彼得原理和木桶原理（彼得原理-人往高处走）

彼得原理和木桶原理（彼得原理-人往高处走）同时 彼得原理被公认为是同帕金森定律有一定紧密联系的。两者都用于解释组织内的“消极规律” 同时为我们提出了解决的方法 警示人们努力提升组织效率和个人的能力。在对层级组织的研究中 彼得还分析归纳出了“彼得反转原理”:个员工的胜任与否 由层级组织中的上司判定 而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层 他或许会以制度的价值来评判部属。比如 他会注重该员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之 类似的上司不是实际的创造力和工作价值 他关注的是程序价值 而这恰巧是浪费组织效率的元素。这是一种讽刺的现象。于是 对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为的人来说 他们会被组织认为是能胜任的工作者 因此有资格获得晋升 一直升到必须做决策的职务时 组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。可

著名的管理学家劳伦斯·彼得所发现和总结的 作为管理学家 彼得同时也是一位了不起的幽默才子 他阅历丰富 博学多才 而且著述颇丰。他根据成百上千个组织中不能胜任的失败案例的分析 归纳出了彼得原理( The Peter Principle) 其具体内容是:“在个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”

彼得因此指出 每一个员工由于在原有的职位上工作成绩表现好(胜任) 就将被提升到更高一级的职位;其后 如果继续胜任则将进一步被提升直至到达他所不能胜任的职位。由此 他导出的推论是 “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职员所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

也就是说 每一个职员都将最终达到“高处不胜寒”的彼得高地在该处 他的提升商数(PQ)为零 而且变得不胜任了。到这时 他其实就从一个原本优秀合格的人才 变成了组织的拖累。至于一个人如何加速提升到这个高地 彼得认为有两种方法。其一 是上面的“拉动” 即依靠裙带关系和熟人等从上面往上拉 进行不胜任的提拔;其二 是自我的“推动” 即该员工的自我提升和进步等 开始是胜任的 最后也会变得不胜任。彼得认为 前者是被普遍采用的 真正有能力的提升 只占很小的比例。这是组织的特性 与能力无关 与组织结构和利益的结合体有关。

由于彼得原理的推出 使得彼得在不刻意研究的情况下 创设了一门新的科学—层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙 也是了解人类社会整个文明结构的关键所在。就是说 置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人 都和层级组织息息相关 也都会受到彼得原理的控制。不过 该原理的假设条件是:时间足够长 在层级组织里有足够的阶层。

同时 彼得原理被公认为是同帕金森定律有一定紧密联系的。两者都用于解释组织内的“消极规律” 同时为我们提出了解决的方法 警示人们努力提升组织效率和个人的能力。在对层级组织的研究中 彼得还分析归纳出了“彼得反转原理”:个员工的胜任与否 由层级组织中的上司判定 而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层 他或许会以制度的价值来评判部属。比如 他会注重该员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之 类似的上司不是实际的创造力和工作价值 他关注的是程序价值 而这恰巧是浪费组织效率的元素。这是一种讽刺的现象。

于是 对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为的人来说 他们会被组织认为是能胜任的工作者 因此有资格获得晋升 一直升到必须做决策的职务时 组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。可是站在消费者、客户或受害者的观点来看 他们本来就是不胜任的 但却无力阻止这种提升的发生。