pmo怎么做好（PMO全部精华看这篇就够了）
pmo怎么做好（PMO全部精华看这篇就够了）2. PMO的战略职能是什么？其中就有常见的如何制定项目准入、优先级划分、冲突管理等。1. 从企业级、参谋型到任务型，PMO在扮演着怎样的角色？PMO项目管理难题集PMO 全景图旨在还原呈现PMO体系框架及其九大模块。其中涉及：
PMO 因何而生
从成本中心到利润中心乃至于投资中心，PMO的天花板正在逐层被突破，但PMO的生存危机并未就此消散，能否度量和突显PMO的价值成为关键。
大部分PMO在组织中发挥着重要的作用并获得决策层、管理层、项目团队认可，但也有一小部分由于无法快速融入组织运作并创造价值而面临着来自各方的质疑，其尴尬原因在于……
在从日常经验技巧，到方法流程，到学科理论的三级跳中，我们PMO前沿一直在致力于寻找…
- 一个好问题，
- 一个好思维框架，
- 一个好方法论。
PMO项目管理难题集
- 在高度不确定性环境下，项目管理模式如何基于战略视角系统性、前瞻性地解决企业项目管理问题？
- 如何衡量PMO的收益？
- 如何定义项目成功？
- 部门互相扯皮、推委的现象屡见不鲜，一些很重要的信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽，怎么办？
- 大型企业如何设计项目管理办公室？如何高效运营 PMO？
- 我该怎么传递坏消息？
- 我无法让管理层协助解决问题或争端时，该怎么办？
- 每当我提出一个schedule都被要求压缩，怎么办？
- 我做了一些错误的假设，怎么办？
- 项目需求始终在变，而项目终点是一个移动的靶子，返工使得团队备受挫折，怎么办？
- 管理层说，干得不错，就是项目超支了、没按时完成任务、即使能按时在预算内完成但你的项目并不完美，怎么办？
- 当更多的风险是在项目执行很长时间之后才出现，怎么办？
- 管理层突然改变目标，我该如何调整方向？
- …………
PMO 全景图
旨在还原呈现PMO体系框架及其九大模块。其中涉及：
1. 从企业级、参谋型到任务型，PMO在扮演着怎样的角色？
2. PMO的战略职能是什么？其中就有常见的如何制定项目准入、优先级划分、冲突管理等。
3. PMO是如何监控项目重大风险和变更
的？针对不同量级项目的流程BPI
4. 中小型企业如何从零到一打造PMO卓越中心
5. PMO未来蓝图之成熟度模型测算以及PMO经理的职业规划路线图
6. PMO职业选手是如何预测并应对项目管理常识之外的情境的
7. 作为项目间的国务卿，PMO在方法论、项目组合等方面的敏锐度
8. PMO面对缘于范围蔓延、未知技术、商业论证所导致失败的分析及拯救方法论
9. 怎样度量PMO的价值并提升绩效
PMO前沿研究方向
综合国内外学者对PMO前沿探索，主要集中在5大领域：
1、基于多项目管理的TMT企业、中小型公司PMO组织结构设计及创新模式
2、PMO有什么用之战略职能，如组织级PMO视角下的熵权-TOPSIS法多项目优先级评价
3、PMO多项目管理中的资源冲突&配置、风险预警系统、研发管理模式
4、衡量企业PMO项目管理成熟度的新模型
5、如何提升PMO绩效
PMO的战略规划框架
四个关键点：
1. 规划框架主要涉及：
系统层：项目管理信息系统、失败复盘系统
PM层：PM标准/方法、PM指导/培训、PM持续改进/能力规划
PMO层：风险及收益管理、标杆管理、主要干系人管理等
2. 关注失败复盘系统，无论是整个大项目的惨败还是某些实验的失败，该系统必须识别出根本原因、制定后果系统性分析标准并提出消除原因的建议。
在项目复盘总结时，PMO leader必须考虑的3个关键问题：哪些做对了？哪些做错了？针对下一代项目的建议是？
3. 标杆设定，作为PMO战略规划中最具挑战难度的工作，需要经验丰富的PM参与。
他必须知道应该搜寻什么内容、提出哪些问题、对数据如何甄别和评价、怎样提出与公司能力匹配的战略建议等。这一切都将对公司盈利产生显著影响。近几年的一个新趋势，就是标杆设定正在跨行业、地理位置、网络节点进行标杆比对。
4. PMO能够支持公司战略规划的最佳方式之一，就是可行性研究和成本效益分析。
最终受命的PM必须在此前介入，如果对可行性研究过程中涉及的假设、约束条件和替代方案欠缺了解，则无法对之后的项目计划、可承诺范围、项目章程乃至于模板文件做出切合实际的贡献，反之，则可能对前端市场和客户做出更精准的承诺并由此提升出货量和销售业绩。
基于战略的项目组合管理模式是？
企业战略可以分为13类 每种战略都有无数的变种。
两大类：资本结构调整型项目和经营改善型项目。
- 资本结构调整型项目：涉及新产品研发、运作及迭代项目；新兴市场/新制造基地建设及改造项目
- 经营改善型项目：涉及为提升产品质量、降低成本、加快产出速度、改善绩效、信息/财务管理等的项目。
两者侧重点各有不同，前者着重于企业未来发展，后者致力于提升核心竞争力。
5要素，即：战略一致性、经济可行性、技术可行性、资源需求量、项目决策及实施。
如何设计&评估组织级PMO多项目优先级指标体系？
基本思路及框架:
- 财务维度研究若要在财务上取得成功，应该向股东呈现什么？即股东财务性成果以及实际价值转换的数量值；
- 用户维度探讨若要实现愿景，应该向客户展示什么？即客户满意度对企业战略发展的未来影响；
- 业务流程维度研究若要满足股东及客户需求，哪些业务应该处于领先？即如何完善企业内外流程以满足相关干系人
- 学习与成长维度探讨若要实现企业愿景应该取得怎样的长足进步，即变革和创新。
而这四个方向最终都将汇聚在以企业战略目标为核心的多项目管理。
在项目优先级评价中应用层次分析法和熵权法并结合两种权重计算方法产生新的混合权重计算方法。之后，通过TOPSIS逼近理想解法评价所赋予权重的矩阵，由此产生更加实用的组织级PMO多项目优先级评价方法。
- 层次分析法，简称为 AHP。通过将复杂问题分解成多个因素，将两两因素进行比较，根据比较结果来确定因素间的相对重要性，同时引入专家经验评价结果，从而确定各因素之间的优先级排序。层次分析法常利用构建层次模型来进行分析。
- 逼近理想解法(TOPSIS)，常用于解决多属性决策问题。通过演算得出备选方案结果与正理想解(最优方案)、负理想解(最差方案)的相对距离，将各方案到负理想解距离与到两种解距离和的比值作为评价排序依据。TOPSIS的原理就是要找到最靠近正理想解又远离负理想解的方案作为最佳方案。
如何衡量PMO的价值
由于无法快速融入组织运作并创造价值而面临着来自各方的质疑，其尴尬原因大致分5种：
1、没有核心职能故而无法提供亮眼的价值。
例如，PMO职能原就被战略/计划/财务/运营等多个部门分担，这些部门合作融洽，组织运营顺畅，使得PMO无法插手项目，甚至出现PMO需要与其他部门争抢的情况。
2、 PMO自身能力所限导致无法发挥应有的作用。
例如，PMO流程设计者没有一线实战经验，仅靠纸上谈兵或直接套用网上的流程和模板，导致项目团队频繁抱怨PMO所制定和提供的流程繁琐且无法应用。或者是在项目出现危机时无法力挽狂澜、辅导纠偏问题项目导致项目团队对PMO的失望。
3、PMO没有从端到端进行管控。
PMO无法有效引领端到端变革并遭到多方抵制，最终导致正常运营停滞而没有发挥出预期的效果。
4、领导对PMO提供的价值不满意。
例如：其实PMO在组织中的position很高且多数直接上通汇报高层，管理层希望获得更有价值的信息以助其及时做出决策，而此时若是马后炮式的报告、无法切中要害的长篇大论，将会不断挫伤领导对PMO的信心。
5、PMO没有主动“广而告之”其自身品牌价值。
例如：对其价值陈述太过模糊、没有量化且无法直接与组织战略和收益相关联等等。
PMO 价值度量 - 如果没有PMO会怎样？
逆向思考：如果没有PMO会怎样 ---
1. 如果没有PMO，组织间可能会同时并存多种汇报模式且甚至每个项目之间都会有很大差异。而随着PMO及其相关标准化工作深化，高层review项目的内容将更加精准且速度更快；
2. 在决策方面：如果没有PMO 决策大概率会经常被推迟，teams可能会更多地强调行动而非有意义的决定。正是PMO使得有意义的决策成为可能
3. 消耗会议增多：如果没有PMO，高层将不得不花费大量的时间、付出很大的代价去参加太多会议，“不是在会上，就是在去开会的路上”。而有了PMO以及更加高效的信息，管理层则可将更多的时间用于战略问题。
4. 在信息量方面：如果没有PMO，管理层所获得的信息量要么太少、要么太多，这都将严重影响决策的有效性。而有了PMO，管理层可以更加方便快捷做出决策。不仅于此，PMO作为从高层、中层到一线各层级之间的一座桥梁为各层级提供便利使他们更容易实现目标
PMO 价值度量 ：宏观 – 中观 – 微观
宏观上：实现项目、项目集和项目组合管理方面的成功，意味着组织能够选择正确的项目，并且能够正确地执行项目，进而可以通过项目的成功实施来实现组织的战略目标。这正是PMO的价值所在。
中观上：成功的PMO为组织带来的收益可以概括为三个方面 ---
1、客户价值增加（Customer Value Added）。
以系统交付为例，如果项目做得成功，那么客户凭借这套运行良好的系统系统可以获得经营业务状况的显著提升；与之相反，如果项目做得不成功，客户得到的可能是布满缺陷的系统，它不仅无法为客户的业务带来新增长机会，反而成为“置之无用、弃之可惜”的鸡肋。
2、经济价值增加（Economic Value Added）。
成功的项目可以给组织带来直接和间接的经济收益。例如：对于大客户项目可通过向客户提供高附加值的项目产品直接为组织换取高利润回报；对于内部项目亦可通过实施项目使得组织运作效率得到提升，间接地为组织贡献经济价值。
经济价值可以用项目收益、投资回报率、净现值、投资回收期、内部收益率等财务指标来度量。
3、人员价值增加（Staff Value Added）。
体现在项目参与者在参与项目前后其操盘水平、工作效率、工作质量等诸多方面，以及因此对团队成员自身职业价值的提升。人员价值增加也体现在组织的整体技能水平和整体成员价值的提升。
微观上：
定量指标
- 所有项目的营收增加；
- 项目所带来的新市场开发和客户数量增加；
- 成本降低；
- 项目的净现值（NPV）；
- 项目的投资回报率（ROI）；
- 项目的内部收益率（IRR）；
- 项目交付周期整体缩短的百分比；
- 项目组合中交付成功的项目占比
定性指标：
- 对战略的支持程度
- 客户满意度
- 市场美誉度
- 组织质量成本的变化
- 组织风险减少程度
- 成员满意度
- 组织项目管理整体水平的提升
如何让PMO演进为利润中心？
这是一个值得探讨的问题。或可基于对在高度不确定性下系统、前瞻性的战略视角，在一个财务期间内，根据既定的战略目标和举措，在多项目中发掘出潜在优质项目组合进行分阶段投资和“陪跑”，其展开则涉及产品市场预测、项目投资分析、项目方案决策、过程仿真、资源配置、资金计划等诸多方面。
如何通过PMO 提高项目管理成熟度？
相比于保证一个项目成功，追求大批量项目成功并非轻而易举，这取决于组织项目管理中整体成熟度水准。
那么，如何提升组织项目管理的整体成熟度？
仅凭建立一套体系，或者定期送几个项目经理去考 PMP 认证并不能从本质上解决问题。
PMO 提升项目管理成熟度的整体框架模型如图：其中，
1. 基本型 PMO ：对应项目管理成熟度的最高等级为组织标准和制度化过程，
2. 管理型 PMO：对应的项目管理成熟度等级为管理过程，
3. 战略型 PMO ：对应的项目管理成熟度等级为优化过程。
模型如何分解落地？
基本型和管理型
PMO 提升项目管理成熟度模型&任务分解
基本型 PMO：对应的项目管理成熟度，从低到高对应着3个等级（初始过程--结构化过程和标准-- 组织标准和制度化过程）
管理型 PMO 对应于等级四“管理过程”。
1. 项目管理支持：密切关注问题和突发变更 控制大概率和后果严重的风险因素 同时提供项目资源和费用估算等
2. 咨询和指导：问题项目会立即转入由 PMO 督察的恢复过程。
3. 过程和标准：项目管理方法已经成为标准，有项目中央文件知识库，PMO 对所选择的项目实行基准化以确保估算的准确性并提高估算技术。
4. 项目管理培训：项目经理必须进行高级项目管理课程培训，每个项目经理都要有与其职业生涯相适应的培训计划。
5. 项目管理工具：PMO 负责项目管理软件工具的部署以及推动软件工具的选择
6. 项目管理监控：PMO 负责组织技能数据库的开发、关键资源分配的协调、组织资源调整和资源计划。PMO 为组织管理提供项目偏差分析，负责维护所有大项目的可视化维护并确定项目报告汇总过程。
7. 项目管理考核：项目经理的绩效评价是由直线组织和 PMO 共同完成的。项目经理向直线组织汇报，但也对 PMO 负有间接责任。
战略型PMO
以实现公司战略为核心跟踪多个项目并提供整体解决方案，其中包括从把握战略方向到完成项目所需的一线运营支持。
SPO为实现其主要使命，将多项目管理与组织战略规划相关联以及提升组织项目管理成熟度，显现为6大转型特征：
战略型 PMO 对应于等级五“优化过程”。
1. 项目支持：提供项目管理的各方面支持 包括的九大知识领域 同时 还开展项目经理满意度调查工作 以识别需要改进的领域供今后的改进提升工作。
2. 咨询和指导：PMO中设立了一个专门提供项目指导和咨询的职位 即项目指导者 他对项目实行全过程跟踪 项目经理和团队成员也可以随时、直接与项目指导者接触。
3. 过程和标准：整个政府工程管理组织内部拥有各种项目管理最佳方法、过程 以及管理模板和管理工具 各项工作被推向了网络数据化操作 同时 还负责维护项目管理信息网络。
4. 培训：有全面的培训计划 包括成员、项目经理及实践团队成员的培训计划 支持并鼓励各类人员进行资质认证。
5. 项目管理软件工具：拥有一个强大的项目管理软件工具库 可以实时不间断的提供各类监控报告 维护项目管理信息系统。
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