vbo是什么软件（却怎么都搞不好）

vbo是什么软件（却怎么都搞不好）这个想法不错，但实施起来效果并不理想。《哈佛商业评论》最近有篇文章《大企业创新的新模式》（），两位作者介绍了一种新的内部创新模式（VBO，风险收购），让大企业和风险资本合作，提升员工内部创业的成功率。大企业创新，这几年最流行的方式就是内部创业（intrapreneurs）。CEO寄希望投资员工在内部创业，培育出亚马逊这样的新生代巨头。

作者丨狮刀

编辑丨信陵

题图丨摄图

大企业创新，这几年最流行的方式就是内部创业（intrapreneurs）。CEO寄希望投资员工在内部创业，培育出亚马逊这样的新生代巨头。

这个想法不错，但实施起来效果并不理想。《哈佛商业评论》最近有篇文章《大企业创新的新模式》（），两位作者介绍了一种新的内部创新模式（VBO，风险收购），让大企业和风险资本合作，提升员工内部创业的成功率。

作者之一的Nitin Nohria是美国著名管理学家，曾任哈佛商学院院长（2010-2020），也是美国第一位来自非北美的商学院院长。另一位作者Hemant Taneja是老牌风险投资公司General Catalyst的董事总经理。

两位作者是印度裔，都有麻省理工学院的学术背景，也都是高产的管理学专著作者。但重要的是，他们的研究是基于自身丰富的实战经验，而不是纸上谈兵。因此，无论是对CEO、风险投资人，还是内部创业者，这篇文章都值得一读。

内部创业的窘境

作者认为内部创业者最常见的障碍就是得不到足够的尊重，造成资源不足。

内部创业者在获得企业内部的第一笔投资之后，往往很难获得后续的资金和人力资源方面的支持。

创业者需要与那些短期收益更大或是更具“内部合理性”的项目争夺内部资源。即便是那些开始盈利的创业项目，在大公司内部也很难获得尊重。

试想一下：一家年收入1亿美元的初创公司，在资本市场已经能获得很高的估值。但对于一家年入100亿美元的母体公司来说，这家孵化出来的小公司只能带来1%的收入增长，实在是微不足道。

已故的哈佛学者克莱顿·克里斯滕森对此有过经典的阐述。

在其代表作《创新者的窘境》里，克里斯滕森说，颠覆式技术之所以很难在大企业中诞生和成长，是因为公司的“既有业务”，特别是“成功的既有业务”，本身就是阻碍创新的因素。

克里斯滕森认为，经营活动需要不间断地倾注精力和注意力，随时应对日常危机。大企业为了实现利润最大化，需要有序经营，“既有业务”必须而且应该拥有最高优先级。

相比之下，新兴业务要么前途未卜，要么微不足道，在权衡之下极易被牺牲，从而失去发展的空间和资源。

但两位作者认为，通过设计一种新的融资机制，将内部创业者融入到风险资本的生态圈之中。

这样，内部项目就可以像外部创业公司那样，既能实现规模化的创新，也有机会获得可观的财务回报。创新者的窘境就此能够得到缓解。

作者把这种融资机制称为VBO（Venture Buyout，风险收购）。

VBO的价值和挑战

VBO这个词来源于资本市场常用的一种企业兼并方式，即杠杆收购LBO（Leveraged Buyout）。

杠杆收购的意思是收购方不需要出很多钱，而是通过抵押被收购公司资产/股权的方式去借债，之后用公司借来的钱回购老股东手里的股份，让老股东“套现”。因为用了债务，新股东得以用相对低廉的价格买下这家公司，即发挥了“杠杆”的作用。

作者认为，VBO和LBO有异曲同工之妙。

大企业虽然不缺钱，但他们仍然需要在合适的时机引入风险资本，将内部创业项目剥离（spin out）出去。唯一不同的是，杠杆收购属于利润驱动，追求的是现金流和盈利的增加，而风险收购更看重企业的成长性和单元经济模型（unit economics）。

将企业剥离有两个好处：

首先，内部创业者能获得足够的激励、明确的增长路径和时间表。

这几样东西是风险投资人工具箱里必备的，但传统的大企业却很难提供。

比如，一般来说，受制于整体的薪资体系，大公司通常很难对内部创业者提供明确且足够的“物质奖励”，从而导致无法吸引真正的人才。

同时，内部项目在成长到一定阶段，往往会并入公司的既有业务。虽然项目负责人会得到晋升，获得一些“奖励”，但既有业务的负责人往往并不适合领导一家创业公司。

其次，内部项目能获得更大的市场前景。

内部项目的诞生往往是为了解决母体公司的问题，但这种解决方案未必适合外部客户，或者规模上无法匹配，而VC/PE机构能够推动形成更通用的产品和服务。

从概念上说，VBO并不复杂，但操作起来也会有些障碍。

比如估值。大企业往往会高估自己的项目，同时低估VC/PE能带来的价值。

再比如，大企业通常希望能继续“管理”剥离后的项目，而投资人介入的前提是有权撤换不合适的项目负责人。

此外，对于风险承受能力，大企业和机构也有很大的不同。机构习惯了高风险高收益，项目失败是家常便饭，但大企业来说，风险承受能力要低得多。

VBO是当务之急吗？

作者认为答案是肯定的，因为大公司似乎别无选择。

一方面，大企业面对的数字化破坏性很大，且冲击日益加速，而企业建立新业务的传统方式遭遇困境。与风险资本支持的创业公司相比，两种体制下公司的发展速度简直是天壤之别。

另一方面，大企业自身也需要重构商业模式、用户体验、生态系统，以及通过人工智能和机器学习来发挥数据的价值。

在这种情况下，VBO为大企业提供了一种新的工具和机制来培育创新，而不至于过早地扼杀、吸收或是放弃内部创业项目。

同时，企业也能够借力风险资本的专长保持自身的创新活力。因此，企业获得的回报是大于风险的。

就VBO模式在中国的可行性，创业邦分别采访了几位国内的CEO、投资人和创业者。

一家新能源行业上市公司高管表示认同。他说：“引入VC有几个目的。一是需要多元化的股东结构，也是基于未来资本运作的需要。第二是希望能够引入外部资金，因为集团公司的资金总是有限的。第三，做创新不能够只靠大股东，要独立发展，需要有外部资源的导入。”

一家头部VC的合伙人也看好企业孵化的创业项目。他说：“在标的赛道差不多的情况下，我们会优先选择产业方孵化出来的公司，估值也会更好点。当然，集团也需要给标的方带来很多帮助，包括团队组建、业务构建、订单支持、客户资源等。”

一位出自青岛某著名企业的内部创业者说，企业鼓励员工内部创业有不同的考虑。有的目的明确，就是辅助公司战略，有的比较虚，说是培育创新氛围或是建立生态，也有的就是为了留住一些关键人才，甚至也有为解决干部员工的冗余提供一种过渡。但总的来说，与专业投资机构合作应该是大势所趋。

看来，大企业与风投结合，处理得好就能达到多赢。