经销商管理经销商完全手册（经销商管理升级版第五篇）
经销商管理经销商完全手册（经销商管理升级版第五篇）双方确定年度销售目标和重点卖场单店销售目标。以半年为一考核阶段进行考核：（1）销售目标既然厂家迟早要对经销商通路进行调整，所以独家经销商签订一定要慎重，独家经销商合同的注意事项在前面已经简单讲过，此处在温习旧知识点的基础上再做深入论述：国内的法律目前明确定义“独家代理权”，对特约授权经销尚未严格界定解释（你签独家代理权，然后再开第二户，他可以上法院告你。你签独家经销权，再开第二户，律师会告诉他说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）”。“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”——厂家保留开设第二户经销商或者直营的权利；“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好”——厂家不开第二个客户或者直营的前提是经销商能够把市场做规范、做细致。能够遵守市场秩序、统一经营目标，否则甲方有权单方面解除合同，常用免责条款罗列如下。
| 作者 | 魏庆
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第五篇：经销商政策制定第六节：经销商合同签订一、慎签独家经销协议，善用免责条款
复习已学知识点：经销商是一张入场券，厂家面对经销商这张“入场券”：厂家的通路布局要有战略意图；要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。比如：不要盲目签订大客户独家总经销协议免得给将来通路细化设障碍；比如：超市合同乙方如果是经销商的名字将来一旦换户手续复杂而且成本很高。所以最好早日启动卖场体系的三方协议；比如要在经销商下面开设分销商并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；比如拓宽产品线通过产品区隔构建新的经销商通路……。总之厂家在今天和经销商朋友们精诚合作的时候，就要规划好“未来我的业绩倍增如何在通路细化上得以体现？”
既然厂家迟早要对经销商通路进行调整，所以独家经销商签订一定要慎重，独家经销商合同的注意事项在前面已经简单讲过，此处在温习旧知识点的基础上再做深入论述：
1. 不要签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同国内的法律目前明确定义“独家代理权”，对特约授权经销尚未严格界定解释（你签独家代理权，然后再开第二户，他可以上法院告你。你签独家经销权，再开第二户，律师会告诉他说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）”。
2. 免责条款“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”——厂家保留开设第二户经销商或者直营的权利；“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好”——厂家不开第二个客户或者直营的前提是经销商能够把市场做规范、做细致。能够遵守市场秩序、统一经营目标，否则甲方有权单方面解除合同，常用免责条款罗列如下。
（1）销售目标
双方确定年度销售目标和重点卖场单店销售目标。以半年为一考核阶段进行考核：
a. 如双方签订合同后**天内乙方没有订单和汇款到甲方帐户，本合同自动终止；
b. 上半年未完成销售计划/重点卖场单店销售目标的，则甲方有权取消乙方经营权/将此卖场转给其他经销商。
c. 若全年未完成销售计划的，则甲方同样有权取消乙方经营权/将此卖场转给其他经销商。乙方应做好转场工作，以及提供手续；甲方不给予以任何的补偿。
（2）价格秩序
乙方超出甲方书面授权区域渠道进行甲方产品的销售行为，视为窜货，累计窜货被认定两次以上，甲方有权解除乙方合同，无需赔付任何费用；
（3）卖场价格秩序
乙方应按照甲方提供的指导价格对卖场以报价保证全国报价统一。乙方在报任何产品进卖场前应经甲方当区经理书面同意方可报价，对于全国性及区域性K/A店经销商向对方报价前须经得甲方营销总监书面同意后方可报价。如未沟通擅自报店，甲方有权取消对其的各项支持，造成超市卖场因价格问题对其他经销商罚款由乙方承担，本合同立即终止。
（4）铺货率和市场表现
对于乙方不操作（总部在城区县区有店铺，但铺货率达不到最低要求的视为不操作）的县/乡镇/村；或者虽已签订经营区域但在3个月内没有操作的；或者上半年没有实现销售计划的 甲方可直接以分销商价格操作或授权其他经销商操作。
（5）新品
甲方根据乙方该产品的铺市 陈列情况确定是否继续由乙方操作——若乙方在操作新品时 连续2个月内未进货 或者2个月内未将该新品铺市达到目标渠道50%以上铺货率 甲方可改由其他经销商操作。若乙方对甲方选择新经销商有疑义 可书面抗辩，甲方可暂缓2个月操作 2个月后由甲方决定。
（6）廉政支持
若乙方以任何形式向甲方销售人员，服务人员提供物质(或行为价值)的馈赠累计超过200元 甲方则取消乙方的全年奖励，同时有权终止合同。
（7）专销约定
乙方违反同品类专销约定，一经证实，甲方则有权取消乙方的全年奖励.同时有权终止合同
什么叫软指标？销量、回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是指铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。
[案例]
某国际领先饮料企业经销商合同中的返利奖励条款
(注：示例中的数字都已经修改，仅体现思路)
返利组成：每销售一箱奖励0.3元/箱，准期付款奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元/箱；
发现砸价、冲货、付款不及时算违约，第一次违反专销约定扣当年截止违约当日销量的返利0.1元/箱，第二次扣当年截止违约当日销量的返利0.3元/箱，第三次扣当年截止违约当日销量的返利0.5元/箱。
奖励组成
以积分计算奖励，年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（那一年这个企业正在开发县级市场，要求各个地市级经销商半年之内把各个县开设分销商，而且能够正常配送、正常运转，这叫开户率）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分。
分析：
这份合同就很清晰地反映了遵守市场秩序指标和完成软指标两个原则：
1. 首先看遵守市场秩序部分每卖一件货返利0.3元/箱，如果按时付款，返利又增加0.3元/箱，如果专销（不经销指定竞品）又增加0.3元/箱，那么实际上卖一箱产品返0.9元/箱。
发现一次违约，本年度年初到违约发生日销量的返利扣0.1元/箱；发现第二次，本年度年初到第二次违约发生日销量的返利总共扣0.1 0.3=0.4元/箱，发现第三次：本年度年初到第三次违约发生日销量的返利总共扣0.1 0.3 0.5=0.9元/箱——发现了三次违约，返利就扣光。
2. 再看完成软指标体现过程管理部分（1）软指标的作用
年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；在合同里体现这些指标有以下好处：
引导经销商给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等）；
过程做得好结果自然好，一个经销商真的把这些指标做到位了，厂家也真的不会换他。
软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！
（2）过程管理的思想
有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是五分。
明白了吗？这家企业的经销商政策非常强调过程管理，这种经销商政策旨在通过打造市场秩序、终端表现，完成实际销量——他们相信：“过程做得好，结果自然好”。现在你猜出来这个企业是谁了吗？
特别提示：
这个方法中国的内资企业不能照搬。因为，其一、没有销量坎级做提成制，销量的激励作用就在变小。其二这种政策必须配套大量的检核稽查人员才会有效。否则所谓的过程指标、软指标、市场秩序指标条款就都成了聋子耳朵——摆设。
方法要变通，但思想完全可以借鉴，经销商合同里应当加入软指标和过程指标，内资企业在经营管理上往往缺乏这种长线经营的意识。
本公司秉承诚信经营原则，欢迎各位经销商伙伴对公司的服务流程、对公司销售人员的工作质量提出意见建议，欢迎经销商通过网站经销商入口公共留言平台和定向留言平台留言。也欢迎经销商直接拨打总经理24小时值班投诉手机号码××××××××直接投诉。
甲方向乙方所做的任何承诺、计划、批复须有加盖公章和甲方指定授权人签字的书面文件。任何口头承诺无效。对无甲方有效书面许可的甲方业务人员的收现、借款、借物、调货经销商应均不予办理，否则视为乙方私人行为，概与甲方无关。
四、合同内明确报销手续、报销范围、违约责任1. 费用事前审批甲方按照公司约定标准对乙方支持卖场费用，乙方在进店前需详细填写K/A进店费用明细申请表，加盖公章 法人代表签字以传真邮寄等方式送达甲方书面批复后回传乙方可操作 对于未经过甲方书面批复就进店使用费用的 或者先进店后申请的 甲方有权取消支持 并可授权第三方操作。
2. 费用使用效率甲方书面批准进店费用后，若乙方2个月尚未进店 (以商品事实在货架上销售为依据) 甲方可授权第三方进行进店 并不兑现条码费用支持。异型堆和特殊陈列物料乙方按照甲方购入成本价从甲方购买，在超市布置特殊陈列后拍照回传甲方审阅合格后，甲方返还60%物料费用作为奖励。
3. 费用稽核和报支若乙方在申请时虚报费用（虚报是以乙方申请的金额为依据） 甲方可改变支持标准.对于发现乙方虚报费用，甲方可取消已批复的支持并追回已兑现的支持 并取消全年的奖励。乙方报销费用必须按照甲方每季度发放的财务制度提供、卖场入场费发票/发票复印件（如乙方一次性多个厂家入场需注明单品数，自行注明无效，如单独进场则必须注明本品牌）、DM原件、促销协议、照片、送货单等凭证连同甲方批复的K/A进店费用明细申请表进行报销，缺少上述任何一项要求提供的依据甲方对费用均不予以承兑。
4. 费用兑现经甲方财务部门认定后的费用支持，甲方以货补的形式按认定后的费用根据乙方每批汇款订货额（需甲方核定）的**%的标准进行兑现，兑完为止。
5. 条码维护由于缺货、断货等乙方市场维护原因造成商超清场，乙方须偿还甲方所支持乙方的条码费用。
6. 陈列维护由于缺货、断货等乙方市场维护原因造成商超陈列不能满足陈列标准，以至销售不佳 经甲方书面督促未进行改善。乙方须退回甲方所支持乙方的陈列费用，甲方有权中止乙方对该卖场的经营权，乙方应无条件配合转场.同时甲方无支付乙方所分摊的进店费用之义务
五、合同条款要注意撬动经销商的力量回顾已学习知识点：经销商才是我们的区域经理。厂家如何用好经销商这个区域经理——经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸的太长最终适得其反。厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。经销商要发挥网络熟悉运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。
厂家怎么用好经销商这个“地方武装”——厂家要尽可能增加自己在渠道资源（经销商）中的垄断（专销）和排他性（同品卖专销）地位。一个区域市场上的优质经销商很有限，你能垄断这个资源就给竞品设下障碍，否则你辛苦培养的经销商平台就可能给竞品创造机会。市场上的强势品牌大多要求经销商专销或者同类产品专销？这话的因果关系颠倒了——是绝大多数品牌都是从要求经销商专销或者同类产品专销之后才开始逐步强势的。具体办法有很多，可以硬性要求、也可以通过返利、奖罚、厂家支持来引导，总之随着品牌的日渐成熟往这个方向努力不会错。
有关这方面内容建议关注以下合同条款。
1. 专销条款产品成熟期、市场趋于饱和了。这时候要注意，返利里面要强调专销。在成熟期你这个产品已经做大，你的经销商在当地已经比较“牛”了，这时候有很多人在瞅着你的经销商，想挖角。所以这个时候成熟期注意专销条款（只准销我这一个产品或者不准销售竞品），要给竞品建立一个进入市场的门槛。
有人说国家法律不允许，这叫不正当竞争！没错，你如果说：“我的经销商不专销就立刻取消经销资格”，国家法率是不允许。但是如果你的政策是：“专销经销商年底返例是非专销经销商的两倍，专销经销商可以一次签两年独家协议，非专销的不行”——这样法律就管不着了。
对比较大的重点经销商，公司在合同上签订专销的同时，平时经营过程中也要注重专销促进——把他的闲钱全部“榨干”：
业务人员要随时注意跟经销商的财务人员保持良好关系，平时跟经销商打交道也要注意打听——一旦发现经销商最近手头比较松有闲置资金，公司一定要及时出政策让他进货、激励他买车……总之别让他有闲置资金，免得“饭饱生余事”。
说明：专销条款其实也是一个软指标，经销商难免有意无意地带点其他品牌的同类产品。厂家发现会进行取证备案，保留证据，在单方面解除合同的时候翻老账：某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，公然同时经销竞争产品，依据合同的第多少条，双方解除合同关系……
2. 经销商人、车、资金、精力投入条款回顾已学过的知识点：经销商是地方武装力量，厂家要注意扩大地方武装的力量：或者细分通路增设更多的经销商，或者辅助经销商加人加车，同时调整产品结构、终端渠道结构产生利润消化人和车的成本。总之，在成本可承受前提下，市场上卖你货的人和车越多越好。
[案例]
【某酒水一线品牌经销商合同中相关条款】
1. 车辆配置要求
经销商必须按照公司渠道规划要求配备销售专用车辆，每*万件销售任务配备车辆不少于1台。
2. 人员配置要求
经销商配备销售本公司产品的专职人员必须同公司安排的行销员（含理货员）保持下列的人员比例关系：年目标销量在x万件以下的，厂商人员比例要求不低于1：1；年目标销量在x万件以上的，厂商人员比例要求不低于1：2。
3. 人员车辆使用要求
经销商车辆、人员必须无条件配合公司行销员销售，以保证每天目标任务量的完成。经销商司机、随车人员必须接受公司主管的管理、指导和监督。
4. 安全库存要求
经销商的库存量必须保证不低于x天的计划销量（即安全库存）。
5. 保证金要求
经销商必须统一交纳市场保证金，交纳比例为年合同金额的××%，在每年12月31日前足额交纳。市场保证金可以用于下月发货，但要求每月最后1天足额补齐。新经销商（经营本公司产品不满一年）统一交纳不低于××万元的市场保证金。
3. 给业务人员授予经销商管理权回顾已学过的知识点：经销商是地方武装力量，厂家人员要收编地方武装力量，所以“厂家要给当区业务人员创造跟经销商博弈的筹码，业务员手里要和经销商的奖罚资源，比如康师傅常用的方法：区域经理对经销商做新品铺货专案奖励（新品每铺一家奖励经销商多少）；比如立白的方法，业务员区域经理对经销商做一定比例的市场表现和专车专销过程考核等等”。
应用解析：
有一个非常知名的饮料企业，全球横行了一百多年。这个企业终端做得很细，每个经销商旁边有厂家业务员去终端拿订单，经销商去送货。但经销商不乐意送——你拿了一箱的订单也让我送货，运费太高了。
好，针对这个现象，这个企业在中国做了一个经销商返利政策，很多人看不懂——配送补助：“张经销商本月销量一千件，其中他自行出货800件，另外200件是厂家的业务员拿了订单要他送货（这就叫送单200件）。好，你自行出货的800件，配送补助一箱一毛钱，送单的200件，配送补助一箱一块钱。”
这个政策，比较有经验的销售总监看完之后都会说：“不对”！
为什么不对，这个政策一旦执行，一定出现假单（就是经销商总共出货一千箱，其中厂家业务员只拿了一百箱订单，但他跟经销商说：“老张，我给公司报我给你拿了800箱，你自己只卖了200箱”——经销商一定愿意配合他造假业绩，因为这样经销商可以多拿配送补助），假单的结果就是经销商会跟业务员联起手来骗公司！
我请教这个公司的销售总监：“难道你看不出来吗——秃子头上的虱子明摆着的，这肯定是鬼哄鬼的游戏”。
他说：“我知道，我压根就没打算要真单子，公司上上下下也知道这是不公开的秘密。实际我们本来就预算给他平均一件货八毛钱补助，我故意给他搞成：‘自行出货一毛钱补助、送单一块钱补助’，结果是经销商每个月拿多少配送补助，完全在当区主任掌控——帮我的业务主任拿到一些筹码。主任管经销商的时候就强势很多了：“你小子你不听话，下个月我只要一查，把那假单一砍掉，你的配送补助立刻下降，你听话我下个月给你多写两箱。”
还有一个法国的知名乳品企业，也是他的业务员拿订单，让经销商去送货。然后他给每一个经销商旺季给一到两个名额的“车补”（1000元/车.·月）。这个政策其实还是鬼哄鬼，经销商拿了这一千块钱车补，会不会真的腾出一个车给你用，不会！不可能！送也是增加基层主管筹码的方法——车补的多和少，还是在当地主任一句话，我拿订单你配合我给送货，送完我的货你再送别人的货，我睁个眼闭个眼。如果你把我的货都送不到，我立刻让你下个月车补取消！
特别提示：
有的时候返利故意搞得模糊，是给当区主任一些执行杠杆，但是这个方法容易滋生内部腐败，只能阶段性应用，同时要加大内部稽核力度，把这个东西做成一个悬在经销商和业务经理头上的达磨克斯之剑（不查你也就罢了，一查就能“毙”了你），会议上再敲打敲打个别人：“这个政策公司知道会有假单，也知道在座的有的经理拿这手里这点权力跟经销商要吃要喝要回扣，我告诉各位请自觉自重，不要以为公司不知道，‘不是不报，时候未到’，都给我收敛点”。
[案例]
某知名酒水企业的经销商考核政策：办事处及市场部每月根据经销商实际销量、市场配合度及市场管理要求对经销商进行KPI考核打分，经销商每月的月返是根据打分结果得出的，连续两个月考评分低于50分的公司有权中止合同，具体考核指标如下：
【END】
作者简介：魏庆
