today便利店分析及建议（5000万人进店7亿多营收）
today便利店分析及建议（5000万人进店7亿多营收）除了自建鲜食工厂之外，其能自动排序商品贡献度、判断商品更换，和前台、物流、总部打通的后端系统，也由自建的技术团队开发，供应链和系统被宋迎春当做“任督二脉”。此外，Today在很多方面选择了开放、外包的模式，比如仓配交给股东心怡科技物流，70万 的微信粉丝数据挖掘交给神策数据。同时，Today将在2018年打造集天宫中央库存系统、天空库存管理系统、天马配调度管理系统、天象物流运营系统为一体的供应链云平台，让门店的配送得到保障，实现一日三配，用最短的时间将食物送到顾客面前。除此之外Today还将打造专门的“鲜生活体验店”，顾客可以在这里享受最“新鲜”的体验，以及“鲜便当”、“鲜烘焙”、“鲜咖啡”、“鲜蒸包”等各种鲜食美味。宋迎春认为，有两点决定便利店的生死存亡——第一要做到鲜食SKU占比50%、毛利贡献占比65%，第二要做到50%的SKU是自有产品，只有这样将毛利率最大化提升才能承受日益高昂的
便利店是餐饮连锁，鲜食很关键，只有如早餐、中餐、宵夜、小吃、下午茶等一日六餐连锁，这样才会有高频、高黏性。
没时间吃饭，来便利店，点份热餐、买杯咖啡、吃点零食，成为许多都市奔波的人群，“温暖”的选择。在Today便利店创始人宋迎春眼里，Today寄托着他想建立民族便利店品牌的情怀，以至他在门店接连亏损时依旧坚持，有国企2010年出价千万多元收购，反覆纠结后，他还是选择自己走。
不过从 2014 年进入武汉开始，Today进入门店规模快速扩张期，似乎经历了起死回生。2017年年底完成2亿元B轮融资，由信中利资本集团领投，A轮领投方红杉资本中国基金（简称“红杉中国”）继续增持，Today 投后估值超过 20 亿人民币。目前全国总门店数近 300 家，2017年服务5000万人次，做到7亿多的营收，增长率是114%。未来2-3年，Today 便利店计划以武汉为中心，渗透华中长沙、郑州、合肥、南昌等城市，之后进一步向全国扩张。其经验是值得借鉴的。
Today是中国本土品牌的代表之一，其主要阵地是武汉——经济发展快，人口结构年轻，便利店竞争相对没有南方沿海城市激烈。那么，Today便利店在后端、前端究竟做了哪些，到底有什么秘密呢？
鲜食很重要，卖标品是没有意义的宋迎春认为，有两点决定便利店的生死存亡——第一要做到鲜食SKU占比50%、毛利贡献占比65%，第二要做到50%的SKU是自有产品，只有这样将毛利率最大化提升才能承受日益高昂的租金。而这些高毛利产品几乎全部是餐饮食品，因此“便利店的本质就是连锁餐饮”。在产品结构方面，只有如早餐、中餐、宵夜、小吃、下午茶等一日六餐连锁，才会有高频、高黏性，“卖标品是没有意义的。”
强大的供应链体系是便利店能够高效服务、快速扩张的前提。宋迎春提到中日两国便利店发展间的差异。他指出，日本供应链后台非常发达，无需自己建立物流中心、鲜食工厂、面包工厂等基础设施，假如你开了家便利店，把前台品牌运营、产品需求做好，然后找工厂帮你研发生产出来即可。但国内情形则不同，过去传统便利店没有卖鲜食产品的，完全从0到0.1，得自己建工厂、管工厂，且行业还缺相关人才。
2016年初，Today与仟吉集团共同投资4000万元在武汉黄陂武湖建造了3800平米的鲜食工厂，主要生产便当、饭团、三明治、凉面、包子、热狗等产品，一期日产能可达10万份，实际供给2-3万份，除了Today便利店外，还以B2B形式供应一些大学、超市。
同时，Today将在2018年打造集天宫中央库存系统、天空库存管理系统、天马配调度管理系统、天象物流运营系统为一体的供应链云平台，让门店的配送得到保障，实现一日三配，用最短的时间将食物送到顾客面前。除此之外Today还将打造专门的“鲜生活体验店”，顾客可以在这里享受最“新鲜”的体验，以及“鲜便当”、“鲜烘焙”、“鲜咖啡”、“鲜蒸包”等各种鲜食美味。
供应链和系统是Today的“任督二脉”除了自建鲜食工厂之外，其能自动排序商品贡献度、判断商品更换，和前台、物流、总部打通的后端系统，也由自建的技术团队开发，供应链和系统被宋迎春当做“任督二脉”。此外，Today在很多方面选择了开放、外包的模式，比如仓配交给股东心怡科技物流，70万 的微信粉丝数据挖掘交给神策数据。
未来的便利店会将“便利”二字做到极致，便利店不仅仅是一家购买即时性商品或者解决一日三餐的地方，它还可以提供WiFi、充电、充值、代收、购票等等上百种服务。Today创始人宋迎春说：“‘鲜生活’将立足于数字化、数据化、平台化、智能化，实现以消费者体验为中心的数据驱动的新零售业态。”
2018年初，Today成立了超过200人的核心技术团队（注：5100万人工成本，占总部总人工成本的51%左右），以完成从传统零售型企业向新零售科技公司的转变，Today围绕信息流、物流、资金流、商流去重新构建整个技术平台。在实体门店购物，顾客可以直接在智能终端输入商品代码后计算总价，终端立即支付，甚至可以通过在Today消费信用记录实现“先买后付”。通过技术手段，减少了人工成本的支出，提高用户体验和工作效率。
加盟机制不同于传统毛利分成Today最特别的是加盟模式和管理方法。与传统的毛利分成加盟机制不同，Today选择收取加盟合伙人营收的4%，并且要求加盟合伙人初期投入60-100万元，这几乎占了开店所需的大部分费用（地租、装修、设备等）。宋迎春认为，这种高准入门槛自然地筛选了Today加盟合伙人在多方面的认知和能力——他们对于新零售行业未来的判断更长远有力、对Today品牌优势的认知更加精准，创业的决心也相对更大。“你会发现Today的加盟合伙人里有一些海归、企业中高管，这些有能力、资金的合伙人是我们最大的财富”。
目前Today 90%以上门店为加盟店，加盟合伙人主要在25-35岁之间，通过严格的多轮面试及经营实践筛选，特点是志同道合、热爱便利店和Today文化。据2017年1-10月数据，通过全部面试及培训后开店的合格加盟商占咨询 Today 的意向加盟商的3.5%。
开店后，在单店经营数据上表现突出的加盟合伙人可申请公司提供全额创业贷款用于开设第二家加盟店，或多家复数店。优秀的复数店合伙人可以通过竞聘成为片区、区域、城市合伙人，甚至加入Today总部担任管理者。目前，Today复数店合伙人在加盟合伙人总数中占比近30%，Today总部担任管理职责的加盟合伙人在总部员工中占比将近10%。Today 希望用三到五年培养创业者综合素质及管理能力，并提供赋能资金帮助其快速成长，以打造“小而美的创业联盟平台”。
Today便利店在2017年3月成立Today创业营，严格选拔32个各方面比较优秀的加盟合伙人参加，请企业家培训、带去日本考察；同时，该公司为每8家老店、每5家新店配备一个督导，每周都会去帮助运营，这类似于7-Eleven的OFC体系（终端管理体系）。由于后端体系搭建较为完备，Today开放加盟后的吸引力逐渐加强。
把门店运营做到极致，商品做到极致过去对每一家单店的关注不够，我们更多的是关注城市、商圈、老店、新店，我们未来所有的出发点是以一家门店出发去重新定义我们所有的标准、所有的赋能的方式方法。每一家门店在营销支持部和运营部的帮助下，把一年四季、十二个月、52周的目标全部做出来，如果门店没有清晰的每周的目标的话，你根本就无法实现年度的目标。
我们希望平均一年达到33%左右的增长，300万的销量增长到400万。毛利率我们希望帮助大家平均增长三个点左右，三个点背后是三个点的净利润。最终我们希望帮助大家去增加40万的净利润，去年你的毛利率也许是30%，是90万，今年的33%会达到132万，会增加42万，相当于增加210%的净利润。这个数据一点不夸张，如果回顾Today过去利润的增长，每年都是在200%左右。
所以我们极致是这样的概念，最终落到每一家门店的业绩、盈利，我们所有的行动、所有的指标、每一天、每一分、每一秒的时间都会落到这个点上。可以每一家门店就成为一家微小企业，一年突破一千万的销售。这是所有人共同去努力的目标，我们一定可以做到，无非就是不断的去把门店运营做到极致，商品做到极致，然后通过更多的技术、更多的大数据驱动大家，去帮助大家。
这个数据也许很多人说比较有挑战，我们希望今年Today的平均武汉门店销售额达到500万，但是你要知道日本有6万家便利店，平均每一家每一年的销售是1000万吗；711在日的2万家店，每一家的平均年营业额是1380万。
Today要进化成一家新零售科技公司。我相信这个过程一定是非常痛苦、非常有挑战的，但是如果Today不进化成一家新零售科技公司是没有未来的，在三年以后是没有机会的。
问：Today在武汉已有很多门店，在选址方面有没有一些诀窍？
确定一个门店地址，我们一般会做数据搜集。包括这个区域的人流量、消费群体的年龄层、收入结构等，然后再测算投入产出比是否合理。一般来说，我们会选择办公、学校、商圈这些地方，因为年轻人比较多。并不是说这些年轻人的消费能力有多高，而是他们能快速地带动身边人消费习惯的改变。
确定门店范围后，我们会选择第一地理位置，即拐角店。虽然这里成本高，但人流量最大，要相信最贵的位置一定是最好的。
问：武汉并不是一个“不夜城”，晚上10点之后很少有人会出门买东西，而Today是24小时营业，怎么解决成本问题？
宋迎春：其实Today在夜间最核心的价值不是做销售，而是做销售的准备工作。举个简单的例子，为什么白天在我们店里看不到上货、补货的现象？那是因为上货、补货、清洁等都是在夜间进行。夜间交通顺畅，交付成本低。
如果是白天做这些事情，会影响用户体验。所以，白天就专注做服务。营业24小时并不是为了销售而延长时间，更重要的是把每个时段用到极致。增加的成本无非就是1个服务员的工资，还有照明费用。其他费用都是固定的，租金用8小时也是用，用24小时也是用。
回顾宋迎春的经历，他着重提到了几点对过往的反思。
首先，他说在蒙牛工作的时候，学到了选择比努力重要，要选择未来性、朝阳的行业。落实到他便利店创业，他则提到要选对地方，Today便利店最初是在南宁，而想进一步发展为全国便利店，宋迎春看中了武汉。他指出，华中市场相对空白，而武汉是九省通衢，还是大学生人口最多的城市，加之城市化速度快，市场潜力仍待挖掘。
当问及一路走来所犯的错，宋迎春表示有很多，他强调了一点：太早跨区域。那时Today便利店在南宁刚1年，然后就跨区域到了长沙。后来他反思，企业规模从0到100，100到200，对体系、组织、供应链的要求均不同，市场的信心也不同，很快他们撤出长沙，“应该先深耕南宁，把南宁做得比较透。”2年后，Today才再次进长沙。
总结便利店是继百货和超市后线下最主流的零售场景，拥有巨大的网络价值与流量价值。国内GDP的增长、小规模家庭的增加及消费者生活节奏加快，使便利店行业迎来了快速增长期。Today抓住了华中地区内资连锁店的市场空缺，通过强管控的加盟扩张能力和区域性的深耕细作，现已成为华中地区连锁便利店的佼佼者。Today在供应链优化、差异化商品研发、信息系统应用、门店管理等方面的优势和创新，让大家看到 Today具有千亿级零售企业的基因。（91开店）
