木桶理论与优势理论（大木桶理论）

木桶理论与优势理论（大木桶理论）对于不给力的短板供应商如何拉长？我们需要有一个先选后拉的机制，才能快速拉出成果，以支撑我们的成长。所以，如何找到适合的供应商，建立一个合适的供应链，让供应链木板能够支撑企业木桶，则显得非常重要。越大的木桶，供应链的部分越大，越重要。然而，往往很多大的公司或是一些中型企业，在选择供应商的时候都是用成本导向作为选择供应商的主轴，所以，企业一直拉拔能力不足的供应商，因此就造成了这些供应商不足以支撑企业的成长。过去这样做也没有错，但未来却不见得是对的，因为，对短板的供应商，应先淘汰它而非拉长，因为一个脆弱的供应商越拉长，会造成组织更加脆弱。所以，组织内部的新能力的组合，意思是说，你如何能快速地、平准地将木桶拉长、无缝的拉宽，这也是精益与敏捷的能力的组合。以上是强调组织内的，其实还有一个部分，在企业木桶体系中是一直被忽略的，因为它是一截看不到的木桶，却一直在影响容积，它就是企业的供应链，它是属于组织

今天我们要谈一下大家熟知的木桶理论，以及它的延伸。

木桶理论，是指一只水桶盛水的多少，并非取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块。它强调的是要拉长木桶最短的木板，对组织而言则是要拉长组织的短板。

新木桶理论强调的是建置与强化“桶箍”。背后的意思是如何整合跨部门协同运作的改善与管理机制。这也是我们在精益运营与敏捷管理中所强调的其中一个很重要的部分。

在木桶理论中，形成一个木桶，还有一个桶底木板，我们常常忽略了桶底木板的重要性。这个桶底木板的大小影响到整个木桶的容积，整个木桶拉宽，容积会越大，所以桶箍跟桶身木板实际上是靠桶底来支撑的，桶底木板在组织中则代表产品的市占率。

所以，组织内部的新能力的组合，意思是说，你如何能快速地、平准地将木桶拉长、无缝的拉宽，这也是精益与敏捷的能力的组合。

以上是强调组织内的，其实还有一个部分，在企业木桶体系中是一直被忽略的，因为它是一截看不到的木桶，却一直在影响容积，它就是企业的供应链，它是属于组织外的部分。

所以企业木桶实际包含了两个部分，地面上的部分，叫组织内木板，是组织自我的能力；地面下的部分，是组织外木板，是供应商（链）的能力。这两个部分的木板会共同影响企业木桶的大小，即，供应商的能力会影响到组织内的能力的展现。

所以，如何找到适合的供应商，建立一个合适的供应链，让供应链木板能够支撑企业木桶，则显得非常重要。越大的木桶，供应链的部分越大，越重要。然而，往往很多大的公司或是一些中型企业，在选择供应商的时候都是用成本导向作为选择供应商的主轴，所以，企业一直拉拔能力不足的供应商，因此就造成了这些供应商不足以支撑企业的成长。过去这样做也没有错，但未来却不见得是对的，因为，对短板的供应商，应先淘汰它而非拉长，因为一个脆弱的供应商越拉长，会造成组织更加脆弱。

对于不给力的短板供应商如何拉长？我们需要有一个先选后拉的机制，才能快速拉出成果，以支撑我们的成长。

所以，选择和淘汰的合理机制，与肯给力的自愿拉长机制， 在供应链管理中是非常重要的，因此我们要做供应链管理的强化，以拉长企业的短板，支撑企业木桶变大，容积更大，市占率更高。