用精益支撑乐购的供应链（用精益支撑乐购的供应链）
用精益支撑乐购的供应链（用精益支撑乐购的供应链）这些标准很好地诠释了五现精益原则，而且，它们还与之前讨论过的效 事及效能改善相互呼应；.将"一键式"补货机制作为目标·有反馈;.有计划;.在任何可以的地方制定清晰的标准并遵守纪律;
乐购曾在其业务中大力提倡精益思想。2003 版《精益思想》的封面引用了莱希的话:“精益思想对我的商业思维产生了巨大的影响。它并非仅仅告诉你如何提高效率，还会告诉你如何从根本上进行业务转型。”
莱希从乐购退休后，写了一本关于他在乐购任职期间所有经历的书-《管理十言》。书中的第八章全部用于讲述精益思想。尽管他所阐述的是最广义的精益思想，但他仍举了乐购运用精益思想来追求可持续消费的各项目标的例子。他在书中写道:“可持续消费取决于更少的自然资源所产生的商品和服务。运用精益思想，我们可以做到绿色环保，并且事半功倍。”他继而举了很多关于乐购和其他公司的例子，以此表明“事半功倍”的反直觉逻辑是怎样实现的。
在本章中，我们会探究乐购是如何通过有计划、有先后次序且协调的方式来运用精益思想的。乐购列出了供应链的运作规则(包括配送中心、运输、储存等):
·聚焦于顾客;
·有反馈;
.有计划;
.在任何可以的地方制定清晰的标准并遵守纪律;
.将"一键式"补货机制作为目标
这些标准很好地诠释了五现精益原则，而且，它们还与之前讨论过的效 事及效能改善相互呼应；
在生产实践中运用精益理论并使其持续改善供应链续活动是有一定困难 的。例如，一个应用思想如何从生产环境中产生?这是SCDP的主要目标 格雷厄姆。布斯(后担任乐购供应链发展及规划总监)曾是SCDP的主要成 员，他在《价值流管理》（value Srerm Mamagmemr)一书的序言中对乐购 19年所面临的困境进行了描述，并介绍了SCOP的许多成果，
项目刚启动时，精益制造这一思想只在工厂环境中得到了运用。这是有史以来第一次精益思想被运用在汽本产业以外的整条供应链统中。
依据 LERC 关于持续改善汽车售后服务的调查及《价值流管理》的其中一章，戴维·西蒙斯(David Simons)提出了改善供应链的四个阶段。
·第一步:控制--确保每一次供应链补货的时机和逻辑保持一致。改善算法，消除不必要的安全库存。在分销中应用标准运营模式。
第二步:时间--频繁订购，避免系统中的运送滞留。
·第三步:集中化管理--供应链内库存可见。在某一决策点将订单
合理化，最好在生产阶段。
第四步:组织--消除供应链中不必要的层级。
相关研究表明，在汽车售后供应链中推行这一系列改善措施与最持久的改善息息相关。
这一系列步骤是乐购供应链改善“路径图”的基础，它对 SCDP的研究成果进行了两项修改，这两项修改分别是:
(1)集中化管理，这在零售业中具有特殊含义，也就是说，传统配送中心作为供应商直接运送商品至商店的备选方案，已经被“协作”这一概念所取代;
(2)第二步(时间)和第三步(协作)被认为是重复的，并且需要重复多次以在能力增长之中实现改善。本书的作者之一巴瑞·埃文斯在担任乐购精益流程经理期间，曾面临在乐购供应链运营中找出精益改善机会这一任务。他要与 LERC 维持不间断的业务关系，LERC 期望为乐购的精益抱负扮演指导者的角色。LERC 的代表是戴维·西蒙斯，他和埃文斯将“路径图”的结构与乐购的种种细节联系起来。他们的研究成果最初发表在《物流与运输焦点》( Logistics and Transpor Focus)上。多年来，最初的版本被多次修订，并得到了各种各样的反馈，
具体如表 5-6所示。
因此，乐购的供应链改善战略在做什么、为什么、如何做和何时做方面是完整的。乐购的“计划一实施-检查”方法与“路径图”相互关联，并可说明它是如何与基本系统模型(见图 5-4)相适应的，卡迪夫商学院运用该模型与乐购共同开展工作。每一个可以增强能力的改善计划都需要进行检查，并且也会用结果适当地改善系统。
