腾讯ceo刘炽平 退休（腾讯的里子）

腾讯ceo刘炽平 退休（腾讯的里子）但这可能是一种错觉。刘炽平之于腾讯，绝不仅是一个可替代、升级的“职业经理人模块”。刘炽平也经常给人这种感觉——他不是技术出身，而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手，对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌，擅长投资并购、战略规划，而非激情澎湃地主导项目“前进、前进、不择手段地前进”。腾讯总裁刘炽平刘炽平另外一个身份则是腾讯的总裁。这是刘炽平在腾讯近15年来少有的，表现得不那么像职业经理人的时刻。很多时候，职业经理人被认为是淡漠的、冷静的，他们也许对成功极度痴狂，但对于“做什么”来达到成功并不在意，“超脱于业务之外”甚至被认为是一种美德。

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本文改编整合自正和岛文章《刘炽平：腾讯变革中的“关键先生”》

《皇家战争》这一款曾作为2018年雅加达亚运会比赛项目的竞技手游，是芬兰的游戏公司Supercell进行开发制作，但这家公司的ceo可能做梦也没想到自己的公司会被一个常年商务范儿，一点儿也不像有时间玩游戏的中国人给看上，并且这位中国人展示了自己在《皇室战争》中的战绩——全球97名。

这位商务范的中国人到来后，便将周围Supercell的员工纷纷打败，更没想到的是不久后这家芬兰公司就收到了此中国人所在公司86亿美元的支票，收购了他们84%的股份。

而牵头这场公司收购的，便是这个在《皇家战争》排名全球97名的中国人，刘炽平。

腾讯总裁刘炽平

刘炽平另外一个身份则是腾讯的总裁。

这是刘炽平在腾讯近15年来少有的，表现得不那么像职业经理人的时刻。很多时候，职业经理人被认为是淡漠的、冷静的，他们也许对成功极度痴狂，但对于“做什么”来达到成功并不在意，“超脱于业务之外”甚至被认为是一种美德。

刘炽平也经常给人这种感觉——他不是技术出身，而是管理咨询与投行背景的银行家、管理学高手，对公司运转所需的一切事务性工作了若指掌，擅长投资并购、战略规划，而非激情澎湃地主导项目“前进、前进、不择手段地前进”。

但这可能是一种错觉。刘炽平之于腾讯，绝不仅是一个可替代、升级的“职业经理人模块”。

1、刘炽平与腾讯的相遇

刘炽平可谓是马化腾背后最为神秘且低调的力量，刘炽平在腾讯还没有发扬壮大的时候便放弃了高盛的工作，选择了薪水仅有上一份工作的3分之一的腾讯，并且在背后默默为马化腾做了很多投资并购相关资本运作的事情，这让人不禁回想起了在阿里巴巴创业初期毅然决然选择加入马云的“财神爷”蔡崇信。

刘炽平少年时便是学霸，25岁拥有斯坦福和西北大学的两个硕士学位；30岁时已经是高盛亚洲投行部电信、媒体与科技行业组的COO。

而刘炽平第一次见到马化腾是在2003年。当时，他是高盛亚洲投行部的团队负责人，负责腾讯在港IPO的业务。

在谈判中，从一个细节能够看出刘炽平的特质——在接待马化腾时，他的团队每个人都掏出了印有QQ昵称的名片，由于香港办公室的防火墙限制，这些QQ账号是他请北京的同事们特地申请的。

而另一个细节则更加具有人情味。在双方因为估值问题争执不下时，刘炽平拉着马化腾，离开67楼的豪华办公室，下楼抽烟。比马化腾还要年轻两岁的刘炽平用两根烟的时间，让前者平复了心情，重新回到那张与技术、代码、产品似乎并无太大关联的谈判桌前。

自那时起，这个香港人给马化腾留下了深刻的印象。2005年，在第二次接到腾讯的邀约后，刘炽平成为了腾讯的首席战略投资官。当时，除了一个秘书之外，刘炽平没有任何下属，他的工作内容连马化腾都搞不太清楚。

这是刘炽平开启一系列大胆押注的开始，也是他人生中另一个“不太像”职业经理人的时刻。当时的腾讯拥有1000名员工，估值13亿美元，尽管依靠QQ占据即时通信领域的头把交椅，但这一领先优势并不稳固。一方面，彼时即时通讯的壁垒尚未彻底建立，除了MSN之外，诸多竞争对手都有一战之力；另一方面，前移动互联网时代，腾讯的收入大部分仰赖于移动增值服务，想要进一步做短信互联、虚拟运营商，多分一杯羹，几无可能。而已在美国上市的一批中概网络股接连暴跌，令腾讯也陷入风雨飘摇。

在这个时间点选择加入腾讯，对于“聪明人”来说，并不是一个好决定。但刘炽平意识到，腾讯是能够真正发挥自身能力的地方——战略规划、投资并购、投资者关系是他的长处，美国企业的成熟先进做法也为他熟稔，这些却是凭产品打天下的腾讯所缺失的技能包。

2、刘炽平在腾讯初期成功的并购管理

不到一年的时间，刘炽平成功地帮助腾讯率先从SP转身，走出了危机——他屡赴香港，经营投资者关系，说服投资者保持信心，维持股价；两次主导腾讯回购股票，提振投资者士气。同时，他进行一系列动作：从邮箱、游戏到内容增值服务，刘炽平挥舞支票簿，或收购，或投入。

然后，duang的一声，腾讯变了模样。以QQ为主干，以信息、沟通、娱乐、商业为重要分支，腾讯开始拓展、布局。之前看上去莫名其妙的落子，合并在一起，瞬间连缀做活。

2005年，也被后来的中国互联网史研究者们普遍公认为腾讯的转型年，当时的几次收购分别为腾讯带来了QQ邮箱、《QQ华夏》等优质业务。

能做到这一点，与刘炽平的“通透”不无关系。一位任职于腾讯的安全大牛认为，刘炽平最大的特点就是对事物的洞察力，“对于不懂的业务，只要听上五分钟，Martin就能搞清楚关键点，并提出犀利的问题。”

这种洞察力此后还会多次发挥作用。以前述的《皇室战争》而言，在被腾讯收购的两年之后，这款老游戏在换代速度极快的手游市场“老树发新枝”，冲入了2018年9月全球游戏收入榜前十，至今总收入超过20亿美元。这笔交易曾被专业人士看作是对腾讯的一次测试，“看看他们是否有能力成功运营从海外收购而来的公司。”

顺便说一句，当年在刘炽平的主导下收购的Foxmail是一个叫张小龙的技术人员开发的，后来他做出了微信，并从刘炽平直接领导的CDG（企业发展事业群）旗下成功孵化独立。

3、解决腾讯“外患内忧问题”，由闭环走向开放

在进入腾讯一年之后，刘炽平已经深得马化腾信任。2006年，他被任命为腾讯的总裁，负责公司日常运营。据说，在当年进行的一次内部演练中，5位联合创始人在虚拟演练环节都为自己任命了接班人，而马化腾选定的是刘炽平。

在“3Q”大战之后，我们见证了可能是中国互联网历史上最大的一次“原地掉头”。有人认为，这是只有马化腾才能做到的——身为互联网领域的霸者，却甘于制度性反思和承认错误，将原本以“闭环”为核心的腾讯，彻底转向“开放”。

刘炽平成为执行“开放”政策的操盘手，资本成为布局生态、连接合作伙伴的重要力量。2011年，腾讯成立50亿元规模的腾讯产业共赢基金，在一年里完成了40多次投资——这个数字比腾讯此前11年的总和还要多。“只求共生，不求拥有”，成为腾讯拥抱“开放”的新策略。在与几大头部合作伙伴的关键交易中，刘炽平都成功赢得了对方的信任，有风险投资家评价他，“总是有能力找到与潜在合作伙伴的共同点。”

在解决外患的同时，还要面对内忧——2012年，是中国互联网的分水岭，当年通过手机QQ发送的信息首次超过了PC。在微博战场失利之后，腾讯面临着掉队风险，留待争取移动互联网“船票”的时间窗口并不长。

原因并不难找——腾讯变得太大了。以无线业务、互联网业务划分的组织架构，很难对单个产品的多平台协同做出有效指挥，速度被拖慢，用户体验被忽略，内部协调成了大问题。一个最简单的例子是，要在PC版的QQ上增加“对已在手机QQ上阅读的信息取消未读提醒”的功能，成了一件需要跨部门沟通扯皮的事情。

马化腾发问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

刘炽平主导的大规模组织架构调整给出了答案，从事业部（BU）化转向事业群（BG）化。一字之差，背后是管理逻辑的深度变化。对原有业务进行较为彻底的梳理与重构，让每一个事业群的管理者拥有更高的权限，腾讯变成了一系列“小公司”的聚合体。

对腾讯内部进行大刀阔斧的调整，阻力可想而知。但我们所知道的是，刘炽平在当年的年会上说了四个字“不要抵抗”，之后组织改革顺利完成。

这是刘炽平又一个不像职业经理人的瞬间——在腾讯，他拥有不下于创始者的威信，这是他多年深耕与屡次正确判断所赢得的回报。

开放战略与组织架构的变革，带来的是接下来六年间腾讯的蓬勃发展——市值猛增十倍，跻身全球前五大科技公司，从社交通讯到数字内容，“开放平台”与“内部竞争”的合力，使腾讯出产的爆款不断，以微信为代表的一系列产品几乎成为互联网产品设计、运营的标杆。

在张小龙、天美工作室的名声越来越响的同时，刘炽平依然隐藏在幕后，极少发声。

4、C端业务饱和下腾讯对B端的战略布局

形势变化很快，又一个六七年过去，流量红利见顶，互联网进入深耕各行各业的下半场。过去在C端堪称王者的腾讯，在B端的发展却难与其地位匹配，“基因论”一时甚嚣尘上。

2017年末，刘炽平直接地表示了对公司B端业务的看法：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

腾讯聚焦产业互联网的具体动作落实在了整合成立云与智慧产业事业群 CSIG。CSIG 以腾讯云为根基，整合了医疗、出行、教育等产业平台，集中了腾讯在安全、AI、LBS 等领域的技术力量，将重点聚焦在 To B（企业）、To G（政府）业务上。

这一调整的核心是将云业务从 SNG 中拿出，并向客户提供统一服务的接口和界面。原腾讯 SNG 负责人汤道生被任命为 CSIG 总裁。

在刚刚披露的第三季度财报中，首次披露了云服务营收超 60 亿元。在财报发布后的电话会议上，刘炽平表示：「这项业务的利润率比较低，因为只是从事基础设施层面的业务，但是我们认为这些都是为未来发展进行的长远投资，假以时日，新的商业机会出现，云服务和工业互联网都会有新发展的机会，包括从「基础设施即服务（IaaS）」向「平台即服务（PaaS）」和「软件即服务（SaaS）」的转变，利润率和营收都会随之提高。」

确切地说，自2017年下半年以来，刘炽平对外发声的次数变多了，除了“To B基因论”外，他还首次解读了公司的AI战略：“我们会对AI进行持续、长期而有耐心的投资，因为我们坚信这是令人振奋的长远投资，而不是要在短期内直接产生收入。”

看过《一代宗师》的人会知道，“里子”出手的时候，一般都是沧海横流的至暗时刻。

今年，腾讯市值一度跌破3万亿港元，直至下半年才缓缓回升。分析者们纷纷寻找腾讯庞然躯体上的伤痕，其中最大的质疑便是C端流量的接近饱和，可能令原本在C端称王的腾讯难以延续其高速发展。在这样的背景下，内部的“赛马式竞争”不但不再是拓展与占领市场的最优解，反而可能成为低等级重复劳动和内耗的温床。

2018年上半年的一天上午，腾讯的40多位VP被集中到了深圳总部大厦，他们为腾讯攻城略地，是最了解腾讯的人。

召集者刘炽平准备了一个任务——请他们说出公司遇到的问题，并给出解决方案。一切都可以摆在台面上谈，大家互相进行有针对性的讨论、“会诊”。

下午三点，“总办”（最高管理层）成员悉数到齐，倾听各位VP回答一个问题——如果你是公司的CEO，现在你要怎么办？

这次会议让“总办”进一步明确了问题在哪儿，要怎么解决。毕竟，此时的腾讯已经是一艘有4万员工、家大业大的巨轮，自下而上的变革几无可能，自上而下的调整则必须顺势而行。“如果没想清楚就直接去做，这不是我们的风格。”参加这次会议的总办成员刘胜义说。

9月最后一天的清晨，刘炽平代表总办发出全员信，宣布了战略升级、组织重构的决定，网络媒体事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群这三个事业群打散重组，成立“云与智慧产业事业群” 和“内容与平台事业群”。

这一大刀阔斧的组织架构调整需要智慧，也需要勇气，牵扯部门、业务与员工如此之多，容易让人视为畏途。但对于刘炽平来说，他知道必须这么做——这将有效地减少“赛马式竞争”，让C端各项业务得到更大程度上的整合而非重叠，而整合的成果又将有效地帮助腾讯在B端打开局面。

当然，内部竞争仍然会存在。如刘炽平的表态：“我们以后会有更多资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队，对公司增值有贡献的团队，可以真正帮助其他团队成功的团队。”

这次组织架构调整也让腾讯的B端战略浮出水面。刘炽平明确提出“未来十年，将从消费互联网迈向产业互联网”，背后的含义不问可知——产业互联网对B端能力的高要求，将通过云与智慧事业群的努力来满足。

对于20岁的腾讯来说，这是一次新的冒险。

12月12日，腾讯2018年度员工大会在深圳春茧体育馆举行。在当天遇上寒潮的天气里，刘炽平提起冬与春的引喻，“不要小看任何一场危机，要做好充分准备；在最黑暗的时候也不要丧失信心；冬天练好身体，春天会迎来更美好的绽放。”

在游戏中总是冲在最前面的那个“热血马丁”，已经做好了准备。