联想新技术最新信息（用联想再造联想）
联想新技术最新信息（用联想再造联想）其二，联想开始升级“用户服务思维”。“我们必须更贴近客户！”这是一位联想主管私下里的表态，他提到联想最近一年反复强调的“两个转型”，也就是以客户为中心转型和Device （设备）转型以及“三个赛道”（智能物联产品、智慧行业解决方案和智慧行业），认为这一切的一切其实都是基于对客户的服务。“联想本来就是一家执行力很强的公司，我们在客户服务这端一直没有松懈的”，他说。但同时，也充满忧虑：大背景是现在经济下滑和销量下滑的前提下，PC出货压力增大，如果业务仅仅围绕出短期的销售，动作严重变形，组织会脱离客户。按他所言：他经常建议团队——到一个城市督察，不着急转通路，先去企业的办公室打听打听。为什么用别人的电脑？联想的电脑有什么问题？即使要应付总部的各种合规流程，但这个时间是必须的。其一，联想士气被危机激发且空前团结。“联想其实一直在打仗!”一位联想山东经销商负责人在访谈中压低声音说，殷切、坚定的眼神让
2019年4月初，联想集团的全球誓师大会气氛异常火爆，整个演讲舞台很像一场业绩巡展。你很难想象杨元庆、刘军等高管如数家珍的列举了过去一年所有业务增长的所有数据，在谈到“面对风口联想需要战略定力”的时候，杨元庆的声音有些颤抖，可以感知他曾为此承受的舆论压力。而刘军谈到“联想800美元以上笔记本电脑22.5%的市场份额首次超过苹果”，几乎喊了出来。这些都是久经沙场的老将，今天回到了毛头小伙儿的战斗姿态，无所顾忌，大声宣言！此刻的联想太需要胜利了。
回顾2018，对于联想集团注定是不平凡的一年，这一年公司经历了创业35年来前所未有的煎熬、曲折和收获，跌入悬崖之后逆势崛起。单从资本市场表现来看，大盘血雨腥风，联想先抑后扬。4月26日，联想集团（00992）港股股价在连续跌落近3年之后至3.32港币的历史最低点，相比外界对后起之秀小米千亿美金市值的吹捧，联想全球化战略受到潮水般的攻击。而就在一年之后的2019年4月10日，联想股价逆市涨到7.58港币，暴涨到228.3%，这是2015年4月以来联想第一次持续性的单边上涨。与此对应的是港股和A股科技明星企业纷纷跌落，市值神话破灭，因为“创新乏力”倍受诟病的联想却重回《财富》杂志最受赞赏的大陆科技公司行列，美国《商业周刊》惊呼：联想绝地逢生，成为2018年中国最热门的科技股。
那么，这一年我们身边的联想发生了哪些变化？联想誓师大会的背后隐含着哪些战略性转变？这艘大船能否继续承载国人科技立国的美好愿望？为了回答这些问题，笔者历经4个月对联想中国区的北京、天津、山东、深圳等多个省市的高管、离职员工、经销商做了深入访谈，力求在争论之外客观呈现联想“智能化再造”的过去、现在和将来。
新思维：用“智能引擎”锁定“长期竞争力”
实际上，此刻，国内舆论对联想的观点对立依然超出想象。看多者底气十足的宣布：联想抗周期且宝刀未老，全球化开出硕果。但看空者依然纠结于这家全球PC之王是否拥有他们理解的技术？手机业务还有没有翻盘机会？骂联想成了“政治正确”，如何理性看联想成了一个辩论题目，甚至是哲学命题。抽象背后的逻辑，实际上没有任何一个评论者可以放下柏拉图《理想国》式的视角看联想，这很像联想高管乔健提到的逻辑——国人把联想当成“战略性品牌”寄予厚望，而联想在其成功历史中很多次用近乎《理想国》中“正义”和“理想”的逻辑阐述自己的社会价值，这同样影响批评者饱含深情；另一方面，很像约翰·罗尔斯《正义论》“未知之幕”的逻辑(也被翻译为“无知之幕”，哲学隐喻是人们在一个幕帘的背后商量好对于未来世界规则和角色的共识)，对于联想全球化的幕帘被拉开的时候如何判断其成功并没有一致的标准——有人定义技术领先最重要，有人看卖了多少硬件，有人定义市值是标准，但也有人看到的是全球化的抗周期性和可持续发展。对联想的分裂认知源自国人内心对中国品牌无限热爱以及对全球化企业成功标准的模糊认知。争论不可避免。
但联想在这次誓师大会上展现出来直面问题的坦率，前所未有，超出想象。刘军直言不讳的用“三股逆风”概括PC业务过去一年中国区面临的挑战：第一股逆风是供应危机，他披露由于供应链问题曾影响几百万台产品的缺货，带来巨大市场压力；第二股逆风被他定义为“市场寒流”。据他所言，2018年11月份的时候，IDC对于中国市场的预测还是非常乐观，到了2019年2月份的时候预测一下下调为-8.2%，3个月下调幅度高达近10个百分点，历史罕见；第三股逆风是“跨界竞争”，让本来已经进入下降期的PC市场竞争更加激烈。这样的逆风中，联想中国区PC业务实现5年来首次收入正增长极其艰难。
对此，刘军在访谈中解释说：“联想有一批老兵，不服输，不相信会输，他们现在抛开了所有包袱，所以超越了输赢”。不得不承认，联想“老兵”确实身经百战，而联想的最新提出的“联想智慧中国”首次将商用战略作为核心发动机驱动转型，尤其是把“智能服务”作为核心突破口，联想的“老兵们”在切换赛道开启新的战略想象。这是一个超越“红海竞争”、立足“未来竞争力”的转型。在访谈中，我们确实真切的感受到了前后对比的多种变化：
其一，联想士气被危机激发且空前团结。“联想其实一直在打仗!”一位联想山东经销商负责人在访谈中压低声音说，殷切、坚定的眼神让人难忘，背后是他100多平的联想产品展示厅。员工已经下班，他却异常兴奋的站了2个多小时，讲述脑子里振兴联想的蓝图。和联想合作十多年，这家公司给了他成功和尊严，改变了他的命运，这是真实的“民意基础”。“你要是说我们做经销商最看中赚钱，是真的，但是说对联想没感情是假的”，他说，在他眼里：小点说，联想的PC产品在市场上依然拥有很强的竞争力，是品牌货；大点说，联想哺育了一个时代，一批为梦想奋斗的人，经销商依然忠诚。这是一位普通的经销商，目前对联想有非常复杂的情感，很希望被倾听，和理解。“现在的联想，在我看来无非是转身慢了一点。但当初学戴尔、学惠普，这样一路过来，从来没有自满的意思，也没有懒惰”，他喝了一口水接着说，“联想智慧中国的这个转型思维，虽然我们还没有完全理解，但已经感觉到PC之外，公司有了新追求”。实际上，在2018年的最新战略调整中，联想通过电商平台、大客户模式等直达用户的销售通路所做的业务已经占到整体的45%左右，这无异于对经销商重新洗牌，但为了联想的复兴大家似乎都接受并支持“再造联想”。
其二，联想开始升级“用户服务思维”。“我们必须更贴近客户！”这是一位联想主管私下里的表态，他提到联想最近一年反复强调的“两个转型”，也就是以客户为中心转型和Device （设备）转型以及“三个赛道”（智能物联产品、智慧行业解决方案和智慧行业），认为这一切的一切其实都是基于对客户的服务。“联想本来就是一家执行力很强的公司，我们在客户服务这端一直没有松懈的”，他说。但同时，也充满忧虑：大背景是现在经济下滑和销量下滑的前提下，PC出货压力增大，如果业务仅仅围绕出短期的销售，动作严重变形，组织会脱离客户。按他所言：他经常建议团队——到一个城市督察，不着急转通路，先去企业的办公室打听打听。为什么用别人的电脑？联想的电脑有什么问题？即使要应付总部的各种合规流程，但这个时间是必须的。
其三，联想开动“商用服务”新马达。对于服务的理解已经被联想提升到战略高度，这个战略升级让中国区服务负责人戴炜异常振奋。戴是一个根正苗红的老联想，从1997年复旦毕业就加入了200-300人的联想，一直干了22年。他说大部分联想人一直处于“上战场”的状态。戴的过去一年异常忙碌，刘军一直在督促服务领域推动变革。一方面他负责的服务业务已经进入转型区域，公司提出“智慧联想，服务中国”的“日出东方”战略感觉每句话都是和服务相关的，“智慧服务”需要全方位的升级；另一方面，“服务”这两个关键词能否抽离出联想未来战略的全新动能，是否从基因上可以形成适合联想的独特竞争力？这不仅仅涉及到“智能”的指向，也牵涉到设备战略的焦点是在产品利润还是服务利润。总之，当“服务”被放在聚光灯下，他显得踌躇满志。而实际上，联想的服务能力一直被大大低估，这方面公司已经成为中国ICT领域最大的设备服务和IT运维服务提供商，管理的PC超过300万台，管理的服务器超过50万台，其中包括阿里云，腾讯云都是联想的超级客户。如果对比中国的腾讯、阿里、百度和华为等巨头，联想在解决方案和服务领域的能力也很均衡且始终站在第一梯队，逻辑并不复杂——解决方案服务最能体现一个公司长期积累的专业能力，需要弹性的文化支撑，这和垂直研发的深度不太一样。但批评的口水一直淹没这些事实。
其四，联想更加聚焦作风建设。从员工的角度，2018年大反转的背后是前所未有的决断，“中国区最近一年干了很多费力不讨好的活儿，啃的都是硬骨头！”访谈中，这位普通员工若有所思的说。他对联想中国区最近一年多的变革非常敏感，知道每一个动作背后都是硬碰硬的改变，开始有了长期的目标和视角。“作风很清爽，现在谈业务就说业务，以前闲事儿破事儿复杂事儿太多”，他固执的认为：“联想没有退步，没有做错什么，但是大环境迎来了两个重要拐点，一个是全生态产品打法升级，一个是全渠道O2O打法升级，联想现在跟上来了”。
以上只是走访和调研的小片段，我们可以感受到被舆论压抑的联想人内心充满了证明自己和表达自己的反弹，说这些的人都是刘军口中的“老兵”，也是一如既往奋斗的中坚力量。第三方视角我们也开始对联想人增加了更多同理心：辛苦：联想人在新的竞争环境中感受到前所未有的压力，由此超负荷工作；焦虑：这种焦虑既有对现状的不满意和更高期望，也有对于创新时代战略另辟蹊径的紧迫感；希望：这种希望来自于对集团转型的高预期，也来自于对中国区过去一年变革思路的认同。综合这些感受来看，“局中人”紧张却并不悲观，2018财年中国区营业额20%提升，利润贡献达到前一年的7倍，大家底气更足了。
可见，2018年联想中国区“大逆转”的背后除了“老兵们”一如既往的奋战，联想管理层痛定思痛的对长期的全球化战略做了非常深入的思考。舆论的压力正是推动新战略的催化剂，危机倒逼联想用更差异化、更长远的姿态布局未来！
新反思：用“战略创新”超越“红海竞争”
锁定长期战略后，需要硬碰硬的改变。这一年，联想中国区流传着32字口诀：“敬畏感恩，超越期望；双手沾泥，热血拼搏；颠覆常规，不破不立；同心合力，廉洁守信”。
“埋头把一件一件实事做好，再大的挑战也能走过来”，访谈中的刘军语气有些悲壮，溢于言表的是——“下决心”比“打大仗”更重要！刘身边的同事们观感来看，这一年中国区下决心解决几个“真问题”：
第一个“真问题”是 “用精品战略支持经销商”。联想渠道部内部流传这样一个故事：在北京的一家闹市区门店里，这家联想经销商每年有1000多万的营业收入，是一般纳税人，但税务局前些年几乎每年都让财务去写检查——为什么只交那么一点点的税？流水很高啊！？于是折腾了好几年反复查账，反复写检查，恳求税务部门理解。这是一个很真实的故事，也是真实的渠道挑战，联想品牌必须走精品高端化的路线，必须让经销商赚到钱。2018年，中国区整理产品线行动异常坚决，出手果断，将原来PC产品先200多个型号砍到游戏、超轻薄、商务和Yoga四条线，最后只保留50几个型号。在2019年初的CES展览上，联想全球一口气推出多个品类的“全域智能化产品”亮相，其中ThinkPad X1 Carbon、联想YOGA A940工作站等新品都是以高端化的姿态出现。此外，刘军主导的销售渠道变革把“经销商减负”作为重点，设立了独立的来酷合作模式，效果立竿见影，中小经销商不用跟着任务跑了，不用压货了，心里踏实了。这些切实解决一线问题的政策和创新让他们坚定继续和联想走下去的信心！
第二个“真问题”是“全渠道战略推动品牌再造”。过去一年中国区改革其实最核心的就是“全渠道”构建，这个全渠道构建一方面用京东等电商的犀利打法形成销量放大，锻炼电商线上作战的队伍，另一方面对线下渠道“洗洗澡”，挤压和淘汰一些低效率渠道，力求解决了之前对大的渠道代理的依赖，也切断了可能出现的利益交换问题，让销售回归了真实的状态。中国区在2018年的渠道变革中有几点共识正在形成：1，要做立体的全渠道；2，要按照产品线划分给不同的渠道不同的产品，保证专注；3，线上和线下是动态平衡的，4，有IT系统第一手数据支持决策，5，加大投入新媒体营销。
第三个“真问题”是“为未来做产品”。一位产品负责人指出：“联想是靠赚80后和90后的钱起家的，当初联想电脑几乎推动了中国的互联网兴起，靠的就是年轻人、学生军的购买力！”这个表达非常清楚，也很客观，仔细推敲起来，联想在1996年打1 1系列586电脑的时候其实是历史性崛起的开始，而1996年-2004年之后的全球化几年，也是这些年轻人长大和成为消费主力的几年，联想最黄金的时期就是靠布局年轻人，打长期战役成功的。放在今天的市场里是一样的，在目前联想品牌相对弱势的前提下，现在需要对标的可能就是00后，00后现在接近20岁了，他们生活在中国最发达的时期，思维是非常全球化的，城市化程度非常高，他们的购买力也非常强，如何抓住这一批年轻人的消费电子审美需求，瞄准未来3-5年的全球性趋势做创新，做产品，联想消费级业务才有重新爆发的可能性。而年轻化背后最根本的还是抛开眼前的KPI聚焦3-5年后的未来！据说在这一点上联想集团层面正在“未来PC”和“未来手机”上秘密投入巨资。
回过头思考，或许还是由于2018年的5G信任危机，以及业绩低谷的挑战，让联想超越红海竞争的决心果断坚决。客观上看，华为的崛起在消费电子行业中突破了基础芯片能力的鸿沟，华为占据了创新制高点；小米通过在Iot的布局后来居上，成功的在最新的商场消费场景和Iot创新赛道上形成竞争优势；而OPPO和vivo这样传统的消费电子厂商，已经深深的扎根中国广大3-5线城市的渠道，并通过成熟的品牌打法赢得年轻人的时尚化审美。加之B2B领域的浪潮等老牌劲旅和阿里、腾讯等商用领域后起之秀，联想辉煌时代所建立的全线解决方案业务架构，几乎在每一个点都遭受创新者的升维进攻。联想如果不能超越在每一个“红海”的厮杀和血拼，不能从自身30多年成长中提取独有的差异化竞争力，这场持久战注定前景悲观。
联想突然变轨。他们认为从时间点上公司到了重塑竞争力的重要时刻，所有高层都认为这是业绩止血后的历史性机遇。也有一种声音认为随着公司回归接近合理市值水平，应该勇于冒险做基础研发和深度创新。
新做法：用“智能魔方”重构价值想象
从周掌柜咨询长期对联想的观察和理解来看，这家公司复杂且多元。它的能力其实像魔方的颜色一样广泛分布在6个面的不同位置，但确实一直没有形成6个独立色彩模块的清晰战略姿势。而“智能化时代的引领者和赋能者”这个全新战略愿景客观上需要红、黄、蓝、绿等诸多色彩展现出清晰的一致性，“联想再造”本质上就是转动魔方，从最初一个切面的PC之王，转变到全业务的颜色斑斓之后，再次找回多面体的一致性——这就是新旧竞争力切换的本质逻辑。
对此，杨元庆和所有高管们面对一个犀利的追问：智能时代联想的优势到底是什么？有媒体形容：如果用智能基础设施建设、数据、算力、算法、行业理解这个简单的五维框架来评估联想的智能能力，联想的优势可能在1（基础设施）、3（算力），劣势是2（数据）、4（算法），5（行业理解）谁都没优势，比的是学习能力。对此杨元庆的回复非常务实，他认为：“过去的客户基础，信誉以及服务能力也是竞争力的考量。另外未来的数据包括三个方面，一个是企业信息化所产生的数据，这个企业自己拥有；二是互联网所产生的数据，这个互联网公司有优势 这个对消费类客户意义更大一些；三是客制化的IoT所产生的数据，这是联想力求突破的地方。联想不能说有什么优势，但是智能化是一个新课题，大家都在同样的起跑线上，更多的看学习能力和韧性毅力”。
以这个思考为出发点，我们可以感知到联想再造的两个根本性出发点已经与过去的设备思维有了颠覆式进化：第一就是对智能数据获取、应用的理解，这某种程度成为了智能联想的新资产，超越了设备量的传统认知；第二个就是落地解决方案服务被认为是联想的独特且差异化能力，这让联想客观抛弃了过去清晰的“刚性增长”思维，开启了学习、实践、应用、服务的“柔性增长”逻辑。这个逻辑虽然看似充满不确定性，并重新回到了对标世界强手的竞争队列，也历史性的开启了智能“无人区战略“的机会窗口，或许这就是“用联想再造联想”的想象力之源。
如果我们在从3S战略的落地进一步分析，这种战略思维转变的尺度不仅联想创业的历史上前所未有，对于中国科技公司而言，也是一个教科书式的参照：
关于智能物联网设备（Smart IoT），当联想重新审时智能时代设备和数据关系的时候，Device （设备增强）悄然间转变为“Date Device”（数据基础上的设备），目的是超越PC、手机、服务器的初级销量竞争，让联想的业务真正下沉到智能家庭、智能办公、智能设备应用的场景中，以数据牵引设备的创新和进步，而在杨元庆演讲中特意提到的“嵌入式模组”、“边缘计算服务器”等相应数据生态，解决方案的思维已经远远超越设备本身的思考逻辑。这和苹果2019年初突然变轨软件云服务的思维本质异曲同工；
关于“智能基础架构”（Smart Infrastructure），联想的进步已经非常惊人，4年前在数据中心这个领域还是一篇空白，现在已经有了60多亿美金的全球销售规模。而分析这个维度的战略优势，我们需要从联想的治理结构上找到全方位认知，由于中国中科院间接作为联想集团的大股东，联想在中央级超级计算方面，天然拥有其他公司无可比拟的优势和红利，而如果叠加联想以美国为重要支点的全球化布局，这个维度的基础架构能力横跨两个超级大国，很有可能成为再造联想最深刻的技术引领制高点。其中的不确定性有两个，一个是宏观的全球性政商环境，另外一个是微观的联想的软件能力，后者从历史的发展角度显然还不够，也没有通过应用类的软件协同设备，或者完善互联网应用布局，但这个短板如果补足，联想被诟病最多的缺少技术引领就会成为伪问题。
关于行业智能（Smart Vertical），这方面应该说是联想智能化变革的核心，但在世界范围内客观看待，也是所有巨头势在必得的新高地，机遇和风险并存，风险的本质就是对行业的理解、引领行业的水平以及解决方案的执行效率。实际上，包括微软、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯这些云服务巨头，在行业解决方案上也同样处于探索阶段。中国用户的需求与美国完全不同，大家更愿意用私有云环境形成独立解决方案空间，这极大的降低了行业应用的效率。
联想确实在致力于解决这个无人区难题。有这样一个石化行业的例子，在整个企业级智能服务领域非常有代表性。背景是：整个炼油的催化裂化环节有1000多个信息采集点，以前主要依靠熟练工人根据经验对温度、压力等进行调节。现在通过智能物联网设备和传感器收集数据，再用我们提供的大数据工具进行清洗、分析，能让机器自动调节、自动管理。联想在这个项目中帮助武汉石化把原油转化为汽油的收率提升了0.9个百分点，一年净利润提升5000万以上。这个项目完全颠覆了过去人们对联想PC之王的理解，虽然目前作为创业业务2018年营业额只做到了3000万美金。但从想象力上来看，就像前文提到的“转型魔方”一样，这种系统性解决方案能够重新调整能力布局，以客户痛点需求出发赋能行业，逻辑上“驱动生产力”在中国这样一个超级制造业大国潜力如何形容都不过分。
如果我们对“联想再造”做一个总结：在“PC重回第一”、“移动业务扭亏为盈”、“数据中心超高速增长”之外，联想提出了“3S战略”指向一个完全颠覆公众认知的联想。如果完成目前设定的2019年智能化目标，即——智能设备（Smart Device）营业额上要实现4倍增长，软件定义智能基础架构（Smart Infrastructure）营业额要再次翻番，行业智能解决方案（SmartVertical）营业额也要翻番。联想会彻底从设备赋能生产力的历史阶段，跨越到智能升级生产力的全新时代。
如果此刻我们对比2018年6月一片看空声中发表于FT中文网的《联想的诺曼底》，对于这家老牌科技企业的逆转之路似乎多了一些感知。联想这家公司在坚定全球化方面好的影响开始展现，所谓的原创技术薄弱弱点，在解决方案服务这个全新战略机会点上，新的科技竞争力凸显。而且，联想的组织自愈能力超出公众预期，能够抵抗如此猛烈的内外部压力。如上所述，新思维锁定“长期竞争力”、新反思超越“红海竞争”、新做法“重构价值想象”，在品牌美誉度还没有完全恢复的时刻，联想人的痛定思痛已经获得了阶段性成功。
眼下，并不是褒扬联想新战略的时机，太多的不确定性依然压制着这家传统科技巨头的前行。但新业绩的“气儿”正在影响更多的人，联想的“老兵们”度过了2018年的悲壮，在“诺曼底计划”战斗中从穿鞋的贵族正在蜕化成光脚的拼搏者，悲观和看空者或许需要重新思考自己的逻辑了。联想勇敢开启了智能无人区战略，为什么我们还用悲观的旧思维拒绝“联想”呢？
周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司创始人兼CEO，英国《金融时报》中文网专栏作家，知名商业战略专家，多家知名全球化公司战略顾问。周掌柜聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球20多个主要市场和国家做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、中国平安、德国博世等国内外多家全球化公司有深入研究。读者zhouzhanggui000。
