华为人力资源管理纲要2.0（从华为人力资源管理纲要）
华为人力资源管理纲要2.0（从华为人力资源管理纲要）2.正确评价价值价值创造：劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。价值创造的过程中，管理第一、技术第二，不要为了创新而创新，应该是为了创造价值。上篇：价值创造、评价与分配1.全力创造价值价值：人力资源管理工作需要围绕价值创造展开，活下去是企业的硬道理。只有客户成功，才有华为的成功。华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
近几年各行业均开展了对华为的标杆学习，而华为公司自身则将华为30多年的成长归结于它的核心竞争力以及核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗；并出版了《以奋斗者为本：华为人力资源管理纲要》，系统阐述了多年以来华为人力资源管理的演变、沉淀与传承，目前已经成为华为内部继《华为基本法》之后的人力资源管理纲要性文件，作为华为高级管理研讨班教材使用了7年。
纲要一共分为上、下两篇，上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。
《价值卷》分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值共3章。正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者都是为了全力创造价值。
《干部卷》包含干部的使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设共5章。华为干部管理体系的重点是对干部使命与责任、行为与作风的要求。企业的核心价值观必须要被接班人所认同接受、贯彻执行，这样才能使企业长治久安。
上篇：价值创造、评价与分配
1.全力创造价值
价值：人力资源管理工作需要围绕价值创造展开，活下去是企业的硬道理。只有客户成功，才有华为的成功。华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
价值创造：劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。价值创造的过程中，管理第一、技术第二，不要为了创新而创新，应该是为了创造价值。
2.正确评价价值
评价导向：建立以责任结果、贡献、商业价值的价值评价导向，建立分级、分类的价值评价体系，向企业战略目标倾斜。
评价标准：评价标准应该从销售收入、利润、现金流三个维度入手。
评价误区：避免唯学历、工龄、工作中的假动作和内部公关的付酬，反对辛苦的无效劳动。
产品的开发价值，不能唯技术为重，应该是质量第一、功能第二、技术第三。反对唯长官导向的价值评价。
3.合理分配价值
分配原则：工资分配实行“以岗定级、以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
分配倾向：处理好按劳分配与按资分配的关系，价值分配向奋斗者、贡献者、冲锋者倾斜，向成功团队倾斜。
矛盾处理：处理好个人与集体、短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、历史贡献者与当前贡献者等价值分配中的矛盾。
下篇：干部政策
1.干部的使命与责任
价值传承：干部要担负起公司文化和价值观的传承，接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。
市场敏锐：干部要能洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长。
用兵有度：干部要能带领团队实现组织目标，能创造激发团队战斗力的环境，“用兵狠、爱兵切”。
管理实践：站在全局立场，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾。管理的目标是流程化的组织建设，落实“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”，不断改进端到端的业务流程。
组织建设：干部要能够发现人才，培养人才，均衡开展组织建设，抓短木板。能够真正拉下情面进行人员管理。
2.对干部的要求
艰苦奋斗：人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。干部需要聚焦在工作上，腐败最主要的表现就是惰怠。
敬业精神：考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能，干部要敢于负责。
广纳贤才：坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，用人五湖四海，不拉帮结派。
思想开放，管理恰当：恰当把握开放、妥协，掌握好灰度，三人行必有我师。
实事求是：反对唯唯诺诺、明哲保身，坚持对事情负责。
管理职业：关注制度建设，在制度规范下主动履行职责。
自我批判：要有自我批判精神，闻过则喜，加强干部的民主作风建设。
危机意识：让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。高科技企业以往的成功，往往是失败之母。
大局意识：个人利益服从组织利益，干部要以大局为重，耐得寂寞、受得委屈、懂得灰色。
3.干部的选拔与配置
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡：坚持从有成功实践经验的人中选拔干部；机关干部必须到海外去锻炼。
优先从成功团队中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。
优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。
优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，核心员工必须在公司的关键事件中表现出鲜明立场，业务骨干需要有职业责任感。
干部选拔的关键行为标准：品德与作风是资格底线，绩效表现是必要条件和分水岭，领导力是干部带团队的关键素质。
干部配备的基本原则：干部提拔要小步快跑，干部置换要“先立后破”；正职与副职要有不同的选拔标准；控制兼职与副职数量。
干部要能上能下：将末位淘汰融入日常绩效工作体系。
4.干部的使用与管理
干部的考核与激励：坚持责任结果导向，注重动态绩效；正向考绩与逆向考事相结合；在职务、待遇和提升机会上向前线倾斜。
干部的分权管理：建立分权制衡和威慑系统，放权与加大监控力度并行。
干部的监察：监察的导向是“惩前毖后，治病救人”，要靠制度养廉；与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台。
干部监察的制度和程序：建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度；重视审计和内控；建立干部公示、360度调查与员工投诉、问责制与连带责任。
5.干部队伍的建设
干部队伍选拔制：将军是打仗出来的；知识是劳动的准备过程，知识的积累应该是员工自发进行的自我投资，自我培训、在岗培训相结合。
实战出发：教精神、教方法论重于教知识；学习公司文件，领会高层智慧；采用案例培训，注重具体做事。
干部循环流动制度：中、高级主管要进行岗位轮换；干部要“之”字形成长；建立干部职业发展通道；创造干部成长的内部竞争环境。
后备干部队伍建设：后备干部梯队是企业持续成长保障；向有成功实践的干部，提供更有挑战的机会；形成后备干部持续涌现的机制和体系。
从1996年开始起草的华为基本法，到2014年成型的《华为公司人力资源管理纲要》，华为持续对自己的管理理念和政策进行系统的整理，温故知新，本书已经作为华为高级管理研讨班教材培训内部中高级管理者超过4000人，管理者通过对书中的各个主体和许多重要观点，结合自身经历的案例和体会进行深入研讨和辩论，进而进一步深化对公司人力资源管理理念的认识与认同。
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