京东数科去金融化战略（行业观察京东数科跑步卡位产业数字化）

京东数科去金融化战略（行业观察京东数科跑步卡位产业数字化）2019年，京东数科在收入和利润上同时实现高增长，公司已经实现连续2年盈利。“别总想着让对方花钱，你得帮他们赚更多的钱。”上述资深行业人士对《财经》记者说。京东数科副总裁谢锦生近期在接受《财经》记者采访时提出，数字化进程缩短的核心要素是数字化的认知被强化并落地了。疫情对产业数字化推动是个好事，它的意义不仅是产业对数字化的综合认知加强了，而且加深了体验。谢锦生说，数字科技不能让人敬而远之，做产业数字化要“接地气”，要满足真实需求。厚重的技术积累，是这家公司可以敏捷开发、快速响应需求的底气。由于这个市场实在太大，几乎所有科技巨头均已入局，加上一直深耕企业信息化市场的中小科技公司，市场的竞争图谱已经十分丰富。有资深行业人士向《财经》记者评价称，市场供应的技术和能力看起来很多，让人挑花了眼，给人造成市场已经供大于求的假象，但穿透表面发现，市场潜在需求很大，就看谁能精准地将自己的能力送到精准的对象手

帮助传统产业数字化才是互联网真正的下半场，京东数科要做通往下半场的修路人

文|《财经》记者 刘以秦

编辑| 谢丽容

中国的科技公司正在进行一次卡位比赛。全球暴发的新冠疫情让数字化市场潜能提前释放，中国的科技公司们希望能够抓住这次机会，进一步做大并夯实这个蓝海市场。

京东数科副总裁谢锦生近期在接受《财经》记者采访时提出，数字化进程缩短的核心要素是数字化的认知被强化并落地了。疫情对产业数字化推动是个好事，它的意义不仅是产业对数字化的综合认知加强了，而且加深了体验。

谢锦生说，数字科技不能让人敬而远之，做产业数字化要“接地气”，要满足真实需求。厚重的技术积累，是这家公司可以敏捷开发、快速响应需求的底气。

由于这个市场实在太大，几乎所有科技巨头均已入局，加上一直深耕企业信息化市场的中小科技公司，市场的竞争图谱已经十分丰富。有资深行业人士向《财经》记者评价称，市场供应的技术和能力看起来很多，让人挑花了眼，给人造成市场已经供大于求的假象，但穿透表面发现，市场潜在需求很大，就看谁能精准地将自己的能力送到精准的对象手里，并且和对方一起成长。

“别总想着让对方花钱，你得帮他们赚更多的钱。”上述资深行业人士对《财经》记者说。

2019年，京东数科在收入和利润上同时实现高增长，公司已经实现连续2年盈利。

一位长期观察产业数字化领域的投资人对《财经》记者评价，市场上能够持续盈利的数字化服务公司并不多。“把产品卖出去不难，难的是让客户持续购买。这可能可以从侧面上印证这家公司的产品力是不错的。”

金融科技起家

金融科技为这家公司的数字科技之路开了个头，塑造了底盘，但不是全部。它只是京东数科在产业数字化领域布局的一条线

京东数科前身是京东金融，依托于京东电商场景积累了独有的大数据技术和人工智能风控能力，头些年在金融科技领域风生水起。

两年前，CEO陈生强在业内率先提出，金融科技是toB服务，而不是toC服务，让金融回归金融，让科技回归科技。

这不是一个轻松的定位，相当于“把最好吃的肉让给别人吃，把自己变成那个啃骨头的”。当年，京东数科开始将自身场景内的金融业务全面开放给传统金融机构，打磨“金融云”等底层科技能力，输出给金融机构。具体业务包括帮助金融机构自身构建底层的分布式架构、符合金融级要求的PaaS（平台即服务）平台、大数据平台、移动研发平台、风控引擎、反欺诈算法、反洗钱、精准营销、用户运营等。

在金融科技这个赛道，京东数科主要干三件事情：其一，深耕数据，无论是反欺诈还是风控、精准营销都离不开数据；其二，锻造科技能力，包括软件平台基础设施、科技建模平台、联合建模和算法输出能力等；其三，运营赋能。谢锦生对《财经》记者评价，但这个领域的客户也在迭代，他们现在要求更多，需要一个综合的解决能力和更强的延伸服务能力。”

金融科技为这家公司的数字科技之路开了个头，塑造了底盘，但不是全部。它只是京东数科在产业数字化领域布局的一条线。

2018年底，京东数科CEO陈生强主导了这家公司成立后的第二次重大战略升级。这次变革的核心是做宽市场，将这家公司的金融数字化能力复制到其他行业。

数字经济是一个宽泛的市场概念。如果要进一步细分，数字经济有数字产业化和产业数字化两大部分。其中前者可以理解为科技产业，比如电子信息制造业、电信业、软件业和互联网行业。京东数科母公司京东集团，可视为这个领域的佼佼者。

京东数科和京东不同。它卡位的是后者——产业数字化，这个市场可解读为传统产业由于应用了数字技术所带来的效率提升和商业增长。产业数字化在数字经济中占据了主导位置，根据中国信通院的数据，2018年中国产业数字化规模为24.9万亿，在数字经济总盘子中占比为79.5%，数字技术、产品和服务正在向各行各业融合渗透，对其他产业产出增长和效率提升的拉动作用不断增强。

京东数科决策团队崇尚小步快跑，快速迭代。今年，他们将核心市场锁定在AI技术和机器人、智能城市、数字营销、金融科技几大板块。这几个核心业务板块之间的关系，可以简单理解为，基于金融科技的传统强项，将经验和技术复制到其他几个板块，并做深，做厚。

谢锦生对《财经》记者说，城市也好、营销也好、金融也好，京东数科更加看重这些业务板块背后的内在联系，并随时根据变化动态调整姿态。

但无论如何调整，京东数科的野心是，要在这个市场获得不错的位置。与此同时，阿里巴巴、腾讯、华为，及众多的AI公司和软件公司，都在深耕做精产业数字化市场。

和BATH（百度、阿里、腾讯、华为）不同的是，京东数科不以云（IaaS）为核心。云计算是很多科技巨头的发展重心，谢锦生称，云对于京东数科只是科技的一部分。他认为，云的资源已经相对充足，且京东集团已经布局京东智联云板块，京东数科可以在云之外做出差异化。可差异化的是基于IaaS层之上，PaaS层和SaaS层的能力和应用，这是这家公司的主赛道。

有接受《财经》记者采访的云行业人士认为，云基础服务能力是底盘，但并非进入这个市场的必要条件，云IaaS是吞金兽，且格局基本已定，如果最后市场份额并不高，很不划算，云之外的数字化发展空间还很大。问题在于用什么姿势去切入。

要做出差异化，需要完美结合自身基因，并找到合适的方式路径。

做宽三个新赛道

赛道拓宽的逻辑是将能力和技术横向扩展到更多领域，这个目标不小，但在具体战术打法上需要谨慎有度，深入核心领域

数字营销逆向探索

京东数科副总裁陈蕾负责的数字营销业务，今天，数字营销是京东数科的几大战略性业务之一。从一开始，陈蕾瞄准的就是线下营销，而非完全由数据驱动的线上营销。

线上营销实现数字化容易，线下难，这是行业共识，陈蕾的判断是头条、百度、腾讯、阿里体系里的App，已经基本占据了人们花在手机上的大部分时间，挤进这个市场只是在瓜分存量，线下营销数字化是未来市场，尤其线下投放可量化后，能给客户带来更多价值。

过去几年，基于移动端的数字营销已经被发挥到极致，但线下营销场景，由于缺乏结构性分析，很难做到数字化和智能化。

新的机会在更难吃到的线下。他说，线下行为所囊括的场景，比线上更有价值，“你去一趟4S店看宝马车，和在网上搜索宝马车，这两件事是的价值是完全不一样的，网上搜一下很简单，几乎没有成本，但你去到线下一个具体的地点，是有成本的。愿意付出更大的成本，说明成交的可能性也更大。”

此外，京东在全国分布的庞大快递小哥团队、京东数科布局在各地的支付和保险地推团队，也能很好的解决线下广告监播的难点。

陈蕾2018年加入京东数科，他并不急着跑业务，先战略性布局收并了几家线下营销公司，用来积累线下场景和资源。

京东数科数字营销已经布局众多线下广告屏幕资源

随后，他开始研究重点场景。“人活动的场景其实是相对固定的，消费场所、办公场所、社区，以及学校医院等公共场所。”

华润五彩城是陈蕾合作的案例之一，通过对商场附近社区灯箱的改造，进行广告投放。大数据技术可以分析商场的主要人流量都来自哪些社区，在这些社区定向投放广告，投放的地点也有讲究，“传统电梯媒体无法做到全面覆盖，反而是社区里的小广场，大家在那闲聊的时候，看到商场有活动，就会想说可以去看看。”

在一些线下营销案例中，最后量化的结果是，获客成本是线上的一半。

智能城市开放兼容

对于企业客户来说，增长就是营收和利润的增加，对于政府来说，也有增长的路径，京东数科副总裁郑宇是京东数科智能城市业务的负责人，他提到，政府想要的就三件事，安全、稳定和发展。京东数科要做的，就是把自己的技术和平台能力转化为他们的目标。

去年10月，京东数科中标“雄安新区块数据平台（一期）项目”，在智能城市领域，雄安是一张“白纸”，既给了科技公司足够的发挥空间，在制定标准上，也给出了难题。

京东数科的“智能城市操作系统，避开了大厂商们争抢的云计算，郑宇认为，云更像一个主机或是PC机，提供CPU和存储单元，“城市云之上，也需要有针对城市的智能操作系统，操作系统上面再搭建各种应用。”

如果把云比作四肢和躯干，数据是血液，操作系统就是心脏，血液回流到心脏，经过处理之后再压出去，新的数据源源不断的循环，“如果没有心脏这个引擎，脑供血是不足的。”

郑宇提到，这个操作系统可以兼容任何一家厂商的云。“如果只支持自己的云，那就不是一个开放的生态系统。”

一个智能城市的改造，涉及方方面面，一家公司很难全部完成，现状是，几乎所有的政府部门都有长期合作的第三方信息公司，他们需要一个共同的底层生态平台，才能实现真正的业务互通。

很多政府部门存在数据安全和数据打通的矛盾。例如公安和税务的一些数据，天然具有机密性，城市操作系统上一个很重要的组件就是数据网关，数据不出库，支持知识共享。

“就像一台磨麦机，数据是小麦，两块麦田的数据拿过来，磨成面粉，做成包子，这个包子可以解决大家的问题，但无法回溯小麦长什么样子。”郑宇说。

对于京东数科来说，智能城市业务之所以重要，是因为可以成为各个业务之间的连接器。包括线下的出行，消费，线上的数字营销，金融，会成为新业务的入口。

郑宇对智能城市的未来规划是，并不直接向政府收费，而是向第三方的应用公司，收取服务费，“我们就像是一个修路的，只收过路费，自己不会开车出去做生意。”

这是他认为最有想象力的发展方向，“如果能够实现，未来仅这一块业务很有可能就会是一家千亿美元的公司。”

突发的疫情也在一定程度上扭转了政府部门的观念。疫情期间，不少政府出现了反复填表、登记、汇报的繁琐流程，基层工作人员难以负荷。不仅如此，物资调配更是大问题，调配计划由发改委制定，配送仓储又由储备部门负责，卫健委又在另一套体系里，交管运输也要协调进来。

“经常出现大家手里都拿了一堆数据，但不知道卡在哪个环节，50件事情交办下去，有一件事卡住了，就跑不通了。”郑宇说，这些问题过去都要靠人力解决，效率非常低。

数据打通此前被认为是“协助他部”，动力不足，但现在变成了“解决自己的问题”，人们自然而然主动参与了进来。

不过，数据打通只是第一步，更难的是，如何理解政府业务，再通过技术手段真正解决问题。

过去几年，AI、大数据等科技公司遍地开花，每家公司都可以对技术的领先性侃侃而谈，但优秀的算法并不能直接带来商业上的收益，“别说大部分人其实不懂，就算懂政府业务，也未必能很好地将技术融合进去。”郑宇说道。

AI机器人布局底层

AI机器人是京东数科去年开始新拓展的业务线，京东数科副总裁曹鹏是AI机器人业务线负责人，他对《财经》记者说，这个新业务线来自市场需求的召唤，中国已在步入低生育率社会，到2050年，65岁及以上老年人口占比将接近30%，同时劳动力成本也在不断提高。在这样的大环境下，很多产业都开始思考采用机器人的可能，把基础性、危险性工作交给机器人，才能释放更多的劳动力投入思考性、创新性工作。

比如，在深耕金融客户时，有的金融客户提出，需要机房巡检机器人来替代人工巡检，问题是市场上没有成熟的巡检机器人产品，即使有，也无法达到客户的需求。

一些公司遇到这种需求，会应用相对成熟的商业服务机器人稍微改造。曹鹏不支持这种做法。“不安全，性能也太简单。”

在京东数科核心决策层的支持下，曹鹏决定自研机器人。从头做起，自研硬件，这是苦活累活，曹鹏和他的工程师团队花了将近一年的时间，终于正式向国有大型商业银行数据中心正式交付了第一台机房巡检机器人。根据银行、数据中心客户的精细化需求，这台机器人可以在无网络环境下工作，可以无人操作，也可以自己坐电梯，甚至还能够识别机房漏水。

模式一旦被验证可以走通，接下来的工作就是尝试复制到更多领域。除了机房巡检，曹鹏和他的机器人团队开始针对其他特殊场景研发服务机器人，如铁路巡检机器人可以在高原铁路的无人区保障铁轨安全，也保护了铁路巡检员的人身安全；室内运送机器人已在疫情期间落地某上海新冠确诊病例收治中心，减轻了医护人员在高危场景下的工作压力。

京东数科自主研发的系列AI机器人产品

不过，在细分机器人产品上做扎实不是曹鹏的最终目标，他更看重通过现有产品打磨基础能力，例如底盘，机械臂，路径规划，空间定位等。

“每一个细分领域的需求太不一样了，没有任何一家公司能覆盖所有需求。”曹鹏预测，To B机器人行业以后会出现一批小而美的公司，各自扎根在一个细分领域。

但这种产业模式为什么现在还没有诞生？曹鹏分析，小公司的技术研发能力较弱，机器人门槛不低，仅核心组件的研发，就需要大量资金和科研能力。机器人研发需要的巨大投入和机器人细分市场小规模收益之间的矛盾，导致很多服务细分市场小而美的公司无法将产品落地。例如机器人行业头部企业波士顿动力，虽然已经持续投入了18年，迄今仍无法实现商业变现。

此时，京东数科的价值就显得稀缺：需要有人提供底层的能力。

很多看似不同场景下的机器人，底层能力相通，比如用于医疗场景下的仿生手，它的空间定位能力和机房巡检机器人的巡检机械臂其实是一样的。京东数科具备底盘研发能力，不同形态的机器人，更像同一片土地上长出的不同的花。

结合来看，京东数科做机器人的思路和智能城市业务一脉相承，都是“修路”的。曹鹏说，他希望做好80%的标准化能力，剩下20%开放给细分场景里的各行各业，产业做宽了，自己就做厚了。

做toB就是做增长

不论是和传统大型企业成立合资公司，做大做深传统专业领域，还是把一些区块链、AI算法技术输出给中小企业，京东数科对自己价值的评判标准只有一个：能不能给客户带来增长？

在京东数科新长出的产业触角中，大宗商品流通行业的数字化颇有代表意义。物流是京东集团的优势阵地，能否将自身及母公司对这个行业的理解和储备的新技术应用到更广阔的物流数字化中，这既是京东数科的一个重要机会，也是一个新挑战。

橡胶是主要的大宗商品之一，从橡胶原料变成轮胎要经历多个环节，比如海外集中采购原料，到集港通关，再到仓储保管、流通交易，最后进入轮胎厂。

在数字化能力介入前，这是一个古老的商业模式。在大宗商品交易领域，很多订单都必须通过线下操作完成。在平时，所有人会习惯并接受，但疫情触发了需求痛点。疫情期间，许多大宗商品由于交通物流受限，长时间存放在仓库，线下人员作业受限，给仓储管理者和货主都带来了麻烦。

不仅如此，这种模式已经出现了不少不适应这个时代的长期痛症。中储股份战略客户部总经理，中储京科董事兼总经理高啸宇告诉《财经》记者，大宗市场存在交易不透明，权属不清晰，交割不便利的问题，导致金融机构认为放款风险较大，进入大宗商品交易供应链金融的意愿较低，“融资难是长期痛点。”

想要解决这个问题，就需要统一的数据平台，可以随时看到各个环节的数据，但国内的大宗商品物流服务商大多独立经营，仓库分散，仓储标准、合同和指令都不统一。

这样的痛点是否可以用创新的商业模式和数字化流程来解决？有没有可能打造一个大宗商品交易领域的京东商城？京东数科和中储一拍即合，双方共同迈出了一步。

2019年10月，京东数科与中储股份共同成立合资公司“中储京科供应链管理有限公司”，注册资本5000万元。这家合资公司的使命是构建大宗商品供应链协同平台。

中储股份是一家成立于1996年的大型仓储物流企业，目前业务涵盖期现货交割物流、大宗商品供应链、互联网 物流、工程物流、消费品物流、金融物流等领域。

今年 2月，中储京科的大宗商品供应链协同平台“货兑宝”上线，货兑宝平台以“真实库存交易 在线支付 即时转货权”服务模式，运用人脸识别、区块链取证、电子签章等技术，保证提货安全。对于大宗商品交易来说，每一个动作都很重要。货兑宝的要解决的问题是信息不透明问题，完成交易但提不到货，这种情况虽然并不常见，一旦发生损失严重。

在此基础上，中储京科又趁热打铁建立了可查、可验、可溯、防篡改的电子仓单体系，减少金融放款风险。

另一个配套举措是建立以“货”为核心的大宗仓储监管体系。仓库管理员可通过无人机自动盘点，3D建模、智慧叉车，电子围栏等智能化技术，实现智能化无人仓管；对货主来说，智能化仓储解决方案支持无人机自主飞行看货，自动追踪货品坐标，直播实时动态，货主可以在线实时查看货品最新动态。

“这一套下来，确实能够降低交易成本和管理成本。”高啸宇说。但他的目标不仅限于此，他更希望通过一整套的线上交易体系的打造，让此前沉重的大宗商品交易变得轻盈、简单，吸引更多交易在这个平台发生。

这是京东数科的目标。今年6月，京东数科提出”帮助客户和行业做增长“的概念，希望通过数字化技术，帮助客户实现长期增长，“以终为始，”谢锦生告诉《财经》记者，“只谈技术，不谈增长，都是耍流氓。”

另一个有巨大潜力的应用是，把AI和区块链等数字技术应用到产业供应链上下游，成为不同产业主体之间的“连接器”，通过技术手段帮助这些产业优化流程、实现防伪溯源等功能。

京东数科给到《财经》记者的数据显示，到今年5月，京东数科智臻链防伪追溯平台已有超13亿追溯数据落链，900余家合作品牌商，7万多件入驻商品，逾700万次售后用户访问查询，覆盖生鲜农业、母婴、酒类、美妆、二手商品、奢侈品、跨境商品、医药、商超便利店等丰富业务场景。

应用宽度方面，京东数科区块链电子合同、区块链商业秘密保护两大企业级应用，已经在人力资源、供应链、租赁等十余个场景中应用。效果方面，解决了众多中小企业签署纸质合同低效费时、且易造假难防伪的难题，将一份双方签署的纸质合同成本从25元降低到2元。

奔跑之中组织进化

当一个组织每年在以几乎百分之百的增量快速成长之时，要做到资源共享，快速应对外部变化，调整内部姿势就显得非常重要

京东数科的业务已经从金融类客户拓展到了更多的实体产业。下一个目标，是提升其他产业数字化收入占比。这意味着，京东数科的盘子里，除了金融科技，又长出了几种不同的主打菜。

多位接受《财经》记者采访的京东数科高管看好这一趋势。他们共同认为，基于目前京东数科的发展速度，未来可期。

一位资深数字化行业人士向《财经》记者评价称，目前的京东数科，业务的组合上外人确实有些看不懂，“他们目前的打法可能更像是在试探所有行业，最终找出最有价值和竞争力的行业。”

这也是京东数科现阶段的重点之一。在金融科技之外，他们需要通过长期的强化，给外界一个更丰满、更多层次的画像。

为了将新的市场做得更宽、更厚，围绕客户的需求，今年年初，京东数科做了新一轮的架构调整。目的是提供统一出口，为客户提供更多样化、更集中的产品和解决方案。

现在，京东数科的新架构分成三层，面向客户提供解决方案的行业层，提供产品设计的产品层，以及提供技术基础的技术层。现有架构的好处是，和客户的交流更便捷，“客户的需求不是单一的，通常需要解决多个问题，以前一个客户要对接好几条业务线，现在只需要对接一个人，就能拿出整体的解决方案。”京东数科副总裁谢锦生告诉《财经》记者。

总结来说，就是以前端客户为核心，客户需要什么，产品层和技术层就提供什么。

对于各个业务线来说，这样的集团化打法效率也更高，陈蕾说，过去他手里有20名左右的销售人员，带来的订单数量有限，“现在是100多位销售，他们在对接客户的时候，如果发现有营销的需求，就会把我们的产品放进去，能够快速起量。”

一位关注数字化市场的投资人认可这样的模式。他对《财经》记者评价称，这样的架构确实可以发挥集团军的实力，但有一个问题还需要京东数科去进一步解决：既懂技术，又懂行业的前台人才非常难找，京东数科的盘子会做得越来越大，对这样的人才需求也会越来越大，怎么做到人才的持续更迭到位，这看起来是小问题，其实是大挑战。

曹鹏也深知其中关切。去年年底，他的团队在为一个金融客户提供巡检机器人的合作咨询时，客户问，机房的门是关着的，机器人要怎么进去？“这个问题销售人员就回答不了，必须我们的技术人员去现场看了之后，提供相应的解决方案。”

新增人才重要，但现有团队的进化同样重要。从管理层到员工，能不能转变为以客户为中心的思维，这对京东数科很多员工来说，都是挑战。

互联网行业从业者最大的优势是独立性，创新的效率很高，但协同性相对较差，但京东数科面向的市场是 To B市场，需要集团军作战，需要更强的协同能力。