设计变更存在问题（这个项目管理中最不愿听到的词）

设计变更存在问题（这个项目管理中最不愿听到的词）➤业主方面的设计意图和意见未能及时传达至设计团队，导致后期产生的非设计原因设计变更；➤由于设计进度不尽合理，设计周期与采购周期重叠过度，部分设备厂商资料提交不及时造成与设计文件不符而产生的非设计原因变更； ➤设计前期阶段经验不足，概算考虑不周，实际设计过程产生较大方案改变而造成的重大设计变更；➤由于专业设计成品本身考虑不周或校审不足，专业间条件关系协调不畅或缺失造成的设计原因变更；

设计变更，这个项目管理中最不愿听到的词，要怎么破?

前沿

设计变更，一个无论设计经理还是项目经理听到都要皱眉头的词，如何加以管理并利用，成为项目管理中一个重要的环节。无论是在单纯设计项目，PC项目，还是EPC项目中，都应得到相应的重视。本文将通过分析设计变更两大类型的原因，探讨避免设计变更产生的手段及设计变更发生后所需处理办法。

设计变更主要发生在设计阶段后期和施工阶段过程中。设计变更产生的主要原因可以分为以下几类：

➤设计前期阶段经验不足，概算考虑不周，实际设计过程产生较大方案改变而造成的重大设计变更；

➤由于专业设计成品本身考虑不周或校审不足，专业间条件关系协调不畅或缺失造成的设计原因变更；

➤由于设计进度不尽合理，设计周期与采购周期重叠过度，部分设备厂商资料提交不及时造成与设计文件不符而产生的非设计原因变更；

➤业主方面的设计意图和意见未能及时传达至设计团队，导致后期产生的非设计原因设计变更；

➤施工阶段在现场发现的设计缺失或采购失误导致的设计变更。

上述原因造成的变更总体上又可以归成两类，即设计原因变更和非设计原因变更，这两者在处理和预防上有着较大的不同，应区别对待。如下将就此两种变更分别从预防及处理两大过程做一详述。

设计原因变更的成因及预防

对于设计原因变更，首先要看到其产生的根本原因，主要在于设计人员的基础素质和设计团队的协调整合。

对于设计人员的基础素质，包括设计人员本身所具有的设计水平，和设计人员的工作态度，都体现了设计成品本身的水平。无论作为设计经理还是项目经理在这一点的控制上，都需要依靠设计部门自身工作流程及前期人员调配加以解决。

作为项目经理或设计经理，首先要对设计团队的组建负责，作为设计团队的核心骨干，即各个专业的专业负责人要经过设计经理或项目经理的确认并认可，以保证设计团队整体的素质基础，同时作为设计科室，应根据专业工作体系文件，有效执行各自工作程序，严格确保校审制度的执行，从而对作为设计团队的各个专业完成的设计成品的质量有较好的控制，继而杜绝由此部分直接导致的设计原因变更。

PC项目中，此部分的管理主要在设计单位。有经验的PC承包商，则可以通过参加设计单位的3D模型审查工作，以及平常多深入设计单位中，与设计人员交朋友，多了解他们的工作情况并积极沟通，必要时请业主出面等来达到管控的目的。

就设计原因变更的实际发生情况而言，此部分所占比例较小，也是较容易从设计体系即质量体系上加以保证而避免的。而另一部分，即设计团队中，专业间协调不畅等因素造成的设计原因变更则更应引起重视。

简单举例，比如，对于土建专业提出的框架设计文件，要有配管、设备、仪表、电气等相关专业会签才行，最终所有专业依据的都是会签文件，这样遇到问题的时候也容易区分责任和解决。

再比如，抚顺乙烯项目中有两台塔顶冷凝器分别是预脱甲烷塔冷凝器E-1415和脱甲烷塔冷凝器E-1425，设备采购时已要求厂家自带了管口配对法兰，而配管设计中也带了管口法兰进行设计和采购。现场施工时才发现这个问题，损失已经造成。

由于所涉及行业项目的多样性，目前设计团队内部的专业分工及专业协作并不能完全覆盖全部的专业间条件关系。同时，由于专业负责人本身的局限性及协调处理能力不同，专业间条件往来的缺失和时间滞后常常会成为设计原因变更的主要成因。这一点，设计经理有着无庸置疑的职责和义务，必须加以重视。无论作为设计团队条件关系的确认，设计进度的协调，还是专业分工协调等，都需要设计经理在设计进行的初期做出完整的设计规划。对于可预见的分工及职责划分问题，可提交设计科室和上一级设计管理部门加以协调和明确，并具体安排到承担设计工作的专业负责人本身。同时完善设计计划的统筹，及时调整设计进度与采购、施工进度的合理性，并明确专业间条件关系，严格专业间条件签署和成品会签制度，并要定期要求专业负责人就条件及成品组织专业内部的清查工作。

对于不可遇见的设计方案及外部因素，同样要求设计经理或项目经理在项目初期完成设计科室、项目乃至公司级别的专题评审计划，有效并充分发挥设计团队以及更高级别的团队智慧，尽量从源头避免设计方案及设计路线的变化。由于此类问题的出现常导致颠覆性结果，更应在设计初期引起项目团队的重视，必要的情况下，应提请公司级别予以考虑和解决。

由此可以看到，设计体系中设计流程的严格执行、质量程序的认真贯彻将是杜绝设计原因变更的重要保证依据。无论设计经理还是项目经理都应在项目组内部强调这部分的重要性，并通过与设计科室及公司相关部门的合作，落实到具体专业负责人及其下属团队。分阶段对设计条件、设计成品进行检查并加以整改，这也是杜绝设计原因变更的主要手段。

非设计原因变更的成因及预防

对于非设计原因变更，主要原因体现在设计与采购、施工及业主等方面的协调失效及风险控制不足等因素。总体归纳可明确为项目进度因素和风险控制因素。

对于项目进度因素，主要来源于设计进度与采购进度及施工进度的协调失衡。这对项目经理而言，也是最难于控制的一点，尤以EPC项目更为突出。但也正是体现项目进度整体控制优势的一点。

造成此类非设计原因变更的表因多为采购返回设计所需条件的滞后以及现场施工条件的变化等。但追根溯源，项目进度未能做到三大部分的整合及调配才是根本原因，或者说项目启动阶段前期准备不足也将是造成非设计原因产生的直接因素。

目前多数EPC项目在初期执行阶段，仅仅能制定相应的设计进度，而采购及施工进度深度与之交叉并未得到很好的重视，且三个部分相对协调不足，多数情况是虽然能考虑到重点及关键路径的衔接，但是全范围的项目计划链接工作组织较少，这势必造成设计后期无论在设计成品提交进度还是采购到货安装过程中均会发生非设计原因变更。

同时项目在执行过程中，对业主方面的有效约束手段不足，无论在项目进度上还是项目执行范围的随意性，皆会导致项目组自身的被动继而引起设计与采购及施工的协调失衡，产生非设计原因变更。

由此看来，加强项目初期整体计划安排是项目经理需要考虑的首要工作之一，强化设计、采购及施工三大环节的沟通流程也应作为重点予以考虑。

从设计经理角度出发，要做到专业层面与采购及施工对接，细化到所有设计成品所对应的采购条件及施工安装阶段，这同样也是极其具有挑战性的工作，对项目计划控制可起到极大的带动作用。

同时以此作为与业主协商的首要依据，引导业主明确其变化可能产生的后果及其严重性，更好地约束其对项目执行阶段的影响将直接降低非设计原因变更的产生。

对于风险控制因素，主要体现在项目执行前期，采购环境及施工条件的判断和业主参与程度的风险分析上。换言之，项目组是否将自身设计、采购及施工环节可能引起的变化因素形成有效的风险应对方案将直接关系到此类型非设计原因变更产生的多少。例如项目前期即对材料采购做出预判，或对现场地质做出明确判断，都将直接改变设计选材及选型，也将直接避免不必要的重复设计或变更的出现。

但我们也要同时注意到，风险分析后的落实本身就会对设计产生一定的影响，需要通过项目组内部的沟通协调来解决，且必须是在项目前期较好的落实才能达到效果，如果未能有效及时处理，反而将转化成后期的非设计原因变更。

而业主方面对项目参与的深度，项目组应尽量明确并及时协调，无论是调整设计方案还是调整项目进度，设计经理和项目经理都必须使业主明确其后果，降低项目所承担的风险，达到减少或消除非设计原因变更的目的。

综上所述，控制非设计原因变更的有效途径在于完善全流程的项目计划控制以及形成良好的风险评估体系，同时项目组内部各个部门间的高效协调也是消除非设计原因变更的重要手段。在项目初期，通过项目组各部门的配合形成完整的项目计划统筹，并将各部门风险评估落实在具体计划节点上，通过有效的沟通，可以消除大多数非设计原因变更。

虽然我们强调从各方面减少或杜绝设计变更出现的方法和手段，但现实项目中，变更仍是不可避免的。对此，我们也要有明确的认识，即有正确处理变更的方法，继而最大程度减少对项目的影响。

以抚顺乙烯项目为例，消防水管线的连接设计，起初设计单位采用的是螺纹连接，待采购材料到了现场后，业主突然要求修改设计，采用卡箍形式连接。这样的突发事件由于最初没有任何预兆，无论是设计单位还是作为PC总承包商的惠生都造成了不小的损失。设计单位由于没有卡箍的设计经验，最终不得不进版了模型数据库才更新了图纸，而对于惠生，到现场的材料就不能用了。

当然并非所有的业主的修改意见都会造成PC总承包商的损失。仍以抚顺乙烯项目为例，在项目进行过程中，抚顺石化公司业主要求设计单位修改了隔热工程规定，调整了保温维护结构外皮材料，由镀锌薄钢板改为铝合金。虽然设计修改的是基础性的文件，但是因为这部分材料还没有进行采购，对惠生的影响则可忽略不计了。

抚顺乙烯项目中，也有一些非设计原因的变更，例如，20 区池子V-1903与临近的E-1270K净距离为1150MM，因E-1270K早在2009年已施工完成，在2010年开挖V-1903时，因放坡需要，难以满足1150MM的净距。这就需要修改设计将V-1903池子北墙向南缩进500MM.而随着土建图纸的改动，相关管线也做了相应的变更。

设计变更的应对措施

无论是设计原因变更还是非设计原因变更，一旦出现，直接带来的影响主要存在两方面，一方面是项目进度的影响，另一方面则是项目费用的变化，对于这两方面，无论是单纯设计项目还是EPC项目，皆将其视为最关注的控制点。现将就此问题做一探讨。

对于非设计原因的变更，在明确变更的必要性后，进度影响要高于费用控制的影响，这应作为处理此类设计变更的出发点。无论是项目组内部原因还是业主等外部原因产生的非设计原因变更，首先应评估其对项目进度的影响，同时要明确相应的解决办法。对于进度可承受的变更，需要相关部门协调消化，尽量将进度影响最小化，同时明确变更费用的归属方，减小项目承担的损失；对于进度影响较大的变更，应立即与业主等相关方协商，评估所带来的进度调整，降低后续进度影响程度。同时对直接产生的费用和因进度调整带来的费用一并明确归属方，并在相关方协商后确定。

对于设计原因变更，无论进度和费用的影响，直接责任均需要由设计经理和项目经理承担，正确并冷静地处理是至关重要的。设计变更的产生，需要经过专业和设计经理两个层面的双重确认，在确定无误的情况下方可提交，但提交变更的同时，也要和项目经理明确后续过程的处理方式，包括与项目组内其它部门进度的协调、与业主解释并明确变更原因及范围、寻求业主的谅解和协助、与施工方的协商及费用分担等。在设计变更发生后，更应严格明确变更产生的原因，提高设计人员和相关人员的重视程度，及时加强设计质量检查，并协同采购、施工等部门，排查相关联的各个过程，避免其它类似情况的再次发生。

当然对于PC项目而言，无论是哪一类型的设计变更，项目组均是相对被动承受的。此时，与设计方的协商则至关重要。首先要明确的是变更的必要性，如可以通过其他方式解决，设计方也更乐于接受。一旦确定变更的产生后，进度和费用同样是关键考虑因素，由于PC项目自身的特点，设计管理需要在此时利用自身的经验更多地与设计方协调，降低变更对进度的影响程度，包括采购进度和施工进度。同时从项目组角度出发，提出可行的替代方案，并对变更引起的费用变化与设计方明确，降低不必要的损失。部分情况下，应争取业主方的支持，扭转 PC项目自身局限性，尽量控制设计变更带来的风险。

可以看到，设计变更的管理自始至终贯穿于项目执行全过程中，需要引起项目组内各个部门的重视，并非设计部门独立承担并处理。

在项目执行的初期，就应形成预防设计变更产生的良好机制，从项目计划安排、进度控制、设计质量控制、风险评估等多方面入手，最大程度控制其发生；在项目执行过程中，设计部门与其它部门以及业主等外部因素的协调同样重要，项目组也应对可能的变更因素加以评估及评审； 在项目进入施工阶段后，随着变更的产生，项目组需要有及时有效的处理手段，评估变更的影响并采取适当措施减少变更的成本。如此，设计变更将成为可控也是受控的项目因素之一，设计变更的管理应该成为项目管理必不可少的一个环节。