累，冻品在线定制SKU将更加丰富。冻品市场上游较为分散，加工厂几乎无法触达终端，缺少分析能力。通过收集终端的交易数据，冻品在线能够精准掌握当前热门的食材需求，通过自有食材研究院开发食谱，与加工厂合作联合推出爆款SKU。

如此一来，冻品在线拥有了自有品牌和定价权，加工厂转变为冻品在线的OEM云工厂，冻品在线的价值空间从原来的供应链效率扩展至产品研发与品牌溢价。

林志勇表示，对于合作品牌要搭配发挥作用。一线品牌有市场基础，但毛利比较低，适合作为带路产品。部分二线品牌生产研发能力很强，产品毛利更高，但缺少分销渠道和配送能力，正是冻品在线的优势所在。

今年冻品在线推出了TOP100品牌超人计划，重点培养生产设备先进、理念优秀，但营销能力和分销能力欠佳的潜力加工厂，扶持其快速成长，选取有竞争力的SKU打造联合品牌，逐步承包其产能，以及布局上游信息化，加强对上游的控制力。

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精耕细作目标客群，运营效率居于前列

从客群层面，餐饮供应链最大的挑战仍然是获客和运营成本高。目前冻品在线90%的客群都是中小餐饮店，自然淘汰率较高，并且还被外卖挤占市场，新用户推广离不开线下团队，需要持续投入。针对此，冻品在线在推广运营方面也着力调整。

首先，将资源集中投入至活跃度较低的商家，让其稳定下单，形成粘性。线下方面，着重培养客户使用习惯，团队集中运营新用户和低活客户，单一城市十几个地推人员，每人能够覆盖500家以上的活跃客户，在同行业中效率较高，地推成本控制在1%。线上方面，通过优化算法，用优惠券激活沉睡用户，整体促销成本控制在0.5%-1%。

其次，从机制上自动筛选客户。冻品在线设置起送价，客单价门槛200元，按箱进货，培养客户的采购习惯，同时自动过滤一部分体量较小的店，着重服务中部客户。

目前冻品在线只在1.5到2线城市运营，尚未进入餐饮行业竞争更为激烈的一线超级城市，而更下沉的四五线城市容量有限，支撑配套建设较困难，这部分城市则交给城市合伙人运营，也从一定程度上保证了目标客群匹配。

另外，从客群类型上，冻品在线也拓展了一部分新零售平台、社区拼团平台，以及线下便利店、菜市场等2C渠道，这类渠道经营更稳定，客户生命周期更长。冻品在线利用全球化供应链资源和冷链配送优势，给这些新零售客户做了很好的赋能。这也将是未来一个很大的增量渠道。

林志勇表示，2019年冻品在线的目标GMV在30亿以上，营收预计近20亿，将实现全面盈利。

近期，爱分析专访冻品在线创始人兼CEO林志勇，就餐饮供应链行业动态和冻品在线业务发展进行了交流，精彩内容与读者分享。

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品类毛利差异大，规模优势明显

爱分析：不同品类食材毛利水平如何？

林志勇：蔬菜如果没扣掉损耗肯定毛利高，但扣掉损耗，毛利其实不高的，甚至是亏的。生鲜基本上是做流量的，不会直接赚到钱的。看起来毛利有小20%的蔬菜，损耗基本上会去掉百分之十五到二十，甚至更高，所以真正的毛利其实不高。

酒水和粮油米面更低，基本上是搬运工，一箱就赚了1-2块，只有1-3个点的毛利，基本覆盖不了履约成本。

某些全品类平台上，200多块的客单价，其中粮油米面大概占近一半，然后蔬菜水果大概占20%，禽蛋类生鲜占20%，然后还有一些酒水饮料跟厨房用具。

冻品的毛利是最高的，而且冻品几乎是零损耗，基本上都是纯毛利。而且不像生鲜是本地化供应链为主，冻品全球集采优势明显，随着规模扩大 毛利会不断提升。另外，冻品货值高，单车货值可以达到2万，履约成本占比低，单车盈利性非常好。

爱分析：餐饮供应链的毛利空间来自于哪些环节？

林志勇：一个是集采压缩了环节。原来经过一批二批三批，经过2到3个环节，现在我们只有一个环节，源头直接到餐桌，这中间的毛利差会比传统贸易的毛利差高出很多，基本上有十几个点的毛利。

第二个，通过规模带来的集采效益会比原来的传统贸易商的一批进价还要更优势。比如一批给厂家下十吨一次的货，我们一次给厂家下上百上千吨的货，采购价格是不一样的。

第三就是统仓统配带来的履约效率提升跟成本下降。一般来讲，传统贸易里面经过了一批二批三批，每一个环节都要一进一出仓库，至少3到5次进出仓库。我们平台只有一次一进一出仓库，成本非常低。而且平台的网点密度比传统批发高很多，单点履约成本就低很多。

第四就是周转率。传统贸易一批产品放一个月到两个月的时间，周转率在0.5到1左右，然后到二批又是一个月多，然后到三批又是一个月多，从厂家出来到终端至少经过了四个月，货品新鲜度不会太高。

我们不一样，我们从厂家新鲜生产出来，基本上半个月内就会在各个城市前置仓卖完，所以说我们的城市库存周转率基本上达到二以上，甚至类似福州这样的城市超过三，这种周转效率跟资金效率会比传统贸易强太多。

最后我们还有很多定制化，因为我们不仅仅是做交易的平台，还会通过终端的交易数据跟食材需求形成菜谱研发跟食材定制，打造自己的食材品牌。

爱分析：目前的GMV水平如何？

林志勇：现在二三线做得比较好的城市，像福州单个城市，基本上今年应该可以做两个多亿，近1000万的利润，盈利能力还是很强的。这类城市预计成长稳定后，单城能有5亿以上营收，三千万以上的净利贡献。未来自营城市我们将发展百城以上，如果加上城市合伙人，GMV未来有千亿以上的规模。

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上游供应链金融需求更优，城市合伙人根据流量授信

爱分析：餐饮行业供应链金融需求如何？

林志勇：蛮大的。目前来讲，只要是产业互联网平台，基本上下游都有金融的需求。

举个例子，比如这些上游厂家给我供100万的货，按理我要一个月后给他钱，但厂家有时候想马上拿到钱，我们就用供应链金融给他支付，所以他们可以承受大概一个点左右的月息成本，因为它的毛利足够。

然后下游有分两类的客户，第一类客户就是中小客户，6到8万的餐饮零售营业额，每次下单的客单价在500到1000左右，基本上我们不会给他做供应链金融，都要款到发货，在平台下完订单完之后要马上支付，支付完之后订单才能形成，后台发货。

另外一种客户是连锁餐饮或者大客户，大的酒楼或者大学食堂，这种基本上都有一定的账期，目前来讲我们也开始进攻这样的渠道。但如果用自己的钱去做授信，对现金流影响很大。我们基本上都是接入银行的钱，银行现在对小微金融跟普惠金融都非常重视，所以借助我们的平台去为这些餐饮连锁做授信，他们是非常愿意的，对我们来讲，好处是促进了业务合作。

爱分析：目前跟哪些机构合作？

林志勇：硅谷银行、招商银行、农业银行、中信银行、百信银行等，有银行，也有第三方金融机构，比如建发、国贸金控、海投供应链等第三方机构，我们的资金源头还是很充足。

爱分析：目前提供给城市合伙人哪些资源？

林志勇：我们每个省份的重点城市都是自营的，非重点城市，一些四五线的城市，比如福建龙岩、宁德这种比较偏远的城市，我们就交给城市合伙人来运营。我们输出SaaS系统，输出我们的供应链，输出我们的标准化。另外我们后续会给他们做一些供应链金融，他们在做运营的时候会有一些的资金需求，我们会根据他们在SaaS系统的流量跟用户增长情况，做一定的金融服务。

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深加工附加值高，合作加工厂提升研发效率

爱分析：定制化有特定的品类吗？

林志勇：肯定会有，但每个品类其实都可以定制。冻品有五大类，一个是肉制品，包括猪牛羊鸡鸭，第二大类是水产海鲜，第三大类是冷冻调理半成品，第四大类是冷冻米面，第五大类是冷冻蔬菜，基本上都有定制化的空间，就看是初加工还是深加工。

粗加工就是根据客户需求做很多形态的改变或者规格的改变。举个例子，比如针对黄焖鸡渠道做的鸡块，原来厨师拿回去整只鸡，要自己去剁，又耗人工，损耗又大，现在很多鸡肉类工厂比如圣农集团直接在出厂时就按照我们给他的标准做了很多鸡块的加工，免去这些餐厅厨师自己耗人工去做粗加工。这种也是定制化。

第二个是附加值比较高的定制化，所以就是一些调理半成品。举个例子，比如巴沙鱼，从原来这些厨师从杀鱼开始到酸菜鱼出餐基本上要半个小时，我们现在跟越南的巴沙鱼工厂合作，直接在越南工厂去头去尾去骨头，变成鱼肉，搭配金汤包跟酸菜包，这些厨师拿回去基本上五分钟就可以出餐了，所以非常快。这种出餐效率特别适合这种外卖型的渠道客户。这块附加值就会更高一点，因为有菜品跟菜谱的含金量在里面。

我们有自己的食材研究院，专门针对这些菜谱做标准化研发，把产品标准参数数据化，把这些中国美食变成标准化的菜品，然后让工厂做好。很多时候，我们会承包他们的部分定制产能，以控制货源。

爱分析：加工厂推新品的能力怎么样？

林志勇：有些加工厂研发能力比较弱，有些加工厂虽然有一定的研发能力，但经常研发出来的东西不接地气，因为他们没有非常接近终端用户，所以都是拍脑袋研发出来的，新品的成功率就很低，基本上推一百个新品，有一两个稍微成功的产品就很了不起了。

所以在这样的情况下，我们通过终端的标准化需求挖掘，从菜品入手，厂家的研发效率跟产销匹配效率就会大大提升。平台数据驱动的价值就在这里体现出来。

爱分析：加工厂的工艺水平差别大吗？

林志勇：会有一些区别。

一个是看他们的设备，有些设备是国内，有些设备是国外的，敢于引进国外的一些比较先进的设备，会形成工艺和成本上的优势。

第二个从原料上，这些工厂取材也是会有一定的差异，比较杂牌的工厂，可能进的材料都是比较低质量的材料，所以这也会有一定的差异。

第三个还是这种研发的能力，其实也有区别，有些好一点的工厂研发能力强，会不断推陈出新，有些研发能力弱了，就只能走在别人后面去模仿别人的产品。

来源：爱分析